Багиев Г.Л. Тарасевич В.М. Анн Х. Маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Институционализации

организационных

структур

маркетинга способствова-

ло превращение рынка продавца в рынок покупателя (50-е годы XX в.). Внедре-

ние

маркетинга и его организационных

структур

в организационные структуры

предприятий

происходило эволюционно. В условиях, когда существовал рынок

продавца и предложение было меньше спроса, использовалась организационная

структура

предприятия, ориентированная на производство (рис.

3.11).

Сбытовая

политика

ограничивалась системой распределения, отсутствовали исследования

рынка

и планирование сбыта.

Становление рынка покупателя привело к концентрации всей деятельно-

сти по сбыту продуктов в организационной

структуре

предприятия в одном

подразделении (отдел продаж), которое стало ответственным за реализацию

товара. На него также возлагались функции рекламы, исследования рынка,

обучения продавцов, работы с покупателями, планирования и контроля сбыта

т.д. (рис.

3.12).

Такая организационная

структура

предприятия была ори-

ентирована на продажу товара с использованием инструментария сбыта. За-

крепление

рынка продавца, стабилизация принципа рыночной экономики —

превышение предложения над спросом — послужили причиной создания от-

делов маркетинга в организационной

структуре

предприятий. Маркетинг стал

рассматриваться как одна из функций управления деятельностью предпри-

ятия.

Товарная политика стала входить в сферу деятельности маркетинга, зна-

чительно сократились функции отдела сбыта в связи с передачей большей

части их в отдел маркетинга, начался процесс координации маркетинга с дру-

гими сферами производственной деятельности (рис.

3.13).

Дальнейшая ин-

теграция маркетинга в организационную

структуру

предприятия привела к

формированию

(в первую очередь на крупных монопольных предприятиях)

организационной

структуры фирмы, полностью ориентированной на марке-

тинг (рис.

3.14).

Все сферы деятельности предприятия стали подчиняться

требованиям маркетинга, который превратился в

ведущую

функцию пред-

приятия.

Проектирование

организационных

структур

маркетинга (службы мар-

кетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких

структур

в систему управления деятельностью фирмы. Организационные

структуры

служб

маркетинга должны удовлетворять определенным требова-

ниям,

основными из которых являются: малое количество звеньев; создание

условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии; содейст-

вие фирме в постоянном удовлетворении потребностей существующих и по-

тенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной

деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых про-

дуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению

себестоимости.

Особенности производственной деятельности, отличие производственных

потенциалов,

различие в размерах и

структуре

потребляемых ресурсов, объемах

производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный

подход

к раз-

работке организационных

структур

маркетинга. Однако поиск какой-то универ-

сальной,

стандартизированной организационной структуры маркетинга пред-

ставляется нецелесообразным. Как отмечает Ф.Котлер "идеальная организацион-

ная

структура

для отдела маркетинга еще не найдена" [62].

201

Puc.3.11.

Организационная структура

фирмы,

ориентированная

на производство

Основными

факторами, которые

отражают

содержание организационной

структуры

маркетинга, являются:

функции,

которые выполняет маркетинг;

продукты (товары), которые выводятся на рынок;

рынки,

на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;

покупатели, которые приобретают товары, поступившие на рынок;

регионы,

на которых размещены рынки или покупатели.

Рис.3.12.

Организационная

структура

фирмы,

ориентированная

на

продажу

203

Рис.3.13.

Организационная

структура

фирмы,

ориентированная

на

маркетинг

системе

сбыта

Рис.3.14.

Организационная

структура

фирмы,

ориентированная

на

полную

интеграцию

маркетинга

204

Несмотря на множество вариантов организационных

структур

маркетинга,

выбор осуществляется в основном

между

организационными структурами, ори-

ентированными на функции, на продукт (товар), на рынок, на потребителей (по-

купателей) и на регионы (рис.

3.15).

Организационные

структуры

маркетинга

Функцио-

нальная

Продуктовая

Рыночная

Ориентирован-

ная на покупателя

Региональная

Рис.

