Василенко В.А. Ткаченко Т.И. Производственный (операционный) менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

301

Жирными стрелками показан фактический ход производства (сплошная линия) и за-

планированный (пунктиром) путь достижения цели фирмы. Тонкими пунктирными (точеч-

ными) линиями показаны некоторые возможные (вероятностные) пути развития событий

(дрейф показателей). По итогам каждого периода построена кривая плотности

распределе-

ния. Рассогласование между планом и фактом, наблюдаются на каждом рассматриваемом

этапе. Эти рассогласования условно показаны только в самом начале (∆D0) и по завершению

второго периода – в точке 2 (∆D2).

Как видно из приведенного рисунка рассогласование (несовпадение) рассматривае-

мых параметров отмечается в каждой вершине кусочно-линейной функции. Это несовпаде-

ние запланированных и фактических величин могут быть различными по знаку, то есть как

положительными, так и отрицательными. Если фактические показатели превышают запла-

нированные, то отклонения считаются положительными (случай ∆D2). В противном случае –

отрицательными (точки 0,1,3 и 4).

Было бы большим заблуждением считать неблагоприятными только отрицательные

отклонения.

Действительно, недовыполнение планов приводит к падению прибыли, срывам кон-

трактов, падению престижа фирмы. Это ясно. Кроме того, это недовыполнение может слу-

жить и в некотором роде сигналом, пусть даже и слабым, о существующем неблагополучии

или грядущих неприятностях. Поэтому, менеджер должен внимательно относиться даже к

незначительным колебаниям рассматриваемого показателя.

Менеджеру всегда должен помнить, что и неожиданное превышение запланирован-

ных показателей – не благо. Во-первых, это говорит о низком качестве планирования, допус-

кающего такую возможность. Во-вторых, указывает на наличие сверхплановых (излишних) с

точки зрения рачительности (экономичности) определенных ресурсов, излишек которых

ве-

дет к росту себестоимости. И, наконец, в-третьих, любые ресурсы всегда ограничены (и в

природе и на предприятии).

Как видно из рисунка автором априори принят нормальный закон распределения, как

наиболее часто встречающийся в экономических системах. Естественно, нормальный закон в

чистом виде в таких случаях вряд ли встречается, но с определенными допущениями его

вполне можно применить. Это будет справедливым, если нормальный закон рассматривать

не в виде распределения строго симметричных вариационных рядов, а в виде асимметрич-

ных рядов с левосторонними или правосторонними асимметриями и переменным эксцессом

(крутости распределения).

При выравнивании таких рядов, естественно, важно найти и такую кривую, которая

учитывала бы и асимметрию и эксцесс ряда. Для рядов с умеренной асимметрией такой кри-

вой может служить распределение Шарлье, математическое выражение которого приводится

в работе Г.Л. Громыко[4].

Проверив на практике закон распределения и, скорректировав его для каждого про-

изводства и конкретных условий, с помощью подсчетов среднеквадратических отклонений и

дисперсии можно определять допустимые отклонения хода работ от плановых показателей,

которые можно закладывать в разрабатываемые планы.

Среднеквадратическое отклонение (σ) в значительной мере определяет очертание

кривой нормального распределения. Следовательно, в зависимости от важности, вида произ-

водства и планируемых показателей в качестве границ дрейфа (допустимых отклонений)

можно принимать величину, равную σ или 2σ. При расстоянии σ с каждой стороны от сред-

ней арифметической площадь между ординатами распределения составляет 68,3% всей пло-

щади. При использовании правила двух сигм (2σ) площадь увеличивается и составляет уже

95,4%.

Установление целей

и заданий

Определение пока-

зателей контроля

302

Рис. 4.11. Принципиальная схема оперативного контроля

Принятие допустимых границ должно осуществляться строго индивидуально для ка-

ждого предприятия, организации, фирмы в зависимости от вида работ и планируемых пока-

зателей, а также интервала планирования (квартал, месяц, неделя, сутки).

