Ветитнев A.M. Журавлева Л.Б. Курортное дело

Подождите немного. Документ загружается.

охране и использовании природных лечебных ресурсов, лечебно-оздоровительных местностей и

курортов;

и защита прав и интересов граждан в период осуществления ими санаторно-курортного лечения

и пребывания на курорте, обеспечение их безопасности,

и создание вертикали властных организационных структур (государственные учреждения и

ассоциации);

н проведение государственной маркетинговой политики и реализация программ продвижения

совокупного

российского курортного продукта, в том числе на международном рынке.

Государственная поддержка санаторно-курортной системы может осуществляться посредством:

** формирования адекватной законодательной базы, ускоряющей переход на рыночные

отношения;

** предоставления субсидий отдельным курортам и их объединениям;

** внедрения льготных финансово-кредитных механизмов,

** организации специальных эколого-рекреационных зон;

** разработки комплексных программ развития отдельных курортов, с выделением

наиболее социально значимых видов лечения и отдыха, включая детский и молодежный

виды,

Средний уровень представляют региональные департаменты, управления, комитеты и отделы при

администрациях субъектов Российской Федерации и в составе муниципалитетов. Они

формировались в соответствии с изменениями на федеральном уровне, имеют разные названия,

уровни полномочий и штатную структуру -

зависимости от значимости курортного дела для

данного регионального образования. Такие региональные органы управления созданы

практически во всех субъектах Российской Федерации, причем, как правило, для совместного

управления с туризмом. Исполнительные органы здравоохранения субъектов Российской

Федерации курортными вопросами не занимаются, за исключением лицензирования медицинской

деятельности.

Главкой задачей органов регионального уровня является проведение

государственной

курортной политики в цределах своих территориальных образований. Основными их функциями

являются;

396

разработка региональных курортных программ,

обязательная сертификация и лицензирование;

координация деятельности организаций санаторно-курортной сферы и туризма;

содействие предпринимательству в этой сфере,

соблюдение федерального законодательства в области охраны курортов и экологии и

разработка в этих рамках собственных природоохранных программ,

регулирование подготовки кадров для курортов;

продвижение регионального курортного продукта, формирование консолидированных

рекламных бюджетов

Микроуровень представляют производители санаторно-курортных услуг, т е. санаторно-

курортные учреждения (санатории и пансионаты с лечением, пансионаты, дома отдыха,

етские

оздоровительные лагеря, заводы розлива минеральных вод, производители лечебных грязей и

др.).

В функции менеджеров этого звена входят все виды деятельности по обеспечению устойчивого

развития своих организаций. Этот уровень представлен также предприятиями инфраструктуры и

организациями - маркетинговыми посредниками (санаторно-курортные объединения,

туристские фирмы и др.).

Помимо государственных структур формируются системы общественного самоуправления отраслью

на всех уровнях. Наряду с Российским Союзом туриндустрии (РСТ) и Национальной туристской

ассоциацией (НТА) созданы Ассоциация специалистов восстановительной медицины (АСВОМЕД),

Национальная академия туризма, Российская гостиничная ассоциация (РГА), Национальная

курортная ассоциация (НКА), Ассоциация гидов-переводчиков, Лига защиты прав

путешественников, Комитет по предпринимательству в туризме в составе Российской торгово-

промышленной палаты и другие общественные организации, имеющие своих представителей: в

регионах и активно влияющие на курортную политику.

Несколько уровней управления можно выделить и в корпоратив-номуправлении санаторно-

курортными организациями. Федеральный уровень для

бюджетных организаций (например,

силовых министерств) • - это службы тыла, в составе которых образуются медицинские

управления, на которые прямо замыкаются санатории, Для коммерческих здравниц федеральный

уровень чаще всего отсутствует, ими управляют непосредственно представители собственников

(через правление и совет директоров). Вме-сте с тем в коммерческих структурах

федерального масштаба (РАО «РЖД», Газпром и

др.) создаются централизованные службы

управления ведомственной медициной и санаторно-курортными организациями.

