Юренева Т.Ю. Музееведение

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

В. Культурно-образовательная

деятельность

музеев

!•

ся

как

среди всей музейной аудитории,

так и

среди раз-

личных групп посетителей.

При

этом могут опраши-

ваться, например, только экскурсанты

или

индивиду-

альные посетители, местные жители

или

туристы.

Во-

просы, поставленные

анкете, могут уточняться

или

углубляться

помощью интервью, которое использу-

ется

и в

качестве основного метода сбора информации,

например,

восприятии экспозиции

экскурсии.

Оно

может сочетаться с

визуальным наблюдением

за

осмот-

ром экспозиции,

тогда появляется возможность выяс-

нить глубинные реакции посетителей.

то

время

как

социологические исследования

в самом музее характеризуют интересы

запросы

ре-

альной аудитории,

анкетирование местных жителей

направлено

на

изучение потенциальной аудитории.

Компетентное суждение

состоянии

перспективах

деятельности музея могут дать

опросы экспертов,

в ка-

честве которых выступают лица, связанные

музеем

по роду своих занятий

профессиональных интере-

сов

—

музейные работники, педагоги, деятели культу-

ры.

На

основе обобщения результатов исследований

разрабатываются конкретные меры, направленные

на

совершенствование работы

музейной аудиторией.

В России первые попытки анализа музейной ауди-

тории восходят

началу

XX в.,

однако систематичес-

кое

ее

изучение началось

середины 1920-х

гг.

Наи-

большей масштабностью отличались исследования,

проводившиеся

Третьяковской галерее;

их

итогом

стало издание сборника «Изучение музейного зрите-

ля» (1928).

середине 1930-х

гг.,

когда многие социо-

логические методы необоснованно признали «лжена-

учными», исследования музейной аудитории факти-

чески были свернуты.

Они

возобновились лишь

на

рубеже 1960 —70-х

гг.,

когда вновь стала развиваться

социология.

Важный вклад

становление музейной социоло-

гии внесло комплексное исследование «Музей

посе-

титель», которое Научно-исследовательский институт

культуры провел

1973

—

гг. в

российских краевед-

ческих музеях,

а в

1978

—

79 гг. — в

музеях-заповедни-

ках.

Его

цель заключалась

анализе важнейших про-

блем жизнедеятельности музея

и его

взаимоотноше-

ний

аудиторией.

491

Часть II. Теория и

практика

музейного дело

См.: Юхневич М.Ю. Указ. соч. С. 93-96.

Так, например, изучение восприятия музейной

экспозиции и экскурсий принесло весьма интересные

результаты и позволило выявить проблемы и противо-

речия, имевшиеся в научно-просветительной работе

тех лет

. Исследование показало, что для посетителей

краеведческих музеев не характерен дифференциро-

ванный осмотр экспозиции, поскольку большинство

из них (87%) осматривали музей целиком — от отдела

природы до отдела современности. При этом на ос-

мотр одного экспозиционного зала площадью около

100 кв. м в среднем затрачивалось 3,5 минуты, что сви-

детельствовало о поверхностном восприятии материа-

ла. Причем чем насыщеннее был экспозиционный ряд,

тем больше рассеивалось внимание посетителей.

Обнаружилось несоответствие между «идейным

замыслом» экспозиции и принципами ее осмотра посе-

тителями. Создавая экспозицию, музейные сотрудни-

ки,

мыслившие тематико-экспозиционными комплек-

сами, предполагали, что посетители будут соблюдать

определенный маршрут, последовательно осваивать

тему за темой, читая при этом сопроводительные текс-

ты.

Посетители же осматривали экспозицию фрагмен-

тарно, маршрут игнорировали, к текстовому коммента-

рию обращались редко, то есть вели себя совсем не так,

как рассчитывали экспозиционеры.

Таким образом, исследование свидетельствовало

о необходимости формировать традицию дифферен-

цированного осмотра музея и музейную культуру по-

сетителя, чему могла способствовать реклама не музея

вообще, а конкретных экспозиций и экспонатов. Оно

убедительно показало, что экспозиции необходимо

разредить, создать несколько планов восприятия, вы-

делив при этом ведущие, наиболее аттрактивные экс-

понаты. Исследователи отметили потребность в образ-

ном решении экспозиции, что усилило бы ее эмоцио-

нальное воздействие на посетителя.

Важные выводы позволило сделать и изучение

экскурсионной работы музеев. Исследование показа-

ло,

что посетителей менее других интересовал раздел,

посвященный современности. Во время его осмотра,

который длился академический час, экскурсоводы

Глава

е. Культурнп-оВразоватвдьная

деятельность

музеев

стремились познакомить группу со всеми сферами

жизни края и показать как можно больше экспонатов.