На практике далеко не всегда задумываются над численными величинами допускае-

мых отклонений. В лучшем случае отклонения от плана интуитивно считают допустимыми

при его колебаниях в пределах 5 – 8%.

Предлагаемый подход, как нам кажется, имеет право на жизнь, так как он вполне на-

учно опирается на теорию вероятностей, законы математической статистики и легко может

быть проверен в производственных условиях.

Практическая применимость метода позволит работникам, разрабатывающим проек-

ты производства работ, и менеджерам более четко и корректно составлять оперативные пла-

ны и достигать их обычными функциональными приемами производственного менеджмента.

А это значительно проще и дешевле приемов ситуационного антикризисного менеджмента, к

которому часто вынуждены прибегать менеджеры в большинстве проблемных ситуаций,

устранение которых требует значительных дополнительных затрат [5]. Это зачастую проис-

ходит при игнорировании предкризисных явлений и сопровождающих их слабых сигналов

именно в этой коварной зоне допустимых отклонений.

Иначе говоря, перед производственным менеджером, контролирующим ход производ-

ства на любом его этапе всегда под рукой инструмент, позволяющий контролировать про-

Определение уровня

допускаемых отклонений

Осуществление

контроля

Получение информации

об отклонениях

Сравнение результатов с до-

пускаемыми отклонениями

Результаты находятся в

пределах допуска

Мониторинг контроль-

ных точек плана

Результаты превышают

допустимые отклонения

Целесообразность уст-

ранения отклонений

Ликвидация от-

клонений

Выработка механиз-

ма контроля

Разработка новых

стандартов (планов)

и допускаемых от-

клонений

Нет

Да

Нет

303

изводственный процесс на базе допустимых отклонений, в пределах которых цель будет дос-

тигнута (рис.4.20).

Кроме того, установлено, что распределение продолжительностей работ обладает

положительной асимметрией, т.е. максимум кривой смещен влево относительно медианы (β

– распределение). При достаточно большом количестве работ, принадлежащем общему пути

(например, в сетевой модели) общая продолжительность работ сетевого графика в соответст-

вии с теоремой Ляпунова (L – критический путь) имеет нормальный закон распределения [5].

Поэтому весьма важным элементом анализа в этом случае становится оценка вероятности

того, что срок

выполнения проекта при сетевом планировании t

кр

не превзойдет заданного

директивного (запланированного) срока Т.

Принципиальная схема оперативного контроля (см. рис. 4.20) предусматривает его

осуществление по контрольным (узловым) точкам плана (графика). Ключевым моментом в

этом графике является блок сравнения фактического хода производства работ в сравнении с

плановыми показателями. При превышении допускаемых отклонений может быть, в прин-

ципе два варианта. Первый вариант – отклонения незначительны и их можно устранить с не-

большими затратами и войти в ранее составленный график.

Второй вариант – более сложный. Как правило, он влечет за собой определенные за-

траты, подсчет которых может дать ответ о целесообразности их проведения с целью вхож-

дения в график. Возможно, будет экономически целесообразней разработать новые стандар-

ты (планы), несколько ухудшающие прежние показатели, но остающиеся еще достаточно

благоприятными и удовлетворяющим руководство фирмы. При этом, естественно, монито-

ринг производственной деятельности осуществлять уже по новым стандартам.

Практическое применение метода позволяет работникам, разрабатывающим проекты

производства работ, более четко и корректно составлять оперативные планы, а менеджерам

успешно достигать конечные результаты, повышая устойчивость работы фирмы.

15.3. Диспетчеризация производства

Диспетчеризация – особая форма управления, предусматривающая обособление в

отдельную централизованную службу функций оперативного руководства производством и

соответствующую этой форме совокупность методов и технических средств управления.

Для того, чтобы диспетчерская служба могла выполнить свои обязанности, она

должна строится при соблюдении ряда условий, которые могут быть сформулированы как

требования полномочности, компетентности и оснащенности.