397

15.3. Функции управления в санаторно-курортных учреждениях

В современном менеджменте различают общие и специальные управленческие функции К общим

функциям управления относятся планирование, организация, мотивация, контроль и

координация, которые находятся в постоянном взаимодействии и взаимосвязи (рис 15 2)

Планирование в силу традиций плановой экономики советского периода является для

отечественных предприятий одной из наиболее разработанных функций Однако в условиях рынка

планирование

должно отличаться гибкостью и нацеленностью на достижение конечного

результата

В зависимости от выбранного критерия в санаторно-курортных организациях различают

несколько типов планов По критерию времени различают планы долгосрочные (перспективные),

среднесрочные (от года до трех лет), краткосрочные (на период менее года) По критерию

оперативности планы делятся на стратегические и текущие По критерию

содержания планы

могут быть общими и специальными

Любая организация, в том числе и курортная, должна определить свои стратегические цели и

пути их достижения, т е иметь стратегический план Если этот план конкретизирован в виде

набора мероприятий по годам, то это перспективный (долгосрочный) план развития санатория

на определенный период (к примеру,

на пять лет) Отечественная практика периода рыночных

реформ показала всю сложность долгосрочного планирования. Опыт рыночно развитых стран

свидетельствует о том, что 90% фирм, ушедших с рынка, не имели перед собой четких целевых

ориентиров.

Поэтому любая курортная организация должна иметь четко сформулированные цели (включая

миссию - главную системоорганизу-ющую цель) на несколько лет вперед

и основные

направления их достижения, с указанием привлекаемых ресурсов. Для бюджетных здравниц

398

такой перспективный план обязательно должен быть согласован с вышестоящим уровнем

управления В этом случае в план обычно включают инвестиции в материальную базу

(строительство новых спальных корпусов, развитие инфраструктуры), обучение кадров,

мероприятия п развитию медицинской деятельности, обслуживающих подразделений

управления Годовой финансово-хозяйственный план строится по традиционной схеме

мероприятия, объединенные в блоки по направлениям, сроки исполнения, ответственные за

исполнение и исполнители, потребность в ресурсах (прежде всего финансовых)

Для коммерческих здравниц основные планируемые показатели следует определять в двух-трех

вариантах («благоприятный - неблагоприятный», «оптимистический - реалистический -

пессимистический») В этом случае процесс планирования происходит снизу вверх и требует

согласованной работы всех управленческих структур санатория.

Исходные показатели для планирования задает служба маркетинга, которая должна составить

прогноз по сбыту в нескольких указаниых вариантах в

абсолютном и денежном выражении с

разбивкой по кварталам и номенклатуре услуг. Как правило, на практике используют метод

«от достигнутого», с корректировкой на прогнозируемые изменения (появление новых

партнеров, изменение политической и экономической конъюнктуры и др) Параллельно

бухгалтерия готовит отчет по затратам прошедшего периода, на основании которого

экономическая служба составляет прогноз по

затратам и формирует базовую цену продаж, с

учетом категорий размещения и набора базовых услуг. При этом в прогноз затрат вносятся

изменения на основании предложений подразделений и указаний руководства.

атем отдел

маркетинга определяет ценовую политику и политику скидок и готовит прайс-лист для

аботы

с партнерами Примерный перечень планируемых показателей коммрческой здравницы

представлен в таблице.

Распределение мероприятий годового плана по кварталам и в разрезе подразделений

составляет содержание текущих планов. Специальные планы имеют две основные разновидности:

1) функциональные планы (маркетинговый, текущего и капитального ремонта, финансовый,

благоустройства, лечебно-профилактической работы и др.);

2) бизнес-план. Его

не следует путать со среднесрочным и долгосрочным планами, поскольку

основной целью бизнес-плана является обоснование реализации конкретного инвестиционного

проекта (чаще всего для получения средств под его реализацию).

