Ушаков К.М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий

Подождите немного. Документ загружается.

N¹ 4, 2004 ã.

151

зают конфликты, качество отношений и теплый климат являются одной

из значимых организационных ценностей. Появляются требования к внеш-

нему виду и речи.

Организация больше поощряет хороших исполнителей, чем наруши-

телей спокойствия. Большое внимание уделяется контролю и монито-

рингу, причем важным представляется не что делается, а как.

Организация при этом может даже улучшить свои показатели, но уже

нет ожидания существенных достижений. Если руководитель не чувству-

ет опасности, то в организации может наступить следующий этап.

Этап бюрократизации

Характерен тем, что постепенно наступает господство правил и проце-

дур. Новационно ориентированные люди окончательно отстранены от про-

цесса принятия решений и их обсуждения. Эффективность деятельности

организации постепенно падает. Не устанавливаются причины возникно-

вения проблем. Поощряется лояльность по отношению к руководству. Ос-

новной критерий профессионализма сотрудников — их стаж и статус. Уве-

личивается количество межличностных конфликтов. Обмен профессио-

нальной информацией уменьшается. Господствует концепция личной бе-

зопасности. Все идет к наступлению этапа стагнации. При наступлении

этого этапа коммерческая организация умирает. Но бюджетные организа-

ции продолжают функционировать. В состоянии стагнации такая органи-

зация как школа может находиться сколь угодно долго, при этом за счет

собственных ресурсов она выйти из этого состояния не может. Необходи-

мо внешнее вмешательство.

Итак, попробуем представить эволюцию организации графически,

конечно, приблизительно, отложив по горизонтальной оси время, а по

вертикальной — результативность, эффективность деятельности (рис. 3).

Цифрами на графике обозначены этапы развития организации:

1 — зарождение;

2 — младенчество;

3 — рост;

4 — юность;

5 — расцвет;

6 — аристократизм;

7 — бюрократизация;

8 — стагнация.

152

N¹ 4, 2004 ã.

Пунктиром на схеме обозначены «траектории» движения организа-

ции при неэволюционных изменениях, например, навязанных органи-

зации ее руководителем. Как видно из рисунка, высший класс руково-

дителя — это удержание организации на этапе расцвета, и заключает-

ся он в том, чтобы, «поймав» неизбежный момент наступления «арис-

тократизма», сделать небольшой проект, который слегка нарушил бы

возникшую успокоенность и удовлетворенность, предоставив некото-

рые преимущества новационно ориентированной части организации.

Небольшое изменение не нарушит существенным образом расста-

новки сил в организации , не изменит заметно формальную и нефор-

мальную структуру организации и поэтому не вызовет большого со-

противления. Назовем эту замкнутую кривую «циклом расцвета» (на

рисунке она обозначена сплошной толстой линией со стрелкой) .

Можно затеять, конечно, и что-то пограндиознее, но при этом надо

понимать, что организацию отбросит на более ранние этапы, потому

что крупные проекты существенным образом меняют формальную и

неформальную структуру организации, расстановку сил, установивши-

еся «правила игры». Это потребует значительных усилий руководите-

ля, потому что придется преодолевать существенное сопротивление,

кроме того несколько снизится эффективность, а зачем?

Радикальные изменения, проекты стоит делать тогда, когда вы обна-

ружили, что организация уже основательно продвинулась на этапе

Рис. 3. Зависимость результативности

деятельности от времени

Âðåìÿ

Ýôôåêòèâíîñòü

äåÿòåëüíîñòè

N¹ 4, 2004 ã.

153

аристократизма или в воздухе пахнет бюрократизацией и у вас еще

есть силы, чтобы начать что-то новое. Если же под моим или вашим

руководством организация оказалась в положении стагнации, то «вы-

таскивать» ее будет уже другой.

Выше мы описывали эволюцию организации с момента ее возник-

новения. Говоря точнее, мы описывали эволюцию организационной

культуры, перестройка которой осуществляется на основании базо-

вых предположений.

Конечно, есть существенная разница между ситуацией, когда вы со-

здаете новую организацию и «наследуете» уже существующую. После-

днее происходит значительно чаще.

