Василенко В.А. Ткаченко Т.И. Производственный (операционный) менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

291

Часто при определении факторов, влияющих на какой-либо результативный показа-

тель, характеризующий качество, используют схемы Исикава. Они были предложены про-

фессором Токийского университета Каору Исикава в 1953 г. при анализе различных мнений

инженеров. Иначе схему Исикава называют диаграммой причин и результатов, диаграммой

«рыбий скелет», деревом и т. д. Она отражает логическую структуру отношений между эле-

ментами, этапами, работами, составляющими изучаемый технологический процесс. Схема

строится по принципу четырех компонентов, влияющих на качество продукции: материал,

машины, сырье, люди. При ее построении факторы располагаются по значимости (ближе к

цели строится более значимый фактор). При этом каждый фактор проходит свой цикл пред-

варительной обработки и может быть разбит на более мелкие или более детализированные

схемы.

Операции, составляющие обработку, показаны стрелками. Каждая стрелка сопряже-

на с оценками тех или иных показателей. Например, изделие нагревается – возникает необ-

ходимость в контроле температурного режима. «Рыбий скелет» является инструментом ло-

гического решения задачи.

Схема может применяться при анализе качества изделий в целом, а также отдельных

этапов его изготовления. Она состоит из показателя качества, характеризующего результат, и

факторных показателей (рис.4.17).

Рис. 4.17. Структура диаграммы причин и результатов

Построение диаграмм включает следующие этапы:

• выбор результативного показателя, характеризующего качество изделия (процесса

и т. д.);

• выбор главных причин, влияющих на показатель качества. Их необходимо помес-

тить в прямоугольники («большие кости»);

• выбор вторичных причин («средние кости»), влияющих на главные;

• выбор (описание) причин третичного порядка («мелкие кости»), которые влияют на

вторичные;

• ранжирование факторов по их значимости и выделение наиболее важных.

Диаграммы причин и результатов имеют универсальное применение. Так, они ши-

роко применяются при выделении наиболее значимых факторов, влияющих, например, на

производительность труда.

Отмечается, что число существенных дефектов незначительно и вызываются они,

как правило, небольшим количеством причин. Таким образом, выяснив причины появления

немногочисленных важных дефектов, можно устранить почти все потери[3].

«Большая кость»

«Мелкая кость»

«Средняя кость»

Показатель

качества

Факторные показатели

Результат

292

14.5. СТАТИСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА

В основе статистического контроля качества лежит фундаментальное предположе-

ние о том, что идеальное качество, по всей вероятности, недостижимо и, очевидно, слишком

дорого, чтобы к нему стремиться. Теоретически это действительно так. Как бы хорошо ни

был настроен производственный процесс, как ни малы были бы различные допуски, факти-

ческие характеристики продукта (вес, толщина и тому подобное) будут следовать законам

(скорее всего, нормального) статистического распределения [1].

Поскольку нормальное распределение не имеет четких границ, в теории возможно

любое значение рассматриваемого параметра. Один из вариантов устранения брака – это ин-

спекция всех без исключения произведенных единиц продукции, но и это не гарантирует

устранение всех дефектов. Процесс технического контроля сам, по себе подвержен браку.

Возьмем производство, дающее 5 процентов некачественных изделий, и инспекцию с такой

же 5-процентной частотой отказов. Это значит, что 5 процентов брака будет пропущено при

контроле, так что на следующую стадию попадет 0,25 % (0,05 х 0,05 х 100) изделий с дефек-

тами. Даже если проводить вторую очередь технического контроля, останется 5 % от 0,25 %,

или 0,0125 % брака. Это менее 1 на 10000 изделий – мало, но все же не ноль.

100 % контроль качества, когда проверяются все без исключения изделия, не может

быть применен, если в ходе инспекции продукт портится или разрушается. Проверка на со-

противление деформации, электростатическую силу, горючесть и тому подобное – все это

может проводиться лишь с выборочным количеством изделий.

Статистический контроль качества исходит из предпосылки о том, что при невоз-

можности достижения идеального качества допустим определенный уровень дефектов, для

проверки которого могут быть созданы методы выборочного контроля.

Статистический контроль качества связан исключительно с браком. В нем не делает-

ся попыток обнаружить причины или природу дефектов – только их присутствие. Поскольку

вопрос заключается в том, является ли предмет бракованным или годным, он подчиняется

биномиальному распределению, но, так как размер выборки обычно бывает относительно ве-

лик, а доля дефектов – мала, используется распределение Пуассона.