акой план составляется по

традиционной схеме, представленной в многочисленных специальных руководствах, и не имеет

какой-либо отраслевой специфики.

Организация предусматривает проведение мероприятий по выполнению намеченных планов. Как

функция организация включает в себя два основных элемента:

1) формирование организационной структуры;

2) распределение ответственности уполномочий. Организационная структура - фиксированные

взаимосвязи между подразделениями и работниками организации

. Ее можно понимать как

установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала.

Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и

функциональных единиц.

Одним из признаков организации является наличие организационного центра, координирующего

деятельность членов организации и обеспечивающего единство их действий в достижении

целей. Для обозначения этого центра в менеджменте введено понятие «структура управления

организацией», иод которым понимают упорядоченную совокупности взаимосвязанных элементов,

находящихся между собой

400

в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого

целого1. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и

другие звенья

аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые

принято подразделять на горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные.

Сам процесс формирования организационной структуры можно разбить на три крупные стадии (

И. Масленникова, 2002):

1) формирование общей структурной схемы;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы имеет принципиальное значение. К основным

характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно

отнести:

в цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;

в общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих

их достижение,

** число уровней в системе управления;

в степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных

уровнях управления;

в основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;

в требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому

обеспечению организационной системы.

Разработка состава основных подразделений и связей между ними предполагает проектирование

реализации организационных решений не только в целом по крупным линещда^фуващгоналътшм и

программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (отделам, управлениям, бюро, секторам,

лабораториям) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных

задач между

ними и построение внутриорганизационных связей

Эффективность формирования структурных: подразделений во многом зависит от внутреннего

потенциала организации (предприятия). В общем случае внутренний потенциал фирмы

определяется нали-

1 Акимова ТА. Теория организации учебное пособие для вузов М : ЮНИТИ -ДАНА, 2003

401

чием комплексного состава функциональных зон и эффективностью их организации. .

Выработка решения

об организационной структуре - весьма сложный процесс. Как показывает

практика, процесс внесения корректив в организационную структуру управления должен

предусматривать:

в систематический анализ функционирования организации и ее среды;

и разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

и гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные

предложения по изменению;

** последовательную реализацию планируемых перемен;

** повышение уровня информированности сотрудников.

Типичная организационная структура санатория (рис. 15.3) имеет следующие организационные

характеристики:

1) общий критерий департаментизации - функции, В частности, все уровни управления

сгруппированы по функциям: общим (плановая, бухгалтерская, кадровая, сбытовая), основным

(прием, размещение и лечение) и обеспечивающим (энергетическая, сантехническая,

ремонтная, хранения, благоустройства, безопасности и снабжения);

2) тип структуры - линейно-функциональный. Структуры подобного рода идеально подходят

для решения постоянно повторяющихся, рутинных задач. Они действуют

эффективно в

организациях, функционирующих в стабильном режиме, развивающихся равномерно и не

испытывающих серьезных воздействий внешней среды,

ак это и было в курортном комплексе до

периода реформ. Горизонтальные связи устанавливаются на относительно долгий период, и их

регулирование не нуждается в дополнительном вмешательстве вышестоящих органов управления.

Известным недостатком линейно-функциональной системы является то, что при решении новых

задач она становится неэффективной, так как горизонтальные связи между структурными

подразделениями перестают

работать и решение всех проблем выносится на верхние уровни

управления. Это перегружает руководителей текущей работой и не позволяет им уделять

достаточно времени для решения своих основных задач;

3) структура управления - иерархическая, четырехуровневая, централизованная (так как

все управленческие функции выполняются на первых двух уровнях управления). В санатории

она строится по службам, отделам

я по роду функций.

402

Регламентация организационной структуры. Распределение полномочий и ответственности

происходит в соответствии с организационной структурой и регламентируется рядом документ

ов: уставом санатория, положением о санатории (часто это не одно и то же, поскольку устав

является основным юридическим документом, а положение - организационным), штатным

расписанием, правилами внутреннего трудового распорядка,

положениями о подразделениях,

должностными инструкциями.