3.75. Типы организационных

структур

маркетинга

Функциональная

организационная

структура

формируется исходя из тех

функций

маркетинга, которые он выполняет. В соответствии с философией мар-

кетинга сбыт и распределение продукта относятся к маркетинговой деятельности.

В целях технологического разграничения функций маркетинга в данной

структу-

ре

могут

быть выделены подразделения маркетинга и сбыта (включая и функцию

распределения). Функциональная организация службы маркетинга отличается

простотой, ее задачами являются обеспечение соответствия всей деятельности

организации философии маркетинга, координация деятельности

всех

подразде-

лений и

служб

организации в рамках ее маркетинговой политики (рис.

3.16).

Руководство

I 1

Снабжение

| Производство '|

Маркетинг

|'|

Персонал]

Финансы

•г

Исследо-

вания

Разработка

планирование

продукта

стимулиро-

вание

продаж

Сбыт

Маркетинг-

логистика

Рис.

3.16.

Функциональная организационная

структура

службы

маркетинга

Наряду с отмеченными достоинствами функциональная

структура

имеет не-

достатки, к которым

следует

отнести усложнение процесса управления, рост за-

трат на координацию из-за высокой степени разделения работ и недостаточной

координации вопросов товарной политики, а также длительную приспосабливае-

мость к новым рынкам.

Руководство такой структурой возлагается на одного руководителя (отдела

маркетинга), так как ответственных за

другие

направления нет, что осложняет ко-

ординацию и снижает эффективность, особенно при увеличении номенклатуры

товаров и расширении рынков.

205

Продуктовая

организационная

структура,

как

правило, подходит пред-

приятию

где

широкая номенклатура продукции. Ответственность

за

разработку

р™;

ию

стратешй

текущих планов маркетинга возлагается на менеджера

по

продукту

(на

продукт-менеджера). Функции маркетинга выполняют сотруд-

ники

которые находятся

подчинении

этого менеджера.

Установлено, что продуктовая организационная

структура

маркетинга целе-

сообразна, когда объем продаж каждого вида товара (товарной группы) окупает

затраты на маркетинг по этому товару (группе товаров).

обязанностям менеджера по товару относятся: координация всей деятель-

ности

связанной

маркетингом этого товара; планирование стратегии

тактики

маркетинга товара, включая составление сметы расходов

на

маркетинг; coop

оценка

информации

состоянии рынка, деятельности конкурентов, появлении

новых товаров

и т.д.;

контроль

за

соотношением

цен и

расходов, исполнением

сметы расходов,

за

инновацией

элиминацией товаров.

Благодаря возможности координации работы по всему комплексу маркетин-

га конкретного продукта, быстрой адаптации товарной политики

требованиям

рынка,

осуществлению контроля за деятельностью

выявлению наиболее талан-

тливых сотрудников продуктовая

структура

маркетинга достаточно эффективна,

особенно

условиях развитой сети мультимедиатехнологий (рис.

3.17).

Ограни-

чивает применение этой структуры ряд недостатков

относительно

высокие^

за-

траты на маркетинг, несколько меньшая возможность интеграции (взаимодейст-"

вия)

маркетинга

производственную сферу предприятия.

Руководитель

маркетинга

Продукт-менеджер

товараА

Продукт-менеджер

товара

Исследования

товара

Разработка

планирование

товара

Стимулирование

продаж

Сбыт

Ценообразование

товара

Продукт-менеджер

товара

Рис.

3.17.

Продуктовая

организационная

структура

службы

маркетинга

206

Рыночная

организационная

структура

маркетинга применяется для орга-

низаций,

которые производят однородную продукцию. Ответственность за разра-

ботку и реализацию стратегий и планов маркетинговых мероприятий на каждом

рынке

возлагается на менеджеров по рынку, которые сотрудничают со специалис-

тами функциональных подразделений, где вырабатывается стратегия маркетинга

для каждого рынка. Эта

структура

способствует улучшению координации

служб

при

выводе товара на рынок, создает возможность комплексной разработки мар-

кетинговых мероприятий, обеспечивает более достоверный прогноз рынка, так

как

лучше учитывает его специфику. В то же время рыночная

структура

характе-

ризуется дублированием функций, низкой степенью специализации работы отде-

лов,

недостаточной гибкостью.