При оценке выборки изделий из партии, что обычно происходит на последних ста-

диях технологического процесса или по приемке партии покупателем, существуют три аль-

тернативы:

• принять партию;

• взять новую выборку;

• забраковать партию.

Если партия отбраковывается, возможны следующие варианты:

• 100 % инспекция и перевод дефектных изделий в отходы;

• 100 % инспекция и реклассификация либо переделка дефектных изделий;

• переделка всей партии;

• реклассификация всей партии по менее качественной спецификации.

Покупатель, конечно, переделкой заниматься не будет, а за другие варианты будет

ждать от поставщика финансовой компенсации.

В сфере материального производства, где можно «пощупать» продукт существуют и

другие методы контроля качества. Сложнее обстоит вопрос с контролем качества услуг, как

неосязаемого процесса. Повышение эффективности производства тесно связано с удовлетво-

рением запросов клиентов. Направление повышения качества по обслуживанию клиентов

можно рассмотреть по этапам процесса предоставления услуг. Начальные этапы – формиро-

вание перечня услуг и процедуры обслуживания – являются основными, где закладывается

уровень качества. Содержание этих этапов во многом определяется нормативами и техниче-

скими условиями, а также спецификой продукции производства.

293

Часто предложение ряда услуг проводится с целью привлечения клиента к основной

продукции.

В производстве – это скидки на покупку продукции, услуги по упаковке и доставке

продукции. В сфере услуг, например в отелях, – это дневные спектакли, вечерние просмотры

фильмов, поездки в выходные дни за город, экскурсии и т.д.

Система информирования клиентов о продуктах и услугах часто приобретает форму

рекламы, где клиенту показывается, как потреблять данную услугу.

Важным условием привлечения клиентов является внешняя среда, в которой обслу-

живают клиентов и где взаимодействуют продавец и клиент. Это могут быть различные ма-

териальные элементы, помогающие увеличивать уровень качества обслуживания. Например,

одежда служащих, оборудование, кредитные карты и др.

Качественные системы контроля, применяемые для оценки продукции, в полной ме-

ре не могут быть использованы для оценки уровня обслуживания клиентов.

В этом случае в качестве способа контроля обычно используется детальный разбор

процесса обслуживания и предоставления услуг клиентам.

Дополнением к контролю процесса являются использование результатов различных

методов обследования целевых групп и групп специалистов, проводящих изучение запросов

клиентов, информация в прессе, реклама и др.

Контроль качества проводится по двум направлениям:

• что является предметом обслуживания (услуги) клиентов;

• как проведено обслуживание или предоставлена услуга. Высокий уровень оценки

удовлетворения запросов клиентов достигается полнотой совокупности обеспе-

чения этих двух сторон качества.

Основными критериями оценки качества обслуживания являются:

1) полнота понимания всей совокупности потребностей клиентов по качеству об-

служивания и предоставления услуг.

Оценивается работа менеджеров и их понимание потребностей и запросов клиентов,

а также возможности ресурсов по удовлетворению этих потребностей;

2) соответствие качества услуги с нормативами и спецификациями по процедуре ее

представления. Критерий эффективен при условии, что процедура обслуживания клиентов

разработана оптимально;

3) соответствие предоставления услуги информации во внешней среде о возможных

условиях услуг и организации. Реклама, обещающая больше, чем возможно выполнить, при-

водит к возникновению проблем с клиентами. Однако, с другой стороны, информация, полу-

ченная клиентами о желании организации облегчить решение их проблем, воспринимается

как положительная деятельность;

4) оценка восприятия услуги заказчиками. Уровень оценки оказанной услуги во мно-

гом зависит от того, удовлетворяет ли она или превосходит ожидания заказчика.

В целом эти критерии контроля качества позволяют выявить возможности возник-

новения проблем, на решение которых необходимо обратить внимание.

Количественными критериями оценки являются показатель полноты/скорости раз-

решения жалоб и показатели анализа затраты/выгоды.

Информация об уровне качества продукции и услуг, предоставляемая клиентам, на-

чинает реально воплощаться в изделиях и услугах с этапов проектирования изделия, обеспе-

чивается на этапах изготовления и проявляется в процессе использования (эксплуатации).