Мотивация является управленческой функцией, направленной на побуждение исполнителей к

деятельности по достижению целей организации. В этой функции выделяют две составляющие:

материальную и социальную.

Под материальной составляющей понимают размер заработной платы в денежном выражении. В

организациях санаторно-курортной системы применяют все основные формы оплаты труда:

тарифную, сдельную

, сдельно-премиальную. Наиболее распространена (особенно в бюджетных

здравницах) тарифная система оплаты труда. Заработная плата по первому разряду

устанавливается исходя из минимального размера оплаты труда, утверждаемого

Государственной Думой. Оплата по остальным разрядам рассчитывается в соответствии с

размером первого разряда. К определенным таким образом ставкам могут производиться

различные доплаты (за медицинский стаж, за продолжительность работы в отрасли - для

отраслевых здравниц и др.). Кроме того, в годовом фонде оплаты труда обычно

предусматривают премиальный фонд и фонд материальной помощи.

В связи с невысокими ставками заработной платы в отрасли широко практикуется

совместительство и совмещение должностей, с привлечением как внутренних, так и внешних

совместителей.

Коммерческие здравницы могут устанавливать формы и размеры заработной платы

самостоятельно, руководствуясь собственными требованиями и возможностями. Однако практика

показывает, что им лучше придерживаться подходов, содержащихся в ЕТР, но более гибко

варьировать размером разрядов. Одним из таких вариантов является разделение заработной

платы на базовую (указанную в контракте и гарантированную для выплаты) и дополнительную,

привязанную к объему загрузки здравницы и конкретного работника. Больше возможностей для

варьирования оплатой труда коммерческие здравницы имеют и в связи с образованием фондов

материального стимулирования.

Социальная составляющая мотивационной функции включает различные неденежные блага:

доставку сотрудников на работу собствен-

404

ным транспортом, страховку, оказание безвозмездных медицинских услуг, проведение

различных корпоративных мероприятий, награждение ценными подарками по случаю различных

дат, присвоение почет-пых званий и наград и др. В последние годы внимание к социальной

составляющей вновь возросло.

Контроль является очень важной в российских условиях функцией управления. Контролирующую

функцию обязаны выполнять руководители всех

звеньев управления здравницы. Для

эффективного исполнения контролирующей функции в курортном учреждении должны быть четко

определены контролируемые показатели для каждой службы и здравницы в целом. Это возможно

только при наличии управленческого учета - внутреннего учета, организованного

здравницей самостоятельно и служащего только для целей руководства. Для ведения в

санаториях управленческого учета разработаны специальные программные

продукты (GLOBAL,

«Градиент» и др.). Лучше, если эти пакеты программ являются интегрированными в единую

информационную систему здравницы.

Координация является необходимой для осуществления совместной деятельности всех служб и

каждого работника функцией. Она является прерогативой в первую очередь высшего

руководства.

Определенную координирующую нагрузку несут вышеописанные планы работы. Другой популярной

формой координации являются административные

планерки и совещания по специальным

вопросам, проведение которых способствует сглаживанию противоречий и выработке совместных

решений.

К специальным функциям управления относят такие функции, как производственная,

маркетинговая, финансовая, кадровая, снабженческая и пр.

Производственная функция для санаторных учреждений предполагает оказание курортных услуг,

маркетинговая - проведение мероприятий по организации сбыта,

родвижению произведенного

продукта и обеспечению соответствия его качества требованиям рынка, кадровая - весь

спектр работы с персоналом, финансовая связана с планированием, учетом и финансовым

обеспечением деятельности санатория.

15.4. Концепция маркетинга в управлении санаторно-курортной

деятельностью

Переход санаторно-курортного комплекса на рыночные отношения обусловил необходимость

использования в управленческой практике рыночных концепций, одной из которых является

маркетинг.