В итоге из-за чрезмерной перегруженности экспози-

ции материалами музейные предметы демонстрирова-

лись бегло, восприятие экспозиции было лишено кон-

кретности. Например, в одном из музеев экскурсовод

показал 132 экспоната, из которых экскурсантам за-

помнились только 13.

Данные об экскурсионном осмотре разделов, по-

священных современной истории края, подтвердили

результаты исследований, проведенных на базе музе-

ев-заповедников. Они свидетельствовали о том, что

посетители интересуются не общими сведениями,

а конкретной информацией, относящейся к музейно-

му предмету. В этой связи исследователи рекомендо-

вали музеям провести строгий отбор объектов показа,

глубже раскрывать содержание предметов, а за счет

сокращения словесного комментария дать экскурсан-

там возможность лучше рассмотреть экспонаты.

В последующие десятилетия социологические ис-

следования стали проводиться в крупных музеях, об-

ладающих соответствующими отделами и специалис-

тами. Они отличались более локальным и конкретным

характером, значительно усилилась их социально-пси-

хологическая направленность. Вместе с тем социоло-

гические исследования до сих пор проводятся в доста-

точно ограниченном количестве, что явно не соответ-

ствует требованиям времени. Ведь, как показывает

современная практика, наибольшего успеха может до-

биться лишь тот музей, который учитывает интересы

аудитории.

В зарубежных музеях изучению «обратной связи»

уделяется большое внимание. Наибольший размах эта

работа приобрела в США, Канаде, Великобритании,

Франции, Германии, где проводятся долговременные

и систематические исследования. Например, во Фран-

ции в 1991 г. по решению Управления музеев был раз-

работан проект постоянного изучения посетителей

в сорока музеях. Во многих музеях существуют специ-

альные подразделения, анализирующие музейную ау-

диторию, — отделы маркетинга и связей с обществен-

ностью. Структуры, занимающиеся исследованием

музейной аудитории, создаются, на государственном

493

I Часть II. Теории и

практика

музеИиога цела

уровне,

— Ассоциация изучения посетителей (Кана-

да),

Комитет по исследованию посетителя и оценива-

нию (США), Международная лаборатория изучения

посетителей в Висконсинском университете (США).

В последнее десятилетие минувшего столетия со-

держательная сторона культурно-образовательной де-

ятельности российских музеев претерпела серьезные

изменения в концептуальном плане. Согласно новым

представлениям, задачи музея не должны сводиться

к передаче суммы знаний о явлениях, процессах, фак-

тах и музейных предметах. Обращение к внутреннему

миру музейного посетителя, воздействие на его чувст-

венно-эмоциональную сферу, погружение его в исто-

рическую среду, включение его воображения и ассо-

циативного восприятия — такими стали приоритеты

новой концепции культурно-образовательной дея-

тельности музеев. Человек, пришедший в музей — не

объект воспитательного воздействия, а равноправный

собеседник, поэтому общение музея с аудиторией

должно выстраиваться в форме не монолога, а диалога.

Глава

МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ

В МУЗЕЙНОМ ДЕЛЕ

Последние десятилетия XX столетия стали време-

нем появления серьезных экономических проблем

в музейной сфере. Сокращение государственного фи-

нансирования ощутили в 1980-е гг. музеи Великобри-

тании и Нидерландов, Франции и Германии. «Истоще-

ние фондов и смещение приоритетов сделали положе-

ние музеев шатким», — сообщалось в октябре 1991 г.

на страницах Washington Times

. Бруклинский музей

лишился почти 40% своего текущего бюджета, когда

его основной благотворитель — город Нью-Йорк —

резко сократил муниципальный бюджет. В 1991 г. Дет-

ройтский институт искусств, крупнейший из амери-

канских музеев, стал закрываться на несколько дней

в неделю, уволил почти 40% штатных сотрудников

и ввел плату за вход — впервые после «великой де-

прессии». В 1990-е гг. кризисные явления появились

и в российской музейной сфере. Сокращение государ-

ственного финансирования и снижение количества

посетителей в связи с экономическими трудностями,

переживаемыми населением страны, повлекли за со-

бой потерю музеями уверенности в завтрашнем дне.

Постепенно музеи осознали, что если они хотят

избежать финансового краха, эффективно конкури-

ровать на рынке досуга, бороться за внимание турис-

тов и создавать дополнительные возможности для

образования, у них не остается иного выбора, как пе-

ренять некоторые из методов, практикуемые коммер-

Розен Б.Х. Период выживания: музеи в девяностые годы //

Международный журнал «Museum». 1994. № 182. С. 41.

ческим сектором. Новая стратегия выживания при-

несла в традиционный музейный язык новые понятия:

менеджмент и маркетинг.

•

Музейный менеджмент

Понятие менеджмент (англ. management от to

manage — управлять) обозначает совокупность прин-

ципов, методов, средств и форм управления производ-

ством, а также интеллектуальными, финансовыми

и другими ресурсами. Иными словами, менеджмент —

это теория и практика управления учреждением и его

персоналом.