Организационная

структура

маркетинга

ориентацией

на

покупателя

(группу покупателей) основывается на проведении маркетинговой деятельности

маркетинговых

мероприятий,

дифференцированных по целевым группам поку-

пателей (потребителей). Эта

структура

ориентируется на разработку стратегии

маркетинга для каждой группы покупателей, поэтому для работы с каждой груп-

пой

покупателей назначают руководителя-. В центре внимания этой структуры

находятся покупатели и их запросы, которые отличаются по

структуре

потреби-

телей и привычкам (рис.

3.18).

Благодаря постоянному контакту с покупателями,

возможности обслуживания целевых групп покупателей (конечных потребите-

лей,

оптовых покупателей), а также реальным для развития и воспроизводства

спроса (благодаря хорошему контакту с потребителями, знанию их привычек и

склонностей

к покупкам) условиям эта

структура

может применяться в

случае

неоднородного спроса.

Рис.

3.18.

Организационная

структура

маркетинга

ориентацией

на

покупателя

207

Региональная

организационная

структура

маркетинга

применяется

для

предприятий,

имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется

в ре-

гионы

различными требованиями.

рамках этой структуры специалисты

по

маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части обще-

го

рынка.

Ответственность

за

организацию маркетинга возлагается на менеджера

по

конкретному рынку.

Он

координирует

все

маркетинговые мероприятия

по

всем продуктам

осуществляет контроль

за

всеми покупателями, которые нахо-

дятся

в его

регионе. Региональные структуры применяются прежде всего пред-

приятиями

мультинационального

назначения;

предприятиями,

которых имеют-

ся

проблемы

реализацией продукта,

также предприятиями

неоднородной

продукцией (рис.

3.19).

Руководитель

маркетинга

Маркетинг

на

внутреннем

рынке

Марке-

тинг

Цент-

рального

района

Сбыт

район

Марке-

тинг

Се-

веро-За-

падного

района

Сбыт

район

Марке-

тинг

Восточ-

ной

Сибири

Сбыт

район

Маркетинг

на

зарубежном

рынке

Марке-

тинг

стран

СНГ

Марке-

тинг

сканди-

навских

стран

Марке-

тинг

стран

Западной

Европы

Рис.

3.19.

Региональная

организационная

структура

маркетинга

Наряду

перечисленными базовыми типами организационных

структур

часто используются

их

различные сочетания, например:

функционально-продук-

товая;

функционально-рыночная;

продуктово-рыночная

структуры и т.д. Так, про-

дуктово-рыночная организация маркетинга сочетает товарную

рыночную

структуры, которые оформляются

виде матрицы.

этом

случае

менеджеры

по

товарам отвечают

за

сбыт товара,

менеджеры

по

рынкам

- за

развитие выгод-

ных рынков

для

существующих

потенциальных товаров. Такая

структура

может быть эффективна

при

широкой номенклатуре товара

большом числе

рынков.

Матричная

организационная

структура

маркетинга содержит одновре-

менно

максимум преимуществ

минимум недостатков

других

структур, напри-

мер,

функционального

продуктового подходов

построению организационных

структур

(рис.

3.20).

ней балансируются вертикальные и горизонтальные связи

коммуникации.

208

Рис.

3.20.

Матричная

организационная

структура

маркетинга

Отличительной чертой матричной организационной структуры является то,

что работник в каждой ячейке матрицы подчиняется

двум

руководителям (на-

пример,

менеджеру по функциям и менеджеру по продукту). Кроме того, в мат-

ричной

структуре

имеются главный руководитель, арбитр, который поддерживает

баланс в системе двойного подчинения, а также руководители каждой ячейки

матрицы.

Коммуникации в матричной

структуре

довольно сложны, что обуслов-

ливает высокие требования к персоналу. Основным преимуществом матричной

организации

является ее высокий потенциал адаптации к изменениям внешней

среды. Адаптация осуществляется путем простого изменения баланса

между

ре-

сурсами и результатами,

между

функциями и продуктом. К достоинствам этой

структуры

следует

отнести и то, что в ней .функциональные значения (маркетин-

говая философия) пронизывают каждую работу. В то же время матричная струк-

тура

организации маркетинга сложна и громоздка, кроме того, велики затраты на

внедрение и эксплуатацию ее. Однако в

случаях,

когда требуется сосредоточить

ресурсы на решении особо важных проблем (например, вывод нового товара на

рынок),

матричная

структура

является эффективной.