405

Санаторно-курортный маркетинг представляет собой концепцию управления санаторно-

урортной

организацией, предполагающую всестороннее изучение потребностей клиентов в курортном

лечении и отдыхе для наиболее полного их удовлетворения путем комплексных усилий по

производству, реализацию и продвижение санаторно-курортного продукта на конкурентном

рынке с целью получения прибыли и достижения других целей организацией.

Курортный маркетинг как концепция управления рекреационным предприятием в отличие от его

использования как вспомогательной функции по обеспечению производства и сбыта санаторно-

курортных услуг делает упор на ориентацию всей совокупности хозяйственных функций

курортного предприятия (производственной, снабженческой, сбытовой, кадровой, финансовой и

т.п.) на удовлетворение конкретного рыночного спроса различных социальных групп

рекреантов, а следовательно, и на учет рыночной конъюнктуры, изучение потребностей

покупателей санаторно-

курортных услуг. Курортный маркетинг в этом случае является

основополагающей, целевой функцией, которая определяет все аспекты деятельности

конкретной здравницы.

Курортный маркетинг должен определять всю содержательную деятельность рекреационной

организации, а потому превращается из обычной хозяйственной функции организации в само

содержание, сущностную черту функционирования санаторно-курортной организации,

стремящейся к удовлетворению потребностей пациентов и получению

максимально возможной

прибыли.

В целом схема маркетинговой управленческой системы санаторно-курортной организации (СКО)

выглядит следующим образом (рис. 15.4).

Важнейшим организующим элементом системы является ее подчиненность определенной цели,

де

цель выступает в виде образа желаемого будущего, т.е. определенной модели состояния, на

которую направлено функционирование системы. Главная цель санаторно-курортного

маркетинга - достичь соответствия между возможностями (предложением) рекреационной

организации и потребностями (спросом) клиентов для достижения основной цели санаторно-

курортной организации - получения прибыли. Однако часто цели СКО не ограничиваются

получением прибыли

, а представляют собой сложное сочетание различных целевых установок,

формирование которых определяется разнообразными факторами внешней и внутренней среды.

406

Целями маркетинга могут быть:

** удержание своих позиций на рынке курортных услуг (стратегия выживания);

** проникновение на Новые рынки (стратегия роста);

** получение сверхвысоких прибылей (стратегия «снятия сливок»);

** диверсификация продукта;

** социальные цели.

Понятно, что цели маркетинга и определенные на этой основе задачи соответствуют главным

целям организации.

Поскольку требования потребителей курортных услуг к рекреационному продукту, его

качественным характеристикам, присущему ему набору потребительских свойств

индивидуализированы, служба

407

маркетинга СКО должна проводить систематические исследования как самих потребителей, так

и конъюнктуры рынка, деятельности конкурентов, анализ

собственных возможностей и

эффективности мероприятий продвижения. Исходя из полученной информации осуществляется

ориентация всей хозяйственной деятельности СКО на удовлетворение рыночного спроса.

Эта ориентация достигается формированием маркетингового комплекса, классическими

элементами которого согласно концепции «4Р» являются:

1. 1) продукт (product);

2. 2) цена (price);

3. 3) продвижение (promotion);

4. 4) место (place).

Ф. Котлер определяет комплекс маркетинга как набор поддающихся контролю переменных

факторов маркетинга

, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую

ответную реакцию со стороны целевого рынка.

Большинство исследователей, занимающихся вопросами маркетинга в сфере услуг, считают

возможным дополнительно к классическим рассматривать еще три элемента:

** персонал (people);

** материальные свидетельства (physical evidence); и способ предложения услуг

(process).