Одним из основных инструментов менеджмента

является перспективный план, в процессе разработки

которого четко формулируются желаемые цели и на-

мечаются пути их достижения. Он помогает более

тщательно изучить сложившуюся в музее ситуацию

и выявить приоритеты с точки зрения распределения

финансирования и расстановки сотрудников. Соглас-

но рекомендациям одного из ведущих специалистов

в области музейного менеджмента Роджера Майлза,

в процессе планирования следует учитывать три клю-

чевых момента:

• четко представлять себе, в расчете на кого созда-

ется план и проводится работа, то есть

выявить

ау-

диторию,

• достигнуть полного и ясного понимания того, к че-

му стремится музей, то есть

выстроить иерархию

целей и задач;

• проанализировать факторы, ограничивающие во-

площение проекта.

Анализ факторов подразуме-

вает выявление имеющихся в распоряжении му-

зея финансовых ресурсов, людских ресурсов (не-

обходимые знания и умения), оборудования

и материалов

Необходимо, чтобы в разработке перспективного

плана участвовали сотрудники музея, поскольку имен-

но они составляют наиболее важную аудиторию, кото-

рой он адресуется. К созданию плана привлекаются

См. Майлз Р. Планирование — основной инструмент менедж-

мента // Музеи. Маркетинг. Менеджмент. М., 2001. С. 60

—

73.

Глава

7. Менеджмеят и маркетинг 8 музейном деде

.12 Музееведение

и другие заинтересованные группы и лица, имеющие

отношение к музею, его политике и стилю работы;

ведь именно они могут оказать музею поддержку в тя-

желые времена. Это местные власти или центральное

правительство, которое часто является основным ис-

точником финансирования музея и в общих чертах оп-

ределяет его политику, вышестоящие руководящие

органы, посетители, исследователи, спонсоры, друзья

музея. Каждая из этих групп, или аудиторий, предъяв-

ляет к музею различные требования и оценивает его

работу на основании различных критериев. Успеха

музей добивается в том случае, когда ему удается учи-

тывать и сочетать эти разнонаправленные интересы,

не отдавая предпочтение ни одной из групп.

Основным источником информации, на основе

которого создается перспективный план, являются

сведения о проделанной ранее работе и достигнутых

успехах. Второй по значимости источник идей — это

так называемая «мозговая атака», представляющая со-

бой творческий процесс, в ходе которого небольшие

группы музейных сотрудников пытаются в сжатые

сроки (20

—

30 минут) ответить на вопросы о том, как

должна звучать формулировка миссии музея и каким

образом он может получить наибольший доход от сво-

ей деятельности. Сначала идеи только генерируются

и фиксируются без обсуждения, независимо от того,

сколь невероятными и фантастическими они могут по-

казаться на первый взгляд. Затем один из членов груп-

пы классифицирует ответы, придавая результатам

«атаки» некую структуру; на этом этапе дается оценка

индивидуальным идеям. Предложения одного из чле-

нов группы, как правило, развиваются другими участ-

никами.

Перспективное планирование предполагает по-

стоянную корректировку уже написанного по мере

накопления опыта, пока все части плана не станут со-

гласованным целым. Например, после оценки финан-

совых ресурсов и выявления реально выполнимых ви-

дов работ может возникнуть необходимость пересмот-

реть уже обозначенные цели и задачи.

Согласно методике, предложенной Роджером

Майлзом, непосредственная разработка перспектив-

ного плана состоит из следующих стадий:

Чип II. Теория

практика музейного деда

Формулирование или переосмысление миссии

музея, то есть цели, проясняющей природу и сферу де-

ятельности музея. Например, в лондонском Музее ес-

тествознания она звучит следующим образом: «Обес-

печивать сохранность и дальнейшее развитие музей-

ных коллекций, а также посредством их пропаганды

содействовать изучению и лучшему пониманию окру-

жающей природы, ее рациональному использованию

и наслаждению ее красотой».

Анализ существующего положения дел. При этом

особое внимание уделяется выявлению сильных и сла-

бых сторон музея, а также открывающихся возможнос-

тей и предстоящих трудностей для развития музея в бу-

дущем. Иными словами, анализируются ключевые внеш-

ние и внутренние факторы, могущие повлиять на

решение наиболее важных для музея проблем.

Определение общего направления развития.

При этом формулируемые цели, согласно «золотому

правилу», должны быть:

• актуальными;

• приемлемыми, то есть отражающими интересы

широкого круга заинтересованных лиц, чтобы те

стремились оказать музею поддержку;

• реальными, то есть осуществимыми на основании

имеющихся человеческих, финансовых и матери-

альных ресурсов.