Полномочность диспетчера должна выражаться в делегировании (предоставле-

нии)ему полноты власти, необходимой для решения всех вопросов оперативного управления

без вмешательства руководителя организации. Одним из основных средств повышения авто-

ритета главного диспетчера является назначение его заместителем главного инженера (ме-

неджера) организации по оперативному управлению. Делегирование (передача) полномочий

руководителя диспетчеру составляет основную черту диспетчерского руководства.

К диспетчерскому персоналу, особенно к главному диспетчеру, предъявляются высо-

кие требования в смысле профессиональных личных качеств. Первое необходимое условие -

это безусловная компетентность. Главным диспетчером должен быть опытный руководи-

тель-производственник, до этого выполнявший работы на уровне руководителя тех подраз-

делений, контролировать и регулировать деятельность которых он призван.

Диспетчер должен обладать организаторскими способностями, хорошей памятью и

быстрой реакцией. Волевые качества – целеустремленность, настойчивость, решительность –

должны сочетаться с безусловной корректностью поведения при выполнении своих обязан-

ностей.

Современная диспетчерская служба должна иметь хорошую оснащенность средства-

ми связи, компьютерной техники, другими техническими средствами, без которых она теря-

ет свое основное качество – оперативность.

304

Предпосылкой диспетчеризации служит должный уровень организации производства,

выражающийся, прежде всего, в высокой культуре работы. Основной задачей диспетчериза-

ции является обеспечение каждодневного планомерного и ритмического выполнения запла-

нированного объема работ.

Базой диспетчеризации являются такие функции менеджмента, как учет, контроль и

регулирование.

В ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие кор-

ректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или рабочих

местах материалов, заготовок, готовых деталей, приспособлений, инструмента, возникнове-

ние брака, отсутствие рабочих, невыход станков из ремонта и т.п.

Современный, полный и точный учет перечисленных отключений позволяет не толь-

ко вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства в соответствии с планом.

Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы опера-

тивного учета в масштабе всего предприятия.

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение ин-

формации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определен-

ный период времени.

Реализация этой задачи при условии своевременности поступления, полноты и досто-

верности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексной

автоматизированной системы оперативного учета на предприятии.

Такая система должна отвечая следующим требованиям:

• обладать высокой оперативностью по сбору и обработке информации;

• исключать дублирование в работе каждого звена системы;

• обеспечить предварительную обработку информации в пунктах ее сбора;

• исключить передачу в ИВЦ предприятия избыточной информации;

• обеспечивать возможность синтезирования полученной информации в необходи-

мых для управления разрезах;

• исключать и свести к минимуму ручной труд при заполнении первичной учетной

документации.

Информация о ходе производства должна включать:

• выпуск изделий и их составных частей;

• движение деталей и изделий по операциям технологического процесса с указани-

ем времени;

• время пролеживания деталей и сборочных единиц;

• движение заделов деталей по рабочим местам;

• передача деталей и сборочных единиц между участками цеха и цехами предпри-

ятия;

• брак всех видов;

• поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладовые и

выдача на рабочие места;

• время работы и простои оборудования;

• выход оборудования в ремонт и из ремонта;

• расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче-смазочных материалов.

Функции диспетчерской службы вытекают их основного содержания оперативного

диспетчерского управления производством и могут быть представлены по этапам управлен-

ческого цикла в следующем виде:

• сборка, передача, обработка и анализ оперативной информации о ходе выполнения

плановых работ, поступающей от организаций и подразделений, а так же о допу-

щенных отклонениях от графиков работ;

• участие в рассмотрении недельно-суточных графиков выполнения работ, поставок

материалов, работы механизмов и транспорта;

305

• контроль над выполнением недельно-суточных графиков всеми структурными

подразделениями, внешними поставщиками и другими участниками производства,

обеспечения постоянного их воздействия;

• оперативное регулирование хода производства, координации работ, решение те-

кущих вопросов, передача исполнителям оперативных распоряжений руководства;

• проведение ежедневных диспетчерских совещаний;

• подготовка рапорта руководства о выполнении сменно- и недельно-суточных

графиков.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции:

• контроль хода выполнения производственной программы по основным видам из-

делий и по стадиям производственного процесса;

• принятие мер по предупреждению перебоев в производственном процессе;

• учет и анализ внутрисменных простоев оборудования;

• учет и контроль обеспечения рабочих мест всем необходимым.