Тенденции в проектировании изделий и услуг тесно связаны с программой по управ-

лению качеством производства в целом. Основное внимание – на удовлетворение запросов

потребителей и повышение конкурентоспособности, сокращение сроков запуска в производ-

ство, снижение времени на изготовление изделия.

Для обеспечения высокого качества продукции необходимо, чтобы разработчики и

изготовители совместно с представителями отделов технического контроля, материально-

294

технического снабжения, сбыта, маркетинга, дизайнерами заказчиков и отдела финансов вы-

рабатывали концепцию проектирования.

Это позволит обеспечивать достаточную технологичность изделия (производствен-

ную и эксплуатационную), что в дальнейшем может привести к обеспечению минимальных

отклонений от расчетных характеристик по важнейшим параметрам конструкции.

Работники службы материально-технического снабжения участвуют при разработке

технических требований, производственных графиков и планов поставок с учетом потребно-

стей конструкторских и производственных подразделений.

Они также участвуют в разработке спецификаций, чтобы не только обеспечивать

технологичность материалов, но и производить закупки по приемлемым ценам.

Участие служб снабжения обосновывается рядом причин, среди которых:

• возрастание требований к качеству и надежности изделии;

• стремление к сокращению цикла разработки продукции;

• быстрые изменения в характеристиках материалов и комплектующих;

• стремление к более полному использованию существующего оборудования и тех-

нологий обработки ресурсов. Таким образом, службы поставки ресурсов и каче-

ства, а также будущие поставщики закладывают уровень качества и надежности

изделий на этапе проектирования.

Участие поставщиков в проектировании позволяет иметь данные о затратах на по-

ставку ресурсов и использовать затем эти данные для поиска путей снижения этих затрат.

Совместное проектирование позволяет, начиная с ранних стадий проекта, одновре-

менно разрабатывать изделие и процесс его производства. Это позволяет определить произ-

водственные мощности и возможности, предусмотреть вариантность выбора материалов и

процессов, выбрать оптимальный процесс изготовления изделия.

Появляется возможность с ранних этапов подготовить необходимые оборудование и

инструменты, а значит, сократить сроки запуска в производство.

Дизайнеры должны работать в тесном контакте с представителями производства,

чтобы быть уверенными, что проект можно реализовать, т.е. что производство или сервис

имеет оборудование, мощности и уровень мастерства, необходимые для реализации кон-

кретного проекта изделия или услуги.

Повышение качества продукции и сокращение длительности проектирования обес-

печивается также использованием прогрессивных информационных систем и технологий,

методами динамического и имитационного моделирования, компьютерного и модульного

проектирования и др.

Качество создаваемой продукции определяется также факторами и условиями

управления. Традиционно факторы управления качеством подразделяются на качество пред-

метов труда, качество средств труда и качество самого труда.

Предмет труда в промышленности – производственный проект. Применительно к

производству и услуге это рабочий проект с конструкторской документацией.

Качество проектов определяется прогрессивностью технических принципов, зало-

женных в изделие, удельным весом новых. запатентованных разработок, уровнем апробиро-

ванных новых идей, технологичностью конструкторских решений, прогрессивностью мате-

риалов и готовых изделий в конструкции, а также применяемыми методами исполнения про-

ектно-конструкторской документации и др. Использование оптимизационных методов при-

нятия решений позволяет повысить уровень обоснованности проектных решений.

Качество средств труда зависит от качества ресурсного и информационного обеспе-

чения, уровня технической оснащенности труда и процессов проектирования, а также каче-

ства управления этими процессами.

Посредством параметров качества труда оцениваются мастерство работающих, ус-

ловия их труда и мотивация, производительность, степень выполнения проекта, процесс кон-

троля для оценки соответствия и корректировка действий (например, через решение про-

блем) по мере необходимости.

295

Литература

1. Гэлловэй Лес. Операционный менеджмент. – СПб: Питер, 2001. – 320 с. – (серия «Теория

и практика менеджмента»).

2. Василенко В.А., Мельник И.Е. Стратегии и инновации в системе менеджмента: Учебное

пособие. – М.: МГИУ, 2001.- 418 с.

3. Производственный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, А.В. Бандурин, Г.Я.

Горбовцев и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 583 с.

4. Минаев.Э.С., Агеева И.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17–

модульная программа для менеджеров „Управление развитием организации“. Модуль 15.

–М.: ИНФРА-М, 2000. – 256.