Первый вопрос, который возникает в этом случае, на каком этапе нахо-

дится организация, которую вы получили? Определение этапа ее эволю-

ции позволит вам достаточно точно определить характер проблем, с

которыми придется столкнуться. Второй вопрос, какова организацион-

ная культура этой организации и есть ли разница между ней и той, кото-

рую предлагаете вы? Ответы на эти вопросы позволят оценить уровень

сопротивления, который вы встретите при реализации своих замыслов.

Тяжелые проблемы адаптации возникают в том случае, если вы уже были

руководителем в одной организации и стали руководителем в другой,

причем обе эти организации находятся на разных этапах эволюции.

Кредит доверия, который в силу, как правило, большой властной

дистанции выдан руководителю в том случае, если он «наследует» орга-

низацию, дает возможность преобразований лишь в первое время.

Иначе говоря, если вы стали первым лицом, то люди, так или иначе,

ожидают изменений, одни с неудовольствием, другие напротив. Эти

ожидания, которые могут затухнуть, составляют ресурс изменения

организации в первый период времени.

В организации всегда есть люди и группы, которые не могли реали-

зовать себя в прошлых обстоятельствах и которые рассматривают ваш

приход как шанс. Возможно, эти люди составят основу вашей буду-

щей команды, может быть, вы приведете команду с собой.

С вашим приходом организация может начать процесс изменений,

достигнув нового уровня развития. В том случае, если вы получили

организацию, которая давно на хорошем счету, то согласно теории

эволюции изменения все равно должны происходить.

Смена первого лица — потрясение для организации, и это событие

154

N¹ 4, 2004 ã.

переводит организацию на более ранние этапы эволюции. Чем более

радикальные и быстрые изменения вы начинаете, тем на более ранний

этап будет отодвинута организация.

Возможно, что проводимые вами изменения приведут организацию

на этап юности или даже младенчества. Чем более «запущена» организа-

ция, тем на более ранние этапы она будет отброшена. Это связано с тем,

что серьезные преобразования приводят к значительному сопротивле-

нию. Преодоление этого сопротивления потребует централизации влас-

ти, разрушения действующей структуры и многих других вещей, харак-

терных, например, для этапа младенчества. Не следует забывать, что,

возвращаясь на ранние этапы, вы в перспективе имеете те же «ловушки».

Что касается моего опыта, то в редакции журнала «Директор шко-

лы», как мне кажется, я прошел «ловушку основателя», которой чрез-

вычайно опасался, и моей настоящей задачей является удержание орга-

низации на этапе расцвета, который, боюсь сглазить или ошибиться,

сейчас имеет место (во всяком случае, на тот момент, когда пишутся

эти строки).

Признаком этого для меня является «привыкание» организации к

постоянным изменениям. На протяжении последних нескольких лет в

управленческой команде редакции существует даже некоторое прави-

ло, которое заключается в том, что один проект задумывается (напри-

мер, возникла идея нового журнала: оцениваются его перспективы,

возможные проблемы, подбираются участники и пр.), второй прора-

батывается на конкретном уровне (например, готовится пробный вы-

пуск компьютерной программы, задуманной ранее ), третий проект

уже внедряется. Если таких изменений нет некоторое время, то у мно-

гих членов организации возникает беспокойство.

На кафедре, которой я руковожу, пожалуй, дела обстоят несколько

иначе. Там «ловушка основателя» тоже пройдена, но я бы оценил ны-

нешнее ее состояние как этап аристократизма, так как конвейер не-

прерывных изменений в настоящее время не работает. Я не могу ска-

зать, что их нет вовсе, но существенных ожиданий с ними у сотрудни-

ков кафедры не связано. Таким образом, для того чтобы вернуть под-

разделение к уже пройденному периоду расцвета, мне придется в обо-

зримом будущем произвести достаточно серьезные изменения, и чем

больше я буду с этим тянуть, тем более серьезные изменения придет-

ся предпринимать и тем больше сил они потребуют.

N¹ 4, 2004 ã.

155

еперь о групповом ресурсе вашей организации. До-

статочно большое количество руководителей в ос-

новном опирается на индивидуальные ресурсы сво-

их подчиненных, в состоянии оценить их силу и сла-

бости и представляют свою организацию либо как

набор профессионалов, либо просто как группу.