Такой подход они объясняют специфическими особенностями сферы услуг (неразрывность

процесса производства услуг от их потребления, изменчивость качества, неосязаемость и

несохраняемость), отличающих их от материального производства

По нашему мнению, для санаторно-курортного маркетинга оправдано присоединение только

пятого элемента - персонала, поскольку в оказании курортных услуг роль

хорошо

обученного и мотивированного персонала чрезвычайно велика. Что касается материальных

свидетельств, к которым относят состояние интерьеров, внешний вид здания и территории,

мебель, оборудование, и способа предложения услуг (разные варианты обслуживадия), то они,

по нашему мнению, являются составной и неотъемлемой частью санаторно-курортного продукта

( СКП).

Таким образом, комплекс курортного маркетинга составляют

пять основных элементов

(продукт, цена, продвижение, место, персонал), формируемых после проведения маркетинговых

исследований и анализа полученной информации. Исходя из этого разрабатывают программу

маркетинга, определяют позиции рекреационного продукта на рынке и направление воздействия

на определенный рыночный сегмент.

408

Маркетинг в сфере санаторно-курортных услуг включает в себя внешний, внутренний и

интерактивный маркетинг. Внешний

маркетинг определяет работу санатория по формированию

цен, реализации путевок, продвижению санаторных услуг. Внутренний маркетинг включает в

себя весь комплекс взаимоотношений администрации С КО с персоналом (обучение, мотивацию,

продвижение по службе и др.), направленный на приобщение каждого работника к

маркетинговой деятельности и обеспечение высокого качества обслуживания отдыхающих.

Интерактивный маркетинг определяет умение персонала обслужить клиента. Результат

курортного обслуживания - удовлетворенность рекреанта - складывается не только из

технологической, но и функциональной составляющей. К первой составляющей относится

материальная часть санаторного продукта (уровень лечебной базы, комфортность номеров,

организация питания и т.д.), ко второй - непосредственно процесс оказания санаторных

услуг, в осуществлении которого ведущую роль

играет хорошо подготовленный и

мотивированный персонал.

Одним из основных принципов маркетинга, в том числе и маркетинга СКО, является принцип

обратной связи. Наряду с принятием хозяйственных решений, в зависимости от конъюнктуры

рынка, рекреационные организации активно воздействуют на потребителей и конкурентов всеми

возможными методами и средствами. Таким образом, санатории не пассивно реагируют на

спрос, а проводят продуманную и хорошо скоординированную политику завоевания рынка,

формирования новых потребителей.

На представленной схеме (см. рис. 15.4) видно, что курортный маркетинг как концептуальная

основа рыночной системы управления сферой производства санаторно-курортных услуг

учитывает качественно новые условия российского курортного рынка, которые под влиянием

роста концентрации отраслевого производства в значительной мере

утрачивают ранее присущую

этому рынку хаотичность и подпадают под регулирующее воздействие сложившихся в мировой

практике курортов традиционных хозяйственных отношений, в которых главная роль отводится

потребителю.

Создание службы маркетинга в санатории. Залогом успеха рекреационной организации на рынке

являются:

** проведение постоянных исследований спроса, конкурентов, среды;

** мониторинг соответствия уровня оказываемых услуг требованиям рекреантов

;

** грамотное определение целевых сегментов рынка и воздействие на них всеми

составляющими комплекса;

409

** гибкое ценообразование;

** продуманное продвижение санаторного продукта.

Все это требует координации работы разных отделов и служб санатория. Очевидно, что

формирование маркетинговых структур управления санаторно-курортными организациями

проводится постепенно. Эффективность этой работы зависит от целого ряда факторов, в

частности, от:

** объема переориентации сбыта на продажу рекреационных услуг за полную стоимость;

и степени вертикальной централизации управления и уровня хозяйственной

самостоятельности предприятий;

** исходного наличия организационных структур, уже выполняющих отдельные функции

маркетинга;

в качества подготовки руководящих кадров.