Кроме того, диспетчерская служба подготавливает и участвует в оперативных сове-

щаниях, проводимых руководством, контролирует диспетчерские службы подведомственных

организаций, координирует действия производственных подразделений в аварийных ситуа-

циях и т.д.

В состав системы диспетчеризации входят:

• сеть диспетчерских пунктов;

• диспетчерских персонал;

• оперативно-диспетчерская информация и документация;

• комплекс технических средств связи и других устройств, обеспечивающих сбор,

хранение, передачу, обработку и отражение оперативно-диспетчерской информа-

ции.

Диспетчеризация является составной частью действующей или планируемой АСДУ

– высшей формы диспетчерского управления.

Оперативно-диспетчерское управление на предприятии и его подразделениях осуще-

ствляется диспетчерским персоналом из специально оборудованных пунктов: главного

диспетчерского пункта (ГДП), диспетчерских пунктов (на местах).

При реконструкции действующих предприятий должен создаваться объединенные

диспетчерские службы и дирекции предприятия, которые, помимо функций перечисленных

выше, обеспечивают:

• согласованные действия строителей и эксплуатационного персонала;

• регулирование и совместное использование внутризаводских транспортных ком-

муникаций, инженерных систем, грузоподъемного оборудования;

• взаимодействие всех строительных и эксплуатационных подразделений в процессе

совмещенного выполнения строительно-монтажных работ и основной производст-

венной деятельности предприятия.

Состав и количество диспетчерского персонала определяются штатным расписанием

за счет установленной численности административно-управленческого аппарата. Диспетчер-

ский персонал организации состоит из главного (старшего) диспетчера, сменных диспетче-

ров и дежурных операторов.

Права и обязанности диспетчера. Главный (старший) диспетчер организации явля-

ется центральной фигурой на производстве при решении оперативных вопросов и подчинен

непосредственно управляющему или главному менеджеру фирмы. Главный диспетчер отве-

чает за четкое выполнение функций диспетчерской службы и должен отдавать оперативное

распоряжение руководителям и диспетчерскому персоналу подведомственных подразделе-

ний, а также организациям-исполнителям и требовать исполнения своих распоряжений, за-

прашивать от любого из участников производства необходимую информацию и требовать ее

306

своевременного представления, перераспределять материально-технического ресурсы для

обеспечения выполнения работ.

Распоряжения главного диспетчера обязательны для всего административного

управленческого персонала.

Круг деятельности сменных диспетчеров организации определяется графиком и ука-

заниями главного диспетчера и состоит, в основном, в сборе, обработке и передаче опера-

тивной информации, контроле над ходом выполнения графиков и заявок, подготовке мате-

риалов для совещаний.

Через диспетчера участка осуществляется двусторонняя связь с вышестоящим дис-

петчерским пунктом. Оператор диспетчерского пункта подчиняется сменному (дежурному)

диспетчеру. Он принимает и передает оперативную информацию, ведет различные учетные

документы и выполняет другую вспомогательную работу по указанию диспетчера.

Диспетчерский рапорт. Проведение диспетчерского рапорта (совещания) является

наиболее активной формой координации усилий всех звеньев производства, направленных

на организацию выполнения недельно-суточного графика работ. Во многих фирмах такие

совещания проводятся ежедневно в установленное время. Проводит рапорт руководитель

или главный менеджер, а в их отсутствие - начальник производственного отдела или глав-

ный диспетчер.