Разработка стратегии, отвечающей поставлен-

ным целям (включая четко прописанные конкретные

задачи, решение которых позволит добиться желае-

мых результатов).

Обеспечение финансовой базы (бюджета).

6. Разработка механизма мониторинга и оценки

эффективности работы.

Вернемся ко второй стадии разработки перспек-

тивного плана. Для того чтобы оценить положение дел

в музее, специалисты предлагают использовать ПЭСТ

и СВОД анализы. Аббревиатура ПЭСТ расшифровы-

вается как Политическая, Экономическая, Социальная

и Технологическая среда. Цель этого анализа состоит

в оценке возможностей дальнейшего развития музея

в контексте внешней по отношению к нему ситуации,

степень контроля над которой хотя и мала, но учиты-

вать ее необходимо. Внешними факторами, способны-

Глава

7. Менеджмент и маркетинг в музейном деде

ми повлиять на решение наиболее важных для музея

проблем, могут быть:

а) политические факторы — возможные измене-

ния в правительстве или проводимой им политике, из-

менения в существующем законодательстве, введение

новой организационной структуры для музеев;

б) экономические факторы — изменения в мест-

ной или национальной экономике, оказывающие

воздействие на количество или категории потенци-

альных посетителей, на уровень дохода потенциаль-

ного посетителя, на качество предоставляемых музе-

ем услуг;

в) социальные факторы — демографические из-

менения, оказывающие влияние на музейную аудито-

рию,

например, старение населения; усиление конку-

рентной борьбы за финансовые ресурсы и посетителя,

вызванные, например, появлением новых видов раз-

влечений и досуга; новые возможности рынка, связан-

ные с ростом туризма, обменом выставками; усиление

роли музеев в решении социальных проблем;

г) технологические факторы — рост требований

и ожиданий со стороны посетителей по мере усовер-

шенствования стандартов подачи музейных коллекций

и средств коммуникации; широкое распространение

компьютеризированных систем, предоставляющих по-

стоянный круглосуточный доступ к информации

В ходе СВОД анализа рассматриваются Слабые

стороны, Возможности, Опасности и Достоинства

музея, то есть сопоставляются внутренние и внешние

факторы, оказывающие влияние на развитие музея.

Внутренние факторы — число посетителей, коллек-

ции, выставочная деятельность, обслуживание посети-

телей, финансирование, генерирование дохода — мо-

гут быть как слабыми сторонами, так и достоинствами

музея. Внешние факторы — политические, экономи-

ческие, социальные и технологические — могут как

создавать благоприятные возможности, так и таить

опасности для развития музея.

СВОД анализ позволяет установить, не объедини-

лись ли против музея его слабые стороны и опасности

внешнего характера, неся реальную угрозу существо-

Майлз Р. Указ. соч. С. 67 -

68.

489

32*

Часть

II. Теорня н

практика

музейного цела

ванию музея. Сопоставительный анализ внутренних

и внешних факторов позволяет понять степень эффек-

тивности прошлой работы музея, выявить имеющиеся

проблемы и наметить пути их решения.

Вот анализ гипотетического положения дел в во-

ображаемом российском музее, который приводит

в одной из своих работ ведущий специалист в области

музейного менеджмента, директор музеев в горо-

де Зволле (Нидерладны) Герман Артс

Сильные стороны музея. Он находится в крупном

провинциальном городе; обладает великолепной кол-

лекцией народного искусства и текстиля, а иконы из

его собрания пользуются в стране широкой известно-

стью;

музей располагается в исторических зданиях,

каждое из которых достойно посещения; его дирек-

тор — высококвалифицированный профессионал,

энергичный человек, умеющий сплачивать коллектив;

у музея хорошие контакты с местными политически-

ми лидерами.

Слабые стороны музея. Район, в котором располо-

жен музей, редко посещают иностранные туристы; поток

российских туристов резко сократился в связи с эконо-

мической ситуацией в стране; бюджетного финансирова-

ния хватает только на выплату зарплаты сотрудникам;

резкое сокращение количества временных выставок по-

влекло за собой уменьшение повторных посещений му-

зея местными жителями; постоянная экспозиция мораль-

но устарела; не хватает денег на охрану музея.

Возможности. Существует возможность отпра-

вить в западноевропейские страны в рамках готовя-

щейся выставки иконы из собрания музея; местный

завод по производству стекла готов в качестве спон-

сорской помощи предоставить витрины для постоян-

ной экспозиции; создаются небольшие выставки, по-

священные отдельным лицам и коллективам, извест-

ным местному сообществу; музей разрабатывает

специальные программы для учащихся в рамках

школьной программы; во внутреннем дворике музей

и другие организации устраивают театрализованные

представления и концерты.

Артс Г. Сильные и слабые стороны музеев // Музеи, марке-

тинг, менеджмент. С. 76

—

78.