Команды

На первый взгляд звучит банально. Но приведу простой

пример. Каждый год весной, в начале лета наша кафедра

сдает план-отчет (кроме отчета об учебной работе туда

входит и план-отчет об исследовательской работе кафед-

ры). Как заведующий кафедрой, состоящей из пяти чело-

век, я опираюсь на индивидуальные ресурсы, и процедуру

написания отчета я организую следующим образом: со-

бираю всех сотрудников кафедры и прошу каждого в не-

дельный срок представить отчет о проделанной работе.

Через некоторое время, конечно с опозданием, получаю

соответствующие бумаги, пишу свою часть, введение, зак-

лючение и сдаю руководству.

Однако можно поступить и иначе. Если я опираюсь на

групповые ресурсы, рассматриваю свою кафедру как груп-

пу, то ту же самую процедуру я организую иначе: соберу

сотрудников кафедры, запру комнату изнутри и поставлю

задачу следующим образом: «Нам необходимо совмест-

но обсудить и ответить на вопросы, что мы хотели сде-

лать, что сделали, что не сделали и почему, с какими про-

блемами мы столкнулись и пр».

Можно утверждать, что результатом будет совсем дру-

гой документ, однако с точки зрения развития кафедры —

значительно более полезный.

Итак, групповой ресурс. Он или есть и используется, или

его нужно создавать. При этом следует иметь в виду, что

между понятием «группа» и «команда» есть существенная

156

N¹ 4, 2004 ã.

разница. Группа может стать командой, а может и не стать. Если ста-

нет, то возможности ее резко увеличиваются. Группы в организации

всегда есть, даже когда вы их специально не создаете. Работают ли

они на организацию? Часть, безусловно, нет, люди объединяются, на-

пример, потому, что одним транспортом едут на работу или придер-

живаются одинаковой диеты. Какая-то часть людей объединена неко-

торыми общими профессиональными взглядами и интересами. По-

тенциал именно этих групп представляет существенный интерес. Тем

более, если вы согласитесь с тезисом, что основным объектом управ-

ления сегодня следует считать именно группу. Команда от группы, как

правило, отличается наличием конкретной цели, более высоким уров-

нем мотивации ее решения, подотчетностью руководству, ограничен-

ным временем жизни.

Теперь о типах команд. Их несколько. Основные, которые нас инте-

ресуют, — управленческие команды и команды, ориентированные на

решение конкретных задач, — будем называть их «команды под зада-

чи». Сначала об управленческой команде.*

Сегодня нет руководителя, который бы не использовал термин «ко-

манда», как нет и руководителя, который бы ее не имел, не мечтал бы о

ее создании, не ставил бы эту задачу (если еще не решил) как приори-

тетную. Тем не менее эта задача явно не проста. По данным Ю. Синяги-

на, более 80% руководителей высшего управленческого звена фирм,

предприятий, организаций, административных управленческих струк-

тур на первое место в числе проблем, с которыми им приходится стал-

киваться, ставят подбор членов управленческой команды, поиск лю-

дей, способных к эффективному взаимодействию в ходе реализации

управленческих функций. А почти 64% руководителей считают, что ус-

пех возглавляемой организационной структуры определяется тем,

насколько эффективно подобраны ближайшие помощники.

Начнем с определения. Как мы понимаем, управленческая коман-

да — это группа сотрудников, ориентированная в первую очередь на

решение организационно-управленческих задач руководителя, обес-

печивающая усиление его влияния на организационную структуру и

людей в этой структуре как на явном, так и на латентном (скрытом,

неявном) уровнях.

* Синягин Ю.В., Ушаков К.М. Управленческая команда как способ самореализации

руководителя. М.: ИФ «Сентябрь». — «Директор школы», 2003, № 6.

N¹ 4, 2004 ã.

157

Обратите внимание, речь идет о решении организационно-управ-

ленческих задач именно руководителя, а не организации. И это прин-

ципиально важно для дальнейшего разговора. Это определение пред-

ставляется абсолютно реалистичным.

Иными словами, под командой понимается любая группа людей,

создаваемая руководителем в организации как на официальном, так

и на неофициальном уровне для решения его собственных задач, ко-

торые в различной степени могут совпадать с целями и задачами орга-

низации. Здесь уже пахнет крамолой, хотя только на первый взгляд.