Глава 15. Оперативное управление и пути совершенствования

производственных процессов

15.1. Сущность и задачи оперативного управления

Оперативное планирование и управление является частью общей системы менедж-

мента и направлено на решение комплекса задач во времени и пространстве, связанных с

контролем, учетом и регулированием хода производства работ в соответствии с запланиро-

ванными показателями.

Оперативные планы составляются на основе годовых и квартальных планов в разрезе

– месячных, недельно- (декадно-) суточных и даже внутрисменных интервалов времени.

Отраслевое управление производством включает комплекс работ по организации раз-

работки и выполнению планов производства продукции на уровне цехов, участков и рабочих

мест, обеспечению их необходимыми ресурсами, контролю и регулированию хода производ-

ства в соответствии с установленными планами и заданиями.

На уровне предприятия оперативное управление осуществляется для решения прин-

ципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, обеспечения

внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, тру-

довых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламента-

ция выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и но-

менклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производ-

ственной ситуации.

Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном мас-

штабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изде-

лий.

Временной горизонт оперативного управления для цеха может быть в пределах меся-

ца, а участка (бригады) и рабочих мест – в интервале недели – смены. Для межцехового

уровня этот интервал расширяется от месяца до квартала.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с

технологией и регулированном (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняе-

мые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода

производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход

производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе

непрерывного (повседневного) контроля и регулирования хода производства, оказывая целе-

296

направленное воздействие на рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвер-

жденных производственных программ. Это достигается выполнением следующих условий:

• четким распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, су-

тки, смена);

• строгой регламентацией технологического процесса для цеха и участка в поде-

тальном и узловом разрезе, а для рабочих мест – в подетально-пооперационном

виде;

• четкой организацией сборки, обработки и анализа информации о ходе производст-

ва;

• комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки

вариантов управленческих решений;

• повседневным анализом и руководством ситуацией в каждом звене предприятия;

• своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению

нарушений в ходе производства или быстрого его восстановления в случае откло-

нений.

Оперативное управление производством осуществляется на основе оперативно-

календарного плана (ОКП). Составление оперативно-календарного плана запуска-выпуска

деталей для цехов серийного производства – сложная, трудоемкая работа, требующая пред-

варительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выполнения

характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирова-

ния[1].

В отличие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой,

здесь производство деталей в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда ста-

бильный характер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен

определенным требованиям: либо сборки изделий, либо условиям поддержания на норма-

тивном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и центральном складе

готовых деталей предприятия.

Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и установление основных

факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запус-

ка-выпуска деталей.

ОКП разрабатывается в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполне-

ния тех операций, которые должны контролироваться и которые следует строго выдержи-

вать.

Это положение упрощает процесс разработки ОКП и позволяет использовать при рас-

четах эвристические правила, учитывающие рациональные приемы в решении задач.

ОКП разрабатывается до начала очередного планового периода, с учетом имеющегося

задела в производстве.

Размеры партии деталей по ходу процесса могут разукрупняться по техническим, ор-

ганизационным, производственным причинам.

Итак, процесс разработки ОКП складывается из определения очередности запуска

партий деталей в обработку и календарных сроков запуска-выпуска партий деталей.

Определение очередности запуска партий деталей в обработку, календарных планов

их запуска-выпуска осуществляют технологи и организаторы производства, производствен-

ные менеджеры исходя, из конкретных условий и сложившихся обстоятельств.

15.2. Оперограммы в оперативном управлении

Известно, что даже самый прекрасный план ровным счетом ничего не стоит, если он

не будет реализован и не будут достигнуты поставленные цели.

В достижении конечных экономических результатов предприятия приоритет при-

надлежит оперативному управлению, при котором в ряде случаев в силу сложившихся об-

297

стоятельств приходится быстро, часто мгновенно реагировать на складывающуюся обста-

новку.

Непосредственное воздействия на ход производства, его локальные процессы, от-

клонения и возмущения, способность к превентивному регулированию – обуславливает ис-

ключительное значение оперативного управления в деле формирования конечного экономи-

ческого результата. Цель оперативного управления заключается в постоянной поддержке

устойчивости функционирования производственной системы для эффективного достиже-

ния запланированных результатов.

Для достижения цели оперативного управления необходимо создать определенные

технические, организационные и экономические условия и предпосылки, которые способст-

вовали бы поддержке работоспособности и устойчивости ключевых объектов управления и

системы производства в целом. Этого можно достичь только при хорошо налаженном ме-

неджменте на основе компетентных и своевременных управленческих решений, способных

оказывать быстрые воздействия на управляемые объекты при использовании всех десяти

функций менеджмента.

