Багиев Г.Л. Тарасевич В.М. Анн Х. Маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

времени использования инструментов маркетинга (например, реклама, продви-

жение товара, общественная работа

т.д.).

краткосрочные планы маркетинга

включаются также мероприятия по исследованию рынка.

Среднесрочные

планы

маркетинга разрабатываются

на

период

от

одного

года

до пяти лет. Они базируются на краткосрочных планах маркетинга и на ис-

следованиях перспектив развития рынка

инвестиций.

На

такой основе фор-

мируются главным образом планы

по

сбыту,

обороту,

затратам

результатам

деятельности. Перечисленные планы маркетинга

образуют

основу

для

кратко-

срочных планов предприятия, например

для

финансового

инвестиционного

планов.

Долгосрочные

планы

маркетинга разрабатываются

на

период более пяти

лет.

Центральная

задача долгосрочных планов заключается

том, чтобы

сложив-

шейся

настоящее время ситуации сформировать маркетинговые

решения,

кото-

рые будут.эффективными

долгосрочной перспективе. Трудность составления

долгосрочного плана маркетинга состоит

планировании

будущих

объема пред-

ложения и

рынков.

Поэтому формируются не

мероприятия,

структура

перспек-

тивных маркетинговых решений. Основой для долгосрочных планов маркетинга

являются прогнозы

анализ жизненных циклов

существующих

на

рынке това-

ров.

Период разработки планов зависит

от

отрасли

вида товара. Для торговли

длительность срока действия плана может быть

меньше,

чем,

например,

для энер-

гетики или транспортной системы.

Основными

требованиями

для

всех

видов планов маркетинга являются

их

реальность, достижимость, возможность выражения

количественных величинах

осуществления

их

согласования

интеграции.

По

содержанию

или

широте

охвата

проблем объекта

планирования,

выделяют: интегрированные общие планы маркетинга;

не-

интегрированные отдельные

планы;

планы оборота и сбыта; план маркетинговых

мероприятий;

план исследования

рынка;

план обеспечения информацией.

По

точности

или

глубине проработки планы маркетинга де-

лятся на укрупненные

(общие),

или глобальные, определяющие только рамки

бу-

дущего

развития

сопровождающиеся общими перспективными мероприятия-

ми,

и на

подробные (детальные) планы, разрабатываемые для конкретной

ситуа-

ции

конкретной проблемы маркетинга.

По

цели планирования маркетинга планы разделяются

по

тому,

как они

могут

быть использованы при планировании какого-либо предмета

или

процесса, например,

бизнес-плане,

плане разработки проекта нового изде-

лия»

плане управления организацией или

плане производства.

По

способу разработки выделяют планы маркетинга, составлен-

ные

по

схеме

"сверху-вниз"

и по

схеме

"снизу-вверх" [73].

последнем

случае

для составления плана привлекаются источники и

информация,

поступающая

от

продавцов, управляющих по

сбыту,

сотрудников

отдела

маркетинговых исследо-

ваний

других

подразделений

службы

маркетинга. Планы маркетинга, разраба-

тываемые "снизу-вверх", более реалистичны, но возникают трудности при коор-

динации

интеграции планов

единый план маркетинга, так как возможны раз-

личные

.решения

одной и той

же

проблемы.

При

разработке планов маркетинга "сверху-вниз" такие трудности не возни-

кают,

так

как имеются централизованное управление

контроль

со

стороны ме-

неджмента.

Но

возможны нарушения психологического климата, поскольку

181

процесс планирования вовлекается меньше руководителей более низких уровней.

Сочетание этих

двух

способов и распределение функций установления целей и

направлений

деятельности высшему звену управления, а функций реализации

поставленных

задач

—

другим

звеньям управления

могут

быть эффективным на-

правлением разработки планов маркетинга (план целей маркетинга, план марке-

тинговых

коммуникаций,

план формирования заказов и т.д.).

3.2.

ПРОЦЕСС

ТЕХНОЛОГИЯ

ПЛАНИРОВАНИЯ

КОМПЛЕКСА

МАРКЕТИНГА

Планирование

маркетинга является необходимым элементом системы орга-

низации

рыночных отношений на

всех

уровнях-

экономики.