Рапорт начинается обычно с подведения итогов выполнения графика за истекший

день. После краткого доклада главного диспетчера о ходе работ и выполнения графика за

прошедшие сутки, а также о выполнении решений, принятых на предыдущих диспетчерских

совещаниях, заслушиваются сообщения руководителей обеспечивающих служб и хозяйств о

выполнении суточного графика и рапорты руководителей структурных подразделений о вы-

полнении ими недельно-суточных графиков производства работ. По ходу рапорта руководи-

тель решает спорные вопросы и дает дополнительные указания. Принятые в процессе рапор-

та решения и указания руководства заносятся в журнал или записывается на магнитофона и

главный диспетчер устанавливает строгий контроль за их выполнением.

Проверка устанавливается методом двойного контроля, т.е. подтверждения о выпол-

нении того или иного задания должно быть получено не только от исполнителя, но и от

представителя заинтересованной организации (служб). Если же при проверке диспетчер по-

лучает противоречивые сведения, то фактическое исполнение дел устанавливается дополни-

тельной проверкой лично диспетчером или работником аппарата управления.

Ежедневный контроль и отчетность снизу доверху создают требуемый ритм в произ-

водстве, что обеспечивает выполнение графиков.

15.4. Пути совершенствования бизнес процессов

В наши дни быстро и неуклонно растет интерес к совершенствованию (обновлению)

бизнес процесса в глобальном масштабе. Несмотря на то, что японские компании, как прави-

ло, редко пользуются термином обновление для описания радикальных изменений своих

процессов, они очень заинтересованы в развитии новых процессов с использованием новых

информационных технологий. Обновление бизнес процесса заключается в достижении зна-

чительного улучшения технологических процессов для удовлетворения запросов современ-

ного потребителя в отношении качества, скорости и частоты внедрения нововведений, инди-

видуализации и обслуживания. Все это связано с применением семи новых правил ведения

дел, предложенных Майклом Хаммером и затрагивающих такие аспекты, как: кто должен

выполнять работу, где и когда она должна выполняться, как эффективнее проводить сбор и

объединение информации и т.д.[6].

Правило 1. Организовать достижение результатов, а не выполнение заданий. Не-

сколько специализированных заданий, которые раньше выполнялись разными людьми, сле-

дует объединять в единую задачу. Такая задача может выполняться отдельным работником

или специальной группой, и она должна охватывать все этапы в процессе, качественное вы-

полнение которых необходимо для достижения четко определенного результата. При орга-

307

низации работы с нацеленностью на результаты отпадает необходимость в различных сти-

мулирующих мероприятиях, что в итоге приводит к повышению скорости, производи-

тельности и к лучшей реакции потребителей. Кроме того, соблюдая это правило, компания

обеспечивает наиболее целесообразный способ контакта с клиентами.

Правило 2. Совершенствовать процесс должны те, кто создает результаты про-

цесса. Иными словами, работа должна выполняться там, где достигается цель. Благодаря та-

кому подходу работа фактически выполняется персоналом, самым близким к процессу, что

позволяет смещать и уничтожать традиционные внутри- и межорганизационные препятст-

вия. Так, например, можно организовать работу так, что служащие будут делать некоторые

закупки, не покидая рабочего места; потребители смогут самостоятельно выполнять неслож-

ный ремонт, а на поставщиков можно возложить управление товарно-материальными за-

пасами деталей. Изменив структуру работы по такому правилу, компания устраняет необхо-

димость координировать действия исполнителей и пользователей результатов процесса.