Конечно, официальная задача, миссия школы — успешное обучение

подрастающего поколения. Однако эту задачу директор может успешно

решать, если будет занимать эту должность долгое время. А этого по

очень разным причинам может и не случиться.

Как это ни обидно, создание организации, как правило, вообще не

преследует цели блага ее членов. Имеется в виду цель создания новых

рабочих мест, но она не ведущая (кроме, конечно, таких примеров, как

общественные работы в США во время Великого кризиса).

Например, кафедра, которой я руковожу, создана для обучения ру-

ководителей управлению человеческими ресурсами, но вряд ли ее

открытие было связано с идеей создания комфортного рабочего мес-

та для нового заведующего. Скорее всего, создавая новую кафедру,

ректор имел в виду, что она и ее тематика будут полезны для Академии

с точки зрения решения организационно-управленческих задач.

Наше благополучие с этих позиций — возможное побочное следствие

существования организации. Особенность позиции руководителя в том,

что он отвечает за успешное функционирование организации как тако-

вой. Объективно он должен заботиться о благополучии. Конечно, имея

дело с конкретными людьми, зависящими от руководителей, мы по мере

сил стараемся облегчить их существование.

Однако основная цель руководителя — добиться выживания и успе-

ха организации как таковой, успешного достижения ее целей. А про-

изойдет ли это с этими сотрудниками или другими — вторично.

Нам, как подчиненным, чрезвычайно трудно согласиться с идеей та-

кого равнодушия со стороны организации. При этом у нас возникают

свои цели, связанные с обеспечением собственной безопасности,

сохранением рабочего места, увеличения оплаты и условий труда, ко-

торые имеют мало общего с целями, ради которых организация была

158

N¹ 4, 2004 ã.

создана. Возникают корпоративные (групповые) цели. Они существу-

ют всегда, невозможно заставить человека не думать о собственных

проблемах и путях их решения.

Таким образом, с точки зрения окружающего мира организация су-

ществует для решения какой-то задачи. Однако у сотрудника главной

может быть совсем не эта задача, ему нужно кормить семью, и он ис-

кал место работы, которое худо-бедно позволяет это делать. И такой

сотрудник в организации не один.

Недавно мне пришлось читать проект коллективного договора од-

ной организации, связанной с образованием (но не школы). Там был

один очень характерный пункт, идея которого заключалась в том, что

нельзя уволить человека по сокращению штатов, если он проработал

в организации более 10 лет. Понятно, что определенная группа со-

трудников была бы чрезвычайно заинтересована в принятии этого пунк-

та (групповой интерес), но его последствия для организации были бы

катастрофическими — типичное противоречие групповых и органи-

зационных целей.

Эти корпоративные цели для конкретных групп людей могут стать

важнее задачи организации. Иначе говоря, корпоративные цели мо-

гут противоречить целям организации, а могут (иногда) и совпадать.

При этом стоит иметь в виду, что сотрудники искренне поддерживают

организационные действия (не только словом, но и делом), когда орга-

низационные цели совпадают с их личными или с интересами группы,

которой они принадлежат.

В рассмотренном примере создания кафедры мы исходили из того,

что ректор, прежде всего, руководствовался интересами Академии.

Вместе с тем, как показывают исследования, это всего лишь одна из

трех глобальных задач, которыми руководствуется в своей деятельно-

сти реальный руководитель. Ориентация на интересы Академии отра-

жает «организационные задачи», выполнение которых определяется

самой должностной позицией руководителя. Это наиболее понятная

задача, которая вряд ли нуждается в пояснении. Для обеспечения ее

решения в управленческую команду руководители стараются подби-

рать профессионалов.

Вместе с тем создание кафедры вполне могло быть следствием со-

вершенно другой логики, например, поиск и создание внутри органи-

зации места для вполне конкретного человека, появление которого в

N¹ 4, 2004 ã.