Его сущность, с

одной

стороны, заключается в упреждающем воздействии на координацию мар-

кетинговой деятельности той или

иной

социально-экономической

системы в рам-

ках заранее выбранной траектории (стратегии) ее поведения.

другой

стороны, планирование маркетинга — это процесс заблаговремен-

ной

разработки, принятия и оценки взаимосвязанной совокупности маркетинго-

вых решений, осуществление которых позволяет увеличить вероятность благо-

приятного

исхода

согласования спроса и предложения, удовлетворения потреб-

ности

покупателя и обеспечения запланированной прибыли.

Процесс

планирования

маркетинга

— это

упорядоченная

совокупность

стадий

действий,

связанных

ситуационным

анализом

окружающей

среды,

по-

становкой

целей

маркетинга,

осуществлением

планирования

(разработка

плана),

реализацией

плана

маркетинга,

контролем

за

выполнением

плана

маркетинга

(рис.

3.5).

Планирование

маркетинга основывается на текущих и перспективных целях

предприятия

(или иной предпринимательской структуры), на анализе сложив-

шейся

ситуации его поведения. Цели маркетинга, как совокупность показателей

качественных характеристик,

отражают

содержание

результатов

маркетинговой

деятельности предприятий за конкретный промежуток времени.

В рамках основных целей предприятия маркетинговые цели должны харак-

теризовать:

• производственно-технологическую деятельность, т.е. обеспечивать марке-

тинговое сопровождение выпуска продукции определенного вида и заданного ка-

чества;

• хозяйственно-экономическую деятельность, т.е. создавать такие маркетин-

говые

структуры,

которые способствовали бы выпуску продукции установленно-

го качества, в

сроки,

определенные договором о поставке, и с минимальными рас-

ходами

всех

видов ресурсов и материалов;

• инновационную деятельность, т.е. постоянное обновление технических

средств производства для удовлетворения новых потребностей покупателей;

• социальную деятельность, т.е. формирование таких маркетинговых комму-

никаций,

которые учитывали бы и обеспечивали материальные и

духовные

по-

требности покупателей;

• экологическую деятельность, т.е. организацию маркетинга в рамках

учета

факторов

охраны окружающей среды и рационального использования природ-

ных ресурсов.

182

Цели маркетинга

могут

быть связаны как с показателями результатов дея-

тельности (прибыль, объем продаж, доля рынка и т.д.), так и с направлениями

маркетинговой деятельности (обеспечение товарного ассортимента, снижение

цен,

улучшение рекламных коммуникаций, совершенствование каналов и путей

сбыта и т.д.).

Рис.

3.5.

Процесс

планирования

маркетинга

183

Систематизация, упорядочение целей маркетинга

могут

осуществляться

путем

разработки

дерева

целей маркетинга, которое включает цели, задачи,

мероприятия для их достижения, согласованные с субъектами маркетинговой

системы. Дерево целей позволяет детализировать общие цели, оценить наиболее

значимые для конкретной ситуации цели, определить комплекс

задач

и наметить

маркетинговые мероприятия для их решения.

Для определения реалистичных целей маркетинга проводится ситуационный

анализ,

основными этапами которого являются анализ окружающей среды, ана-

лиз потенциала или возможностей предприятия, анализ перспектив развития де-

ятельности фирмы (рис. 3.6).

Анализ

рынка

Анализ

окружающей

среды

Анализ

конкуренции

Анализ

отраслей

Анализ

жизненного

цикла

Анализ

предприятия

SWOT-анализ

Анализ

"продукт-рынок"

Портфельный

анализ

Анализ

развития

экономического,

технического,

полити-

ческого

экологичес-

кого

факторов

Развитие

целей

планиро-

вания

Развитие

оценка

альтерна-

тивных

вариантов

плана

Выбор

плана

Утвер-

ждение

плана

Рис.3.6.