Правило 3. Внедрять процедуру обработки информации в ту работу, в ходе кото-

рой эта информация собирается. Это означает, что персонал, занимающийся сбором ин-

формации, должен ее также и обрабатывать. Такой подход позволяет устранить необходи-

мость в другой группе по проверке и обработке информации и значительно сокращает веро-

ятность ошибки, поскольку в этом случае уменьшается количество точек соприкосновения

процесса с внешней средой. В качестве примера можно привести традиционный отдел, зани-

мающийся счетами кредиторов, в котором сверяются заказы на покупку, квитанции и счет-

фактуры поставщиков. Если исключить счет-фактуры, обрабатывая заказы и получая ин-

формацию электронным способом, то значительная часть работы, которой занимаются ра-

ботники отдела по проверке счетов кредиторов, становится ненужной.

Правило 4. Относиться к географически разбросанным ресурсам как к централизо-

ванным. Современные информационные технологии позволяют реально соединить децентра-

лизованные операции с централизованным управлением, что дает возможность отдельным

организационным единицам параллельно выполнять операции одного и того же задания и

улучшить при этом общий контроль над деятельностью компании. Так, например, централи-

зованные базы данных и телекоммуникационные сети теперь позволяют компаниям непре-

рывно поддерживать связь с отдельными хозяйственными единицами или даже с отдельны-

ми специалистами, работающими, например, на выезде, что обеспечивает экономию времени

и ресурсов в масштабах всего предприятия и увеличивает их гибкость и способность быстро

реагировать на изменение запросов клиентов.

Правило 5. Объединять параллельные виды деятельности, а не их результаты.

Концепция интегрирования только параллельных видов деятельности, которые в дальней-

шем соединяются, является основной причиной последующих переделок, высоких издержек

и затягивания всего процесса в целом. Такие параллельные виды деятельности должны быть

взаимосвязаны на постоянной основе и корректироваться на протяжении всего процесса.

Правило 6. Принимать решения в ходе работ и вводить контроль в сам процесс.

Процесс принятия решений должно быть частью процесса выполнения работы. Сегодня это

возможно благодаря наличию более образованного, опытного и подготовленного персонала,

а также специальных технологий, облегчающих процедуру принятия решений. Контроль

процесса также становится его частью. Такое функциональное сжатие дает более совер-

шенную организацию процесса, намного быстрее реагирующую на любые изменения.

Правило 7. Получать информацию только один раз прямо в источнике. Информа-

цию нужно собирать (и регистрировать) в электронной информационной системе компании

только один раз непосредственно из источника, где она создается. Такой подход позволяет

избежать ввода ошибочных данных и дорогостоящих повторных вводов информации.

Перечисленные выше принципы обновления бизнес процесса основаны на общей

платформе новаторского использования информационных технологий. Однако для создания

308

нового процесса и постоянных улучшений творческого применения этих технологий недос-

таточно.

Итак, для обновления процесса необходим новаторский подход, который может

быть реализован в виде своеобразного плана.

Ниже представлен план обновления процесса, состоящий из шести этапов.

Этап 1. Изложение доводов акции (мероприятия).

Этап 2. Выявление процесса, подлежащего обновлению.

Этап 3. Оценка возможностей обновления.

Этап 4. Анализ существующего процесса.

Этап 5. Разработка проекта нового процесса.

Этап 6. Внедрение обновленного процесса.

О необходимости изменений следует сообщить всем служащим компании, и разъяс-

нить им суть обновления путем учебных и информационных кампаний. Следует обратить их

внимание на два основных аспекта: потребность в действиях ("Таково текущее состояние

нашей компании, и мы не можем в нем оставаться"); формулировка виденья ("Чем мы долж-

ны стать как компания").

Основные цели обновления должны быть представлены в форме количественного и

качественного изложения виденья (Vision Statement). Эти основные цели могут включать

инициативы в отношении сокращения издержек, времени вывода на рынок новой продукции,

уровня качества и удовлетворения запросов потребителей, базовых финансовых показателей.

Такие основные цели нередко используются для определения уровня процесса и постоянного

«подстегивания» текущих действий. Классическим примером может служить изложение ви-

денья компании Federal Express, представленное ею еще на заре ее деятельности: «Мы дос-

тавим посылку к завтрашнему утру, к 10:30». Такая формулировка содержит поддающиеся

измерению производственные цели, которые конкретно определяют суть данного вида дея-

тельности.