Маркетинговые службы должны одинаково успешно решать целый ряд вопросов по реализации

принятой концепции маркетинга, так как они представляют интересы организации во

взаимоотношениях с потребителем. Так, отдел маркетинга должен иметь возможность

определять и выявлять потребности на рынке, опережать своих конкурентов в определении

тенденций развития потребностей, перерабатывая их

в идеи, и принимать активное участие в

планировании и разработке нового курортного продукта.

Подразделения маркетинга в рекреационной орагнизации выполняют двоякую функцию: во-

первых, они действуют как агенты по сбыту для всех остальных подразделений организации,

во-вторых, выступают как представители рынка, на которых они действуют. Таким образом,

подразделения маркетинга представляют не только СКО на рынке, но и рынок в СКО.

Необходимо представлять ряд особенностей подразделений маркетинга, которые определяют

характер их организации, управления и функционирования. Так, подразделения маркетинга:

** не связаны с созданием основных фондов и значительных объемов капитальных

вложений;

** должны иметь доступ к необходимой для их работы информации от всех остальных

подразделений СКО;

** как представители своих организаций несут ответственность за ошибки и просчеты

всех остальных служб СКО;

** имеют возможность оценивать деятельность СКО в целом и отдельных ее

подразделений извне, со стороны рынка, учитывая поток отраженной информации;

** выполняют как функция, связанные с постановкой и выполнением стратегических

установок, так и функции, связанные с решением текущих задач, Временной аспект

принимаемых ими решений значительно варьируется.

Для маркетинга как рыночной концепции управления организацией характерна комплексность

воздействия на все многообразные виды деятельности по разработке и продвижению товаров и

услуг от производителя к

потребителю и на самого потребителя. Присущая современному

маркетингу комплексность находит свое отражение в его функциях. К ним относятся:

аналитическая функция (изучение рынка, потребителя, конкурентов, продукта и

внутренней среды СКО);

производственная функция (меры по совершенствованию санаторно-курортного продукта и

повышению его конкурентоспособности, управление качеством обслуживания и уровнем

сервиса);

ценообразование;

сбыт (организация продаж санаторно-курортного продукта, формирование спроса и

стимулирование сбыта);

продвижение продукта на рынке;

управление и контроль (организация стратегического и оперативного планирования СКО,

коммуникативная политика внутри предприятия, контроль за реализацией маркетинговых

планов и др.).

При проектировании системы маркетинга организации необходимо учитывать взаимозависимость

ее информационной и других обеспечивающих подсистем.

Служба маркетинга СКО является составной частью общей структуры управления, но ее нельзя

рассматривать как обособленный элемент и

подходить к ее созданию упрощенно. Принятие

организацией маркетинговой стратегии в качестве предпринимательской стратегии неизбежно

влечет изменение подходов и приемов создания и функционирования организационной структуры

санатория, Это связано с тем, что в организации меняются приоритет интересов и задач во

внутренней и внешней среде ее деятельности, система ответственности на предприятии,

появляются новые

информационные потоки, подразделение, полностью отвечающее за

адекватность потребностей рынка и возможностей организации.

Маркетинг как новая функция связи СКО с рынком основывается на комплексном и

стратегическом подходах к разрешению традиционных проблем. Организационные структуры,

пригодные для оперативного руководства, могут не отвечать критериям, необходимым для

реализации стратегии маркетинга.

Тип организационной структуры и численность персонала

службы маркетинга зависит от

размеров СКО и имеющихся ресурсов, сло-

411

жившейся структуры управления и кадрового подбора сотрудников, уровня внедрения концепции

маркетинга, особенностей и объема сбыта путевок и охвата рынка. В общем, единого рецепта

здесь не существует.

В общем виде различают две группы маркетинговых организационных структур: иерархические

(механические) и органические. Для

первой группы структур характерно построение жесткой

вертикали управления с цепочкой подчинения нижестоящих звеньев вышестоящему. Структуры

этого типа оптимальны для стабильных организаций, работа которых не требует быстрой

реакции на изменение внешней среды. Структуры второй группы, при всей их прогрессивности,

пока не получили распространения в курортной практике.