Процесс разработки плана

маркетинга

[146]

Цели маркетинга являются реалистичными, когда удовлетворяются

следую-

щие основные требования: достижимость; гибкость; соизмеримость; конкрет-

ность; совместимость; приемлемость; динамичность целей.

Достижимость

целей

определяется их реальностью в отношении труднос-

ти выполнения и согласованностью с потенциальными возможностями исполни-

телей.

Гибкость

целей

характеризуется наличием определенного маневра для их

корректировки при возможных изменениях окружающей среды.

Соизмеримость

связана с возможностью их количественной оценки и

уста-

новления

их результативности (например,

достигнута

или не

достигнута

цель).

Невозможность измерить и сопоставить цели может приводить к погрешностям в

оценке

результатов

производственной деятельности и соответственно к социаль-

ным

конфликтам в организациях.

Конкретность

целей

- это их направленность, принадлежность к какой-

либо функции или действию, ясность конечного

результата

и ресурсного

обеспечения при ее достижении. Неконкретность целей может приводить к

184

неорганизованности,

бесконтрольности и безрезультатности маркетинговых ком-

муникаций.

Совместимость

целей

означает, что кратко- и среднесрочные цели не проти-

воречат долгосрочным и соответственно их маркетинговой политике и политике

предпринимательства в целом (например, цели развития и роста не должны про-

тиворечить текущей и перспективной прибыльности фирмы).

Приемлемость

целей

определяется уровнем восприятия их всеми субъектами

маркетинговой системы, вовлеченными или участвующими в согласовании и ре-

ализации

этих целей. Как при установлении целей, так и при их согласовании

должны учитываться

мнения,

желания и потребности поставщиков, посредников

потребителей.

Динамичность

целей

— это их интегративная характеристика, которая отра-

жает

инновационность и диалектичность проектируемых и достигаемых резуль-

татов маркетинговой деятельности.

Анализ окружающей среды предполагает проведение исследований

следую-

щих основных факторов (см. также гл. 2):

общей экономической ситуации и рыночной конъюнктуры (демография, эко-

номическая

политика, экология, правовое обеспечение, национальный

доход,

ре-

альные

доходы

населения и т.д.);

рынков

сбыта (потребители, отрасли потребления, конкуренты, потенциал

рынка,

емкость рынка и т.д.);

рынков

рабочей силы, капитала, сырья и материалов.

Анализ возможностей предприятия, как правило, связан с выяснением сле-

дующих

вопросов:

• Может ли предприятие в конкретный промежуток времени достичь

требу-

емых целей?

• Какова финансовая ситуация, имеются ли дополнительные инвестиции

для решения поставленных (предполагаемых)

задач?

• Каково положение предприятия

на-рынке,

достаточны ли имеющиеся про-

изводственный и маркетинговый потенциалы, чтобы продолжать

работу

на дан-

ном

рынке?

• Какова производственно-техническая оснащенность, достаточна ли она

для развития и расширения деятельности на рынке?

•

Соответствует

ли существующая организационная

структура

маркетинго-

вых образований перспективным

задачам?

• Требуются ли переподготовка

существующих

и привлечение новых специ-

алистов и т.д.?

Не

менее важен для разработки и планирования целей прогноз характерис-

тик

общего развития (оборот, производственная мощность, затраты, прибыль

т.д.).

Наряду с оценкой прошлого состояния среды анализируют предполагаемое

развитие на

следующие

три или пять лет.

Ситуационный

анализ

охватывает,

в частности,

следующие

характеристики:

оборот, сбыт, емкость и доля рынка, потенциал рынка, затраты, маржа (разница

между

намечаемой выручкой и переменными издержками); характер конкурен-

ции.

Данный анализ осуществляется по видам продукта, товарным группам, отрас-

лям

и рынкам (табл. 3.3). В рамках ситуационного анализа рекомендуется проводить

отраслевой анализ, анализ конкуренции (табл. 3.4) и анализ поставщиков.

185

Таблица

3.3

Ситуационный

анализ по предприятиям

Показатель

Оборот, млн.руб.

Сбыт, млн.руб.