За распространение этой важнейшей информации несет ответственность руководи-

тель компании, который сначала сообщает ее управленческому персоналу высшего звена, а

затем остальным работникам. В этом заключается первый этап действий, который должен

продолжаться непрерывно на протяжении всего проекта обновления. Управленческий пер-

сонал высшего звена создает специальный комитет, в который входит директор предприятия,

обычно руководящий изменениями процесса, назначает основные цели, распределяет ресур-

сы и ускоряет процесс. За пере проектирование и внедрение, как правило, отвечает специ-

альная межфункциональная группа оценки процесса.

Выявление процесса, подлежащего обновлению.На данном этапе следует рассмот-

реть все основные процессы организации, хотя необязательно их обновлять все одновремен-

но. Для выявления и идентификации конкретных процессов, подлежащих первоочередному

обновлению, нужно ответить на следующие вопросы.

1. Какие процессы в настоящий момент наиболее проблематичны?

2. Какие процессы наиболее важны для реализации стратегии компании и оказывают

наибольшее влияние на восприятие компании потребителем?

3. Какие процессы, по всей вероятности, можно успешно обновить?

4. Каков прогнозируемый масштаб изменений, и какие средства потребуются для их

осуществления?

5. Насколько сильна группа, которая будет заниматься обновлением? Насколько обя-

зательны и верны идее обновления владельцы процесса и их спонсоры?

6. Что именно устарело: сам процесс или используемая в нем технология?

Ответы на эти вопросы можно давать с учетом потребуй компании в модернизации.

Выбранный для обновления процесс должен иметь управляемые в рамках конкретного про-

екта обновления размеры и четко определенные границы. Несмотря на то, что в любой орга-

309

низации процессы тесно взаимосвязаны, необходимо точно указать рамки текущих меро-

приятий по изменению процесса.

Любое обновление процесса становится возможным благодаря информационным

технологиям и гуманитарно-организационным аспектам. В настоящее время каждая ком-

пания должна уметь оценивать возможности своих технологий. Фирмам следует раз-

вивать способность давать оценку имеющимся и новейшим информационным технологиям

и намечать способы творческого применения этих технологий для пере проектирования

уже существующих процессов.

Литература

1. Василенко В.А., Мельник И.Е. Операционное и ситуационное управление в системе ме-

неджмента: Учебное пособие. – М.: МГИУ, 2002.- 530 с.

2. Василенко В.А. Организация планирования устойчивого развития предприятия при не

определенной стратегии.// Ученые записки Таврического национального университета

им. В. И. Вернадского. Серия Экономика. Том. 15 (54). 2003, №2. С. 3 – 10.

3. Семенов А.И., В.М. Португал. Задачи теории расписаний в календарном планировании

мелкосерийного производства. М., изд-во «Наука», 1972. – 183 с.

4. Громыко Г.Л. Статистика. М.: Изд-во московского университета, 1986, - 334 с.

5. Исследование операций в экономике: Учебное пособие для вузов/ Н.Ш. Кремер, Б.А. Бут-

ко, И.М. Тришин и др. Под ред. проф. Н.Ш. Кремера. – М., Банки и биржи, ЮНИТИ,

1999. – 407 с.

5. Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт, Ф. Производственный и операци-

онный менеджмент, 8-е издание. : Пер. англ.: М.: Издательский дом «Вильямс» 2001. –

704 с.

Выводы по разделу

1. Сетевое планирование тесно связано с графическими моделями, в основе которых лежит

теория графов – раздел современной математики, сформировавшийся в послевоенный пери-

од. Сетевые графики наглядно отображают производственный процесс, легко варьируются в

зависимости от выбранных альтернатив, гибки, наглядны, отображают необходимые техно-

логические связи и зависимости, легко формируются и реализуются на ЭВМ.