3.4.

КОНТРОЛЛИНГ

АУДИТ

МАРКЕТИНГОВЫХ

РЕШЕНИЙ

Принятие

маркетинговых решений представляет собой процедуру формиро-

вания

стратегии и тактики поиска и оценки конкурентных преимуществ при осу-

ществлении политики удовлетворения

нужд

потребителей на более высоком

уровне по сравнению с конкурентами.

Регулятором политики удовлетворения

нужд

потребителей является марке-

тинг-менеджмент (см. 1.4 и 1.5; гл. 1).

Насколько

быстро, оперативно и качественно принято решение о необходи-

мости изменения существующих стратегии и тактики фирмы в целях ее быстрой

209

адаптации к новым условиям конкретных отношений в рыночной среде, настоль-

ко

эффективнее

будет

достигнута

цель - удовлетворение потребностей покупате-

лей и получение прибыли фирмой.

Однако необходимость внесения изменений в стратегию и тактику поведе-

ния

фирмы на рынке должна быть тщательно обоснована с использованием ре-

зультатов

непрерывного мониторинга перспективной ситуации на рынке и соци-

ально-экономических

показателей деятельности фирмы.

Такой

мониторинг предполагает наличие развитой системы контроллинга

как

концепции,

функции и

средства

системного управления затратами и резуль-

татами в системе предпринимательства.

Контроллинг

(от англ. "controlling" - осуществление регулирования, управ-

ления,

контроля) в

настоящее

время

рассматривается

как

концепция

систем-

ного

менеджмента,

управления

организацией

или

отдельным

функциональным

процессом

для

обеспечения

успешных

долгосрочной

перспективе

бизнес-комму-

никаций.

Необходимость контроллинга как

концепции,

функции и целостного инстру-

мента в системе управления предпринимательством обусловлена неустойчивос-

тью условий и характеристик внешней среды, в которой функционирует органи-

зация;

ростом объема информации и значимости информационного обеспечения

текущих (оперативных) и стратегических (перспективных) решений; повышени-

ем интернационализации рыночных отношений и предпринимательской деятель-

ности;

потребностью практики в комплексной методической и инструментальной

базах

для поддержания основных функций менеджмента в

ходе

их системной ин-

теграции; усилением функции координации в процессе подготовки, принятия и

реализации

предпринимательских решений.

Главное назначение контроллинга состоит в обеспечении менеджмента ре-

зультатами

стратегической и оперативной оценки состояния и динамики окру-

жающей среды и поведения организации на

рынке

в процессе достижения постав-

ленных целей.

Цели

контроллинга определяются целями организации. Целью контроллин-

га может быть получение таких конечных

результатов

деятельности, как обеспе-

чение необходимого уровня

прибыли,

рентабельности

фирмы,

увеличение объема

продаж и т.д.

Философия

контроллинга определяется не

учетом

показателей прошлой и

настоящей

деятельности предприятия (хотя

учет

и является одной из его функ-

ций),

а опережающей превентивной деятельностью по изучению функционирова-

ния

предприятия, его текущих и перспективных шансов и рисков. В этом кон-

тексте контроллинг

выступает

как инструмент ориентированной на

будущее

сис-

темы управления, а не как инструмент, ориентированный на прошлое, только на

функцию

бухгалтерского

учета

и анализа.

Контроллинг

является ведущим элементом, механизмом, обеспечивающим

управление по интегрированным целям в многоступенчатой системе планирова-

ния

и контроля деятельности предприятия (рис.

3.21).

Таким образом, контрол-

линг

объединяет такие факторы, как постановка целей, планирование, регулиро-

вание,

стратегические и оперативные показатели

успеха

предприятия, а также со-

здает

основы для анализа и совершенствования

структуры

показателей регулиро-

вания,

к которым относят потребности и-ценностные предпочтения покупателей,

структура

рынка и себестоимости, объем капитала. В

результате

в единое целое

210