Доля рынка, %

Темп роста рынка, %

Динамика

цен,

Маржа, %

Затраты на рекламу, тыс.руб.

Затраты по связям с покупателями,

тысруб.

Вид конкуренции

Емкость рынка

Собственное

предприятие

Предприятие

Кроме анализа экономической среды, ситуационный анализ включает также

анализ таких факторов окружающей среды, как правовые, технологические, соци-

ально-культурные, экологические.

Отраслевой

анализ

содержит, например, анализ

всех

факторов, которые влия-

ют на характеристики отрасли; современный размер отрасли; потенциал отрасли;

динамику роста отрасли;

структуру

отрасли;

структуру

затрат; систему распреде-

ления;

характеристики конкурентных отраслей, особенно факторы конкуренции

(см. 2.6).

Анализ

конкуренции

должен предусматривать рассмотрение

всех

факторов,

которые

могут

исследовать конкуренты, чтобы получить эффективную

долю

на

рынке. При этом целесообразным является SWOT-анализ, позволяющий вы-

явить и сравнить слабые и сильные стороны в конкурентной борьбе. Соответст-

вующий анализ должен распространяться и на отдельные сферы деятельности

фирмы в рамках осуществляемой и

будущей

стратегии.

Таблица

3.4

Анализ

конкуренции

Сфера анализа

Планирование

Организация

Финансирование

Маркетинг

Ресурсы

Исследование

Развитие

Товарный

ассортимент

Конкурентные предприятия

186

Анализ

поставщиков

предполагает изучение положения

возможностей

юридических

физических лиц, которые предоставляют потребителям (фирмам)

ресурсы, необходимые для производства товаров.

первую

очередь исследуются

качество, цены продуктов, ритмичность поставок, возможность влияния собст-

венной

фирмы на политику поставщиков.

При

анализе потенциала предприятия необходимо исследовать

все его со-

ставляющие, характеризующие способность предприятия осуществлять устой-

чивое поведение при возмущающих воздействиях внутренней

внешней среды.

Потенциал предприятия

— это

комплекс действий, включающих кадровое,

ма-

териально-техническое, информационное, технологическое, организационное

и,

конечно,

маркетинговое обеспечение производства

доведения товара

до

потре-

бителя.

Потенциал предприятия

—

это совокупность его экономических, маркетин-

говых,

информационных, логистических

коммуникативных возможностей,

обеспечивающих готовность

способность предприятия осуществлять процессы

производства, распределения

воспроизводства товаров

услуг.

Маркетинговый

потенциал

предприятия

— неотъемлемая часть потенциала

предприятия, обеспечивающая постоянную конкурентоспособность его, экономи-

ческую

социальную конъюнктуру товара

на

рынке благодаря проведению эф-

фективных маркетинговых мероприятий

области исследования спроса, товар-

ной,

ценовой, коммуникативной, распределительной, сбытовой политики, орга-

низации

стратегического планирования

контроля

за

поведением товара, конку-

рентов, потребителей

самого предприятия на рынке (рис.

3.7).

Факторы

маркетингового

потенциала

Конкурентоспособность

предприятия

Проведение

исследований

рынка

Организация

стратегического

планирования

Эффективное

взаимодействие

субъектов

рынка

Экономическая

социальная

конъюнктура

товара на рынке

Проведение

товарной,

ценовой,

коммуникативн

полит

эй

сбытовой

Маркетинговый

контроль

за

поведением

фирмы, товара,

конкурентов

потребителей

на

рынке

Надлежащая организационная

культура

предприятия

Рис.

3.7.

Факторы

маркетингового

потенциала

Маркетинговый потенциал зависит

от

уровня развитости маркетинговой

де-

ятельности

на

предприятии, наличия подготовленных специалистов

области

маркетинга, состояния информационной маркетинговой системы, наличия и эффек-

тивности организационной

структуры

управления маркетинговой деятельностью,

187

разработанности маркетингового инструментария и использования его для ре-

шения

задач, определяемых генеральной целью функционирования предприятия,

уровня развитости маркетинговых коммуникаций и имиджа

структурных

подраз-

делений и всего предприятия в сфере взаимодействия его с субъектами рынка

(рис.