Если на стратегическом уровне многие фирмы стремятся обезопасить себя всеми воз-

можными превентивными мерами, то на оперативном многие из них оказываются просто не

готовыми к ударам агрессивных факторов. Воздействующие факторы далеко не всегда под-

даются идентификации и могут быть представлены в неявной форме, быть синергетически-

ми. В этих условиях сильно усложняется борьба с «невидимым противником», приближение

и воздействие которого весьма сложно уловить даже при постоянном мониторинге внешней

среды.

Обычно при развивающихся кризисных явлениях и ситуациях руководители часто пе-

реходят на систему оперативного управления с помощью приемов реактивного менеджмента

с целью адекватной реакции системы управления на происходящее. К сожалению, такая ре-

акция может быть запоздалой. Кризисные явления могут набрать силу. Борьба осложнится.

А принятые несвоевременные меры могут существенно снизить эффективность производст-

ва или привести к разрушению системы.

Вероятностный ход производства любого продукта (товара, услуги, знаний, информа-

ции) диктуется не только воздействием различных факторов внешней и внутренней среды

организации, но и поведением каждой составляющей подсистемы (планирующей, обеспечи-

вающей, перерабатывающей) и ее элементов (средства и предметы труда, коммуникации, от-

дельные работники и коллектив в целом).

Кроме того, производственная система, функционируя во времени, в большей или

меньшей степени обладает инерционностью, что может способствовать или препятствовать

фирме в достижении поставленных целей.

В связи с вышесказанным необходимо заметить, что любая динамическая система,

созданная человеком, нуждается в стабильном, выгодном для него функционировании, что, в

свою очередь, требует его активного вмешательства. Это вмешательство человека осуществ-

ляется с помощью таких функций управления как учет, контроль, анализ, регулирование, ко-

ординация и мотивация. Не умаляется здесь роль и других функций менеджмента, таких как

прогнозирование (предвидение развития ситуации), оперативное планирование, четкая орга-

низация производства и руководство людьми.

Необходимость вмешательства человека в ход производственного процесса диктуется

также и тем обстоятельством, что даже стабильное и устойчивое состояние производства и

самой системы менеджмента носит чисто внешний, кажущийся, то есть квазистабильный ха-

рактер. На самом деле все объекты управления и элементы ее системы не являются строго

стабильными, изменяются в малых долях качественно и количественно и представляют со-

бой перманентно (или, порой, динамично) развивающееся во времени и пространстве явле-

ние. При этом под понятием «развитие» следует понимать как прогрессивное, так и регрес-

сивное изменение объекта

298

Следует учитывать, что эти малые колебания (флуктуации) не так уж безобидны и

под воздействием даже незначительных внешних или внутренних факторов в силу своей си-

нергетической природы могут неожиданно проявиться в виде реально ощутимых и значи-

тельных отклонений фактического хода производства работ от запланированного.

Интересным, на наш взгляд, является мнение, что внешние воздействия, выводящие

систему из состояния равновесия, могут вызвать стимулирующие процессы, стремящиеся

ослабить результаты этого воздействия. А также процесс перехода (возврата) в равновесное

состояние под действием управляющих воздействий называемый релаксацией. В таких слу-

чаях говорят, что данное явление носит рекуррентный (возвращающийся) характер. Однако

подобные явления в современных условиях носят нетипичный характер и, скорее являются

исключение, чем правилом.

Стабилизация и совершенствование антикризисного оперативного управления, связан-

ного с распознаванием слабых сигналов с помощью специальных приемов, способных устра-

нить возможные угрозы на ранних стадиях (когда еще можно управлять фирмой функцио-

нальными методами, а не использовать приемы ситуационного менеджмента), является

важнейшей задачей менеджера в организации. Данная сентенция справедлива, если будет

базироваться на гибких элементах системы управления при вариантном использовании ре-

сурсов с вероятностными динамическими моделями.

Для иллюстрации предлагаемого подхода попытаемся проанализировать выполнение

месячного плана производственным подразделением на основе графического представления

данного процесса с помощью оперограммы (рис.4.18).