2. Рассчитанные сетевые модели дают возможность легко определить потребность в любых

ресурсах, введенных в график, и их оптимизировать (корректировать) по различным крите-

риям. Возможна и оптимизация графика и по времени с целью сокращения общих сроков

производства работ. Это достигается различными приемами: варьированием резервами вре-

мени, сменностью и ресурсами.

8. В последнее время процедуры управления все в большей степени переплетаются с техно-

логическими аспектами производства и его регулированием. Повседневно выполняемые

управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода про-

изводства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход

производства.

9. Оперативное управление производством включает комплекс работ по организации разра-

ботки и выполнению планов производства продукции на уровне цехов, участков и рабочих

мест, обеспечению их необходимыми ресурсами, контролю и регулированию хода производ-

ства в соответствии с установленными планами изданиями.

310

10. Одним из эффективных методов производственного менеджмента является управление

по сетевым графикам (СПУ), которое позволяет быстро и своевременно выявить отклонения

фактического выполнения работ от запланированного. Этот метод позволяет рассчитывать и

выбирать наиболее рациональные решения и пути их реализации по вхождению в график

производства.

11. Особой формой управления производством является диспетчеризация, предусматриваю-

щая обособление в отдельную централизированную службу функций оперативного руково-

дства производством и соответствующую этой форме совокупность управления. Высшей

формой диспетчеризации является АСДУ – автоматизированная система диспетчерского

управления.

12. Оценка рациональной организации процессов производства и управления ими играет

важную роль в определении эффективности системы менеджмента на предприятии. Инте-

грального, обобщающего и общепризнанного такого показателя пока нет. Однако, на совре-

менном этапе можно оценить эффективность управления не только соотношением "резуль-

таты-затраты" но и рядом других вспомогательных показателей, таких, как равномерность,

ритмичность, непрерывность, пропорциональность производства, которое в своей совокуп-

ности даст вполне определенное представление об организации системы управления на

предприятии.

13. Текущее управление качеством связано с контролем технологических процессов. Оп-

ределяются контрольные параметры технологического процесса. Выход за пределы допус-

тимого диапазона контрольных параметров может привести к выпуску бракованной продук-

ции. Отклонения параметров происходят под воздействием случайных факторов. Для кон-

троля качества технологических процессов применяются статистические методы. Статисти-

ческий контроль качества связан исключительно с браком. В нем не делается попыток обна-

ружить причины или природу дефектов – только их присутствие. Поскольку вопрос заклю-

чается в том, является ли предмет бракованным или годным, он подчиняется биномиальному

распределению, но, так как размер выборки обычно бывает относительно велик, а доля де-

фектов – мала, используется распределение Пуассона.

14. В наши дни быстро и неуклонно растет интерес к совершенствованию (обновлению)

бизнес процесса в глобальном масштабе. Несмотря на то, что японские компании, как прави-

ло, редко пользуются термином обновление для описания радикальных изменений своих

процессов, они очень заинтересованы в развитии новых процессов с использованием новых

информационных технологий. Обновление бизнес процесса заключается в достижении зна-

чительного улучшения технологических процессов для удовлетворения запросов современ-

ного потребителя в отношении качества, скорости и частоты внедрения нововведений, инди-

видуализации и обслуживания.

Основные термины и понятия

Компьютеризация логистической системы

Оперативное управление

Планирование и управление по сетевым

графиком (СПУ)

Планирование и управление по сетевым

графиком (СПУ)

Оперативные календарные планы

Диспетчеризация

Оперативные календарные планы

Диспетчеризация

Комплексная система оперативного учета

Диспетчерское совещание (рапорт)

Комплексная система оперативного учета

Диспетчерское совещание (рапорт)

Система диспетчеризации

Критический путь Главный диспетчерский пункт (центр) -

ГДП

Параметры СГ Автоматизированная система диспетчер-

ского управления

Раннее начало работы Оценка организации управления ИВЦ