3.8).

Факторы,

определяющие

уровень

маркетингового

потенциала

Состояние

маркетинговой

деятельности

Состояние

информационной

маркетинговой

системы

Разработанность

маркетинга-микса

Наличие специалистов

в области маркетинга

Развитость

оргструктуры

управления

маркетинговой

деятельностью

Развитость

маркетинговых

коммуникаций

и их культура

Рис.

3.8.

Структура

маркетингового

потенциала

Анализ и оценку уровня маркетингового потенциала предприятия целесооб-

разно проводить методом сравнения фактических и плановых показателей каж-

дой составляющей маркетингового потенциала в зависимости от этапа жизненно-

го цикла товара (табл. 3.5). Факторы маркетингового потенциала

могут

оцени-

ваться методом экспертизы. В отдельных

случаях

эффективным является приме-

нение

факторного анализа маркетингового потенциала.

Таблица 3.5

Матрица

для

анализа

маркетингового

потенциала

Стадии

жизненно-

го

цикла товара

Проектирование

НИОКР

Производство

Вывод

на рынок

Рост

Зрелость

Насыщение

Спад

Оценка

факторов

маркетингового

потенциала,

баллы

Конку-

ренто-

способ-

ность

Экономи-

ческая

социаль-

ная конъ-

юнктура

Иссле-

дова-

ние

рынка

Марке-

тинг-

микс

Страте-

гичес-

кое

плани-

рование

Конт-

рол-

линг

Уровень

органи-

зации

марке-

тинга

Органи-

зацион-

ная

культу-

ра

Общий

уровень

маркетин-

гового

по-

тенциала

188

После

проведения диагностики окружающей среды, обоснования и оценки

реализуемости целей маркетинга можно перейти к непосредственному планиро-

ванию,

т.е. к разработке плана маркетинга (стратегического, тактического, опера-

тивного).

Для достижения сформулированных целей разрабатывают стратегию марке-

тинга.

Стратегия

маркетинга

— это генеральная программа маркетинговой дея-

тельности на целевых рынках. Она включает главные направления маркетинго-

вой

деятельности фирмы и инструментарий комплекса маркетинга (маркетинг-

микс),

с помощью которого разрабатывают и осуществляют маркетинговые меро-

приятия

для достижения поставленных целей. Для каждого сегмента целевого

рынка

определяют стратегию товарной, ценовой, распределительной и сбытовой

политики

фирмы. Стратегия маркетинга показывает, с каким продуктом, на

какие

рынки, с каким объемом продукции

следует

выходить

для достижения по-

ставленных целей. Таким образом, стратегия маркетинга представляет собой спо-

соб использования фирмой собственного потенциала и достижения

успеха

в ок-

ружающей ее

среде

(рынок, факторы макросреды и т.д.). Она является основным

способом достижения маркетинговых

целей,

формируя и конкретизируя соответ-

ствующую

структуру

маркетинга-микса.

Современная

концепция маркетинга рассматривает два основных типа стра-

тегий: концентрированного и дифференцированного маркетинга (см. 2.6).

В -рамках основных типов стратегий

могут

разрабатываться более конкрет-

ные,

частные, стратегии, которые различаются в зависимости от привлекатель-

ности

целевого рынка, конкурентоспособности фирмы, конкурентной силы рын-

ка

и т.д.

Выбор стратегии маркетинга и стратегическое планирование маркетинга осу-

ществляют с помощью инструментария и моделей стратегического анализа.

Основными

моделями, которые наиболее часто используются для разработ-

ки

стратегий маркетинга, являются: портфельный анализ (матрица "рост-доля

рынка"

—

метод

бостонской консалтинговой группы; матрица "привлекатель-

ность-конкурентоспособность" —

метод

"Цаккинзи"

и "Дженерал электрик");

матрица "товар-рынок", предложенная

И.