G B C

A План

E F t

пл

O t

Рис. 4.18. Оперограмма выработки управляющего воздействия

299

Оперограмма позволяет рассмотреть такие основные свойства производственного

процесса как допустимый предел изменений запланированных сроков в процессе выполнения

задания в зависимости от достигнутого уровня продуктивности труда (S

max

↔ S

min

) и воз-

можность активного воздействия на текущий ход производства. За основу рассуждений

принят прием авторов А.И. Семенова и В.М. Португала [11], который значительно усовер-

шенствован автором.

На представленном рисунке жирной пунктирной линией показан запланированный ход

производства, а область OACD, обозначенная цифрой один в кружочке представляет собой

ареал допустимых отклонений функционирования анализируемого подразделения. Из любой

точки этой области за счет изменения продуктивности в допустимых пределах можно

достичь контрольной точки с координатами (V

пл

, t

пл

), где V

пл

– плановое задание; t

пл

– за-

данное время его выполнения. Условия нахождения в этой области в момент времени t

можно записать следующим образом:

min

≤ V

(t) ≤ S

min

(t – t

пл

) + V

пл,

; S

max

(t - t

пл

) + V

пл

≤ V

(t) ≤ S

max

(4.13)

Область 2 (ODE) соответствует положению, возникающему в результате воздей-

ствия на производственный процесс отрицательных возмущений (сбои и отказы в работе).

Если время (t

– t

), требующееся для компенсации возмущений находится в этом про-

странстве (2), то плановое задание может быть выполнено за счет увеличения производи-

тельности труда, без привлечения резервов. Управляющие воздействия здесь производятся

по параметрам S и представляет собой указания о необходимом темпе работ. Условие на-

хождение в этой области в момент времени t имеет вид:

max

(t - t

пл

) + V

пл

< V

(t) < S

min

t. (4.14)

Область 3 (ECF) отражает состояние производства при воздействии на него от-

рицательных возмущений, которые даже максимальная производительность не обеспечива-

ет выполнение задания V

пл

к плановому сроку. В этом случае цель достигается путем си-

туационного управления за счет привлечения некоторых определенных ресурсов, например, с

других подразделений. Условие нахождения в этой области в момент t можно представить

как:

0≤ V

(t) ≤ S

max

(t- t

пл

) + V

пл

(4.15)

300

Области 2

(ABC) и 3

(OGB) иллюстрируют потенциал перевыполнения плана,

а это тоже не всегда благо, во избежание которого ресурсы на период (t

– t

) могут быть

либо переведены в резерв, либо передислоцированы на другие участки работ. При этом усло-

вие пребывания, например, в области 2

запишется следующим образом:

min

(t- t

пл

) ) + V

пл

< S

max

t ≤ V

пл

. (4.16)

Следует заметить, что допускаемые отклонения от запланированных заданий можно

определять в соответствии с положениями, разработанными автором и которые базируются

на следующем:

1) деятельность фирмы и ее функциональные цели (задания) будут достаточно гибкими в

пределах «безопасного коридора», обеспечивающего достижение общей цели компании,

например, прибыли;

2) будут существовать границы, определяющие пределы флуктуаций, фактического хода

производства в сравнении с заданным ритмом;

3)будет работать механизм, способный регулировать производственный процесс в теоре-

тически и практически обоснованных пределах.

В основу моделирования положен подход, позволяющий определять допускаемый

дрейф запланированных показателей и целей (флуктуации) в контрольных временных точках

(1,2,3,4 или контрольных узловых точках сетевой модели) с помощью среднеквадратических

отклонений кривой нормального распределения асимметричных вариационных рядов с лево-

сторонними или правосторонними асимметриями и переменным эксцессом (рис.4.19).

Доход, D ∆D

∆D

Кривая плотности

∆D

Вероятность

дрейфа

отклонений, Р

0 1 2 3 4

Время, T (периоды)

Рис.4.19. Изменение частоты аи направления случайного дрейфа показателей

- плановая траектория достижения цели; - возможные изменения частот;

- фактическая линия работы фирмы; - закон распределения плотности отклонений

На этом рисунке отображен фрагмент планового, фактического и вероятностного

хода событий (линии поведения) объекта исследования. В качестве предмета исследования

могут выступать: производственная функция, выручка, доход, некоторые задания, то есть

любые необходимые

нам показатели в зависимости от поставленной задачи, объемов и вида

производства, плановых периодов.

Зона допускаемых отклонений представлена в виде четырех периодов, например, не-

дель в разрезе месяца – планового отрезка времени.