159

Академии могло бы повысить ее статус, «сработать» на ту же органи-

зационную задачу, добавить в команду благодарного единомышлен-

ника, который, например, может поддержать научное направление,

разрабатываемое ректором. В этом случае решение организацион-

ной задачи, скорее всего, является вторичным. На первое же место

выступает задача, которую мы определяем как «кровную идею» или

«дело жизни» руководителя. Она придает личностный смысл всей уп-

равленческой деятельности руководителя, так как предпочтение при

формировании команды отдается единомышленникам.

Наконец, не исключен и еще один вариант. Та же самая ситуация, свя-

занная с открытием кафедры, может быть сопряжена и с попыткой

руководителя упрочить свое собственное положение как внутри струк-

туры, так и за ее пределами. Стремясь сохранить свою позицию рек-

тора Академии, он привлекает на свою сторону человека, который,

может быть, не являясь даже лучшим специалистом, оценит по досто-

инству факт своего назначения и отплатит руководителю поддержкой

в трудную минуту… Вот мы и получаем еще одну из задач руководите-

ля — обеспечение собственной безопасности, защиты. В этом нет ни-

чего дурного. Эта задача почти всегда актуальна для начинающего ру-

ководителя (хотя именно для него она самая сложная). Не менее важна

она и для руководителя «в возрасте», особенно в случаях как объектив-

ного, так подчас и субъективного снижения профессиональной само-

оценки на фоне возрастных кризисов.

Комплекс задач по обеспечению безопасности руководителя (вот

она латентная, скрытая функция!), сохранение позитивного измене-

ния и должностной позиции, поддержание позитивных взаимоотно-

шений в организации, материальное обеспечение своего будущего и

будущего своей семьи и детей, как правило, никогда не декларируют-

ся, хотя и довольно часто присутствуют на осознанном или неосознан-

ном уровне.

Если необходимо решать задачи безопасности, то в команду в пер-

вую очередь берут преданных и надежных.

Очевидно, что оторвать все задачи друг от друга сложно, да в об-

щем-то и бесперспективно. Они прочно связаны в единый узел. Одна-

ко их иерархия, конфигурация определяют специфические особенно-

сти управленческого поведения руководителя.

Как правило, в мотивах формирования команды присутствуют все

160

N¹ 4, 2004 ã.

три задачи, хотя всегда возможно выделить основную, доминирую-

щую на том или ином этапе.

При этом можно выделить интересные сочетания этих задач и обнару-

жить весьма узнаваемые для любого читателя фигуры. Так, например,

возможно совпадение кровной идеи и организационной задачи. В этом

случае мы имеем дело с глубоким личностным включением в деятель-

ность, а в крайнем варианте — с профессиональным фанатизмом.

Возможно и полное несовпадение этих задач, что ведет либо к поис-

ку возможности самореализации за пределами профессиональной

сферы, осознанной или неосознанной трансформации организаци-

онной задачи под свою кровную идею или задачу обеспечения личной

безопасности и др.

Возвращаясь к началу главы, еще раз отметим: команда, ее состав,

способы и принципы формирования — один из наиболее очевидных

способов самореализации руководителя.

Теперь рассмотрим команды, ориентированные на задачи.

Иметь такие команды мечта любого замученного неисчислимым ко-

личеством обязанностей и задач руководителя. Кто-то их имеет, кто-

то считает, что имеет, кто-то только хочет. Доминирование командной

культуры, особенно если во внешней среде она не очень распростра-

нена, требует чрезвычайно высокой и достаточно специфичной ква-

лификации руководителя.

Обращаю ваше внимание, что команда не создается приказом по

организации, так создается только формальная группа. Команда есть

возможный вариант эволюции группы, причем совсем не обязатель-

ный. Соответствующий способ организации работы привносит в жизнь

руководителя не только благо, но и огромное количество проблем. В

первую очередь, связанных с собственной квалификацией в этой об-

ласти. Есть еще одна ложка дегтя, которую я хочу добавить в океаны

меда. Я бы не рискнул сказать, что командный способ организации

персонала можно порекомендовать всем организациям без риска

получить кризисные последствия.

В принципе совершенно справедливо считается, что командный ре-

сурс — самый серьезный с точки зрения увеличения эффективности

деятельности организации. Ведь во многих развитых странах приходят

к выводу, что резервы увеличения производительности труда за счет

личной квалификации и интенсификации работы практически исчерпа-