Ансоффом; модель М. Портера, отра-

жающая взаимодействие конкурирующих сил на товарных рынках. Характерис-

тика

этих моделей приведена в гл. 2 учебника (см. 2.6). Так, в зависимости от

типа рынка (действующий или новый) и вида товара (существующий или новый)

И.

Ансофф выделяет четыре базовые стратегии:

глубокое

проникновение на

рынок;

развитие рынка; разработка товара; диверсификация. В рамках мартицы

"рост-доля рынка"

могут

иметь место стратегии: атакующая, оборонительная и

отступления. Модель М. Портера включает стратегии массового, дифференциро-

ванного и концентрированного маркетинга.

Стратегическое планирование маркетинга направлено на формирование

стратегического мышления, осознание и решение проблем маркетинга в

будущем

с целью обеспечения долгосрочного развития фирмы. Оно "имеет

дело

не с

буду-

щими

решениями, а с

будущим

решений, принимаемых сегодня" (П. Дракер). С

помощью стратегического планирования определяются и осуществляются марке-

тинговые мероприятия, которые обеспечат фирме желаемые

результаты

буду-

щем.

Оно создает видение долгосрочной перспективы маркетинговой деятельнос-

ти благодаря непрерывному мониторингу среды маркетинга, а не вырабатывает

189

алгоритм того, что должна

делать

конкретно

служба

управления маркетингом в

будущем.

Ф.

Котлер определяет стратегическое планирование как "управленческий про-

цесс создания и поддержания стратегического соответствия

между

целями фирмы,

ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга" [62].

Таким образом, стратегический план маркетинга

дает

возможность фирме

строить

будущую

деятельность, исходя из стратегических возможностей, повы-

шать адаптацию к переменам в маркетинговой

среде

благодаря ее непрерывному

мониторингу, анализу конкурентоспособности и регулярному пересмотру биз-

нес-портфеля (Ж. Ж. Ламбен,

1996).

Если критерием стратегического планирования маркетинга является долгос-

рочность, то критерием тактического маркетингового планирования — средне-

срочность осуществления стратегических мероприятий. Критерием же оператив-

ного планирования маркетинга является краткосрочность.

Тактика

маркетинга

в отличие от стратегии

отражает

главным образом

конъюнктурные условия и принципы формирования и удовлетворения спроса

потребителей на имеющуюся продукцию фирмы. Тактика маркетинга связана с

разработкой и реализацией целей фирмы на конкретном рынке и по конкретной

номенклатуре товаров в заданный отрезок времени. Она формируется на основе

стратегии маркетинга и

учета

динамики реальной рыночной ситуации и конъ-

юнктуры. Задачи тактики маркетинга тесно связаны с текущими задачами орга-

низации

маркетинговой деятельности предприятия. Тактика маркетинга опреде-

ляет и упорядочивает пути и

средства,

формы и способы осуществления марке-

тинга, которые наиболее рационально обеспечивают достижение стратегических

целей фирмы.

При

оперативном планировании маркетинга конкретизируются тактические

программы для краткосрочного периода

путем

детализации плановых мероприя-

тий.

Оперативное планирование маркетинга может осуществляться по

следую-

щей схеме:

1. Детализация тактических программ в планах конкретных мероприятий.

2. Установление временных приоритетов при реализации мероприятий.

3. Определение ответственных за осуществление мероприятий оперативного

плана.

4. Обоснование затрат времени и установление сроков на выполнение каждо-

го мероприятия плана.

5. Расчет и распределение финансовых средств (соответствующей статьи

бюджета)

для реализации плана комплекса маркетинга в конкретной для фирмы

ситуации на рынке.

Основу краткосрочного (оперативного) планирования составляет план мар-

кетинговых мероприятий в рамках

структуры

маркетинга-микса. Планирование

маркетинга-микса, т.е. разработка краткосрочного плана маркетинга, проводится

в соответствии с осуществляемой стратегией и условиями, в которых работает

Для более полного

учета

характера стратегии при планировании маркетинга

полезно использовать табличные формы представления мероприятий плана по

элементам маркетинговой политики в зависимости от вида стратегии маркетинга

(табл. 3.6).

190