Багиев Г.Л. Тарасевич В.М. Анн Х. Маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

интегрируются такие решения, как формулирование целей в зависимости от

предоставленных возможностей и комплексности целей оперативного и стратеги-

ческого менеджмента; регулирование целей в зависимости от способностей реше-

ния

оперативного и стратегического менеджмента; достижение целей в зависи-

мости от созидательных способностей оперативного менеджмента и его

сотруд-

ников.

Рис.

3.21.

Контроллинг в

многоступенчатой

системе

планирования

контроля

На

практике контроллинг подразделяется на оперативный и стратегиче-

ский.

Оперативный

контроллинг

осуществляется на различных этапах: при поста-

новке

целей основного процесса планирования; при трансформации плановых

документов в

бюджет;

при текущем контроле за реализацией

бюджета;

при анали-

зе отклонений показателей деятельности фирмы; при проведении

регулирующих

мероприятий.

Стратегический

контроллинг

в отличие от оперативного, который занимает-

ся

регулированием прибыли за

предыдущее

время, обеспечивает решение

задач

по

дальнейшему эффективному функционированию предприятия.

В то время, как оперативный контроллинг обращает внимание на необходи-

мость регулирования показателей, их оценок в целях оптимизации прибыли,

стратегический контроллинг информирует о необходимости внесения изменений

деятельность фирмы в

будущем,

повышает ее шансы на выживание в нацио-

нальной

и международной конкуренции (табл.

3.13).

211

Таблица 3.13

Стратегический

и оперативный контроллинг

Признаки

Направление

Уровень планирования

Показатели

Целевые показатели

Стратегический

контроллинг

Окружающая среда и предприятие;

адаптация

Стратегическое планирование

Шансы/Риски

Сильные

стороны/Слабые стороны

Обеспечение деятельности.

Потенциал

преимуществ (успеха)

Оперативный

контроллинг

Предприятие;

экономичность

про-

изводственного процесса

Тактическое

и оперативное пла-

нирование,

составление бюд-

жета и его распределение

Затраты/Доход

Расходы/Результаты

Экономичность.

Прибыль.

Рентабельность

Если оперативный контроллинг связан с понятиями "затраты" и

"доходы",

то стратегический контроллинг занимается показателями риска и потенциала

успеха.

Таким образом, стратегический контроллинг является средством поис-

ка

целей,

тогда

как оперативный контроллинг — инструментом достижения

целей.

Система контроллинга как подсистема управления организацией включа-

ет координацию, планирование, анализ и контроль, информационное обеспе-

чение (рис.

3.22).

Организация такой системы предполагает наличие и ис-

пользование методов получения и обработки информации; официальной ста-

тистической отчетности; интегрированной системы планирования и контроля;

системы калькулирования расходов; программы снижения себестоимости; ре-

альной системы показателей

результатов

деятельности; методик для оценки

экономической

эффективности производственной и инвестиционной деятель-

ности;

системы

упреждающего

поиска, контроля и оповещения руководства о

возможных тенденциях в изменениях шансов и рисков в деятельности органи-

зации,

Ответственность за осуществление организации и эффективное функциони-

рование системы контроллинга возлагается на контроллера (не на контро-

лера, т.е. специалиста, осуществляющего

учет

и анализ отчетной информации о

деятельности фирмы, а на специалиста, обученного и способного выполнять

функции

и задачи контроллинга, т.е. менеджера по координации деятельности

фирмы и ее

структурных

подразделений, по организации управленческого

учета

планирования для разработки политики по обеспечению выживаемости фирмы

в долгосрочной перспективе).

Основные функции контроллера определяются целями организации - это

учет;

планирование; контроль; информационно-аналитическое обеспечение про-

цесса принятия решений; поддержка координации и адаптации организационной

системы; осуществление специальных исследований, обоснований и расчетов для

характеристики состояния и тенденций развития организации в условиях конку-

ренции.

212

Рис.

3.22.

Система контроллинга

При

этом следует иметь в виду

признаки,

отличающие

информационные

сис-

темы учета и финансов от

информационной

системы контроллинга (табл.

3.14).

Таблица

3.14

Отличительные

признаки

информационной

системы

учета

финансов

контроллинга

Признаки

Постановка цели

Субъекты получения

информации

Расчетные показатели

Периодичность подготовки

информации

Система

учета

финансов

Заключительный баланс

Внешние:

акционеры;

банки и др.

Официальные показатели

затрат и

дохода

Один раз в год

Системы регулирования

информации

оперативного контроллинга

Информация

для планирования, уп-

равления и принятия решений

Внутренние:

руководство;

наблюдательный совет;

сотрудники

Показатели затрат и

результатов

Постоянно,

зависимости от

ситуа-

ции

принятия решений

213