Необходимо проанализировать заново бизнес-теорию компании.
Необходимо перестать говорить «мы знаем» и начать говорить «давайте
спросим». Есть две группы вопросов, которые необходимо задать.
Во-первых: Кто такие потребители и кто не потребители? Что имеет значение для них? За что они платят?
Во-вторых: Что такого делают преуспевающие компании, чего не делаем мы? Что из того, что мы считаем основным, они не делают? Что из того, что мы считаем неверным, они делают?
Два ключевых момента, которые имеют первоочередное значение для повышения конкурентоспособности в Америке и которые стали очевидными из опыта работы этих курсов:
«Первый ключевой момент заключается в том, что управление должно сосредоточиться на создании и предоставлении потребителю наилучшей чистой стоимости, не увеличивать до предела биржевую цену, доходность инвестиций или долю акционеров — типичные измерения корпоративной работы.
Второй ключевой момент заключается в том, что руководители должны разрабатывать и постоянно совершенствовать организационные объединения и корпоративное мышление, которые прорежут по горизонтали вертикальные организационные структуры; интегрировать корпоративные функции, такие как технологию, производство и финансы, и развивать работу в команде».
Оба момента соответствуют новой модели управления. Оба требуют резкого сдвига в мышлении. Американские предприятия характеризуются финансовыми критериями.
Когда журнал «Fortune» объявляет свой последний «список пятисот», то делит успехи и неудачи на три категории:
1) самые доходные и самые убыточные предприятия,
2) наибольшее увеличение и уменьшение продаж и
3) наилучшие и наихудшие инвестиции.
Почти каждая статья в деловых газетах и журналах, говорящая о работе компании над нововведениями в области продукта, улучшении качества, обслуживании потребителя или о любом другом из мириада вопросов, затрагивающих деятельность компаний, использует финансовый критерий. Эта система финансовых критериев стали общим языком, который мы используем, чтобы оценивать и сравнивать работу, но она показывает только одну часть работы, и, согласно Майклу Стаду, эта часть даже не самая важная.
Наша финансовая система измерения затягивает нас, отвлекая внимание от того, над чем действительно надо работать, чтобы стать более конкурентоспособным. Наши «глаза мухи цеце» не способны найти зебр, толпящихся за финансовым порогом видимости. Руководители, которые опираются на эту систему мер для того. чтобы оценить работу своих компаний, никогда не поймут, что, в конечном счете, нанесло им удар.
Напротив, ключевые моменты, по Стаду, — ориентация на потребителя, корпоративное мышление, интеграция и. работа в команде - путь к решению. Чтобы воспользоваться преимуществами этого подхода, руководители и менеджеры должны очень хорошо понимать систему, в которой они работают.
Во-первых: Кто такие потребители и кто не потребители? Что имеет значение для них? За что они платят?
Во-вторых: Что такого делают преуспевающие компании, чего не делаем мы? Что из того, что мы считаем основным, они не делают? Что из того, что мы считаем неверным, они делают?
Два ключевых момента, которые имеют первоочередное значение для повышения конкурентоспособности в Америке и которые стали очевидными из опыта работы этих курсов:
«Первый ключевой момент заключается в том, что управление должно сосредоточиться на создании и предоставлении потребителю наилучшей чистой стоимости, не увеличивать до предела биржевую цену, доходность инвестиций или долю акционеров — типичные измерения корпоративной работы.
Второй ключевой момент заключается в том, что руководители должны разрабатывать и постоянно совершенствовать организационные объединения и корпоративное мышление, которые прорежут по горизонтали вертикальные организационные структуры; интегрировать корпоративные функции, такие как технологию, производство и финансы, и развивать работу в команде».
Оба момента соответствуют новой модели управления. Оба требуют резкого сдвига в мышлении. Американские предприятия характеризуются финансовыми критериями.
Когда журнал «Fortune» объявляет свой последний «список пятисот», то делит успехи и неудачи на три категории:
1) самые доходные и самые убыточные предприятия,
2) наибольшее увеличение и уменьшение продаж и
3) наилучшие и наихудшие инвестиции.
Почти каждая статья в деловых газетах и журналах, говорящая о работе компании над нововведениями в области продукта, улучшении качества, обслуживании потребителя или о любом другом из мириада вопросов, затрагивающих деятельность компаний, использует финансовый критерий. Эта система финансовых критериев стали общим языком, который мы используем, чтобы оценивать и сравнивать работу, но она показывает только одну часть работы, и, согласно Майклу Стаду, эта часть даже не самая важная.
Наша финансовая система измерения затягивает нас, отвлекая внимание от того, над чем действительно надо работать, чтобы стать более конкурентоспособным. Наши «глаза мухи цеце» не способны найти зебр, толпящихся за финансовым порогом видимости. Руководители, которые опираются на эту систему мер для того. чтобы оценить работу своих компаний, никогда не поймут, что, в конечном счете, нанесло им удар.
Напротив, ключевые моменты, по Стаду, — ориентация на потребителя, корпоративное мышление, интеграция и. работа в команде - путь к решению. Чтобы воспользоваться преимуществами этого подхода, руководители и менеджеры должны очень хорошо понимать систему, в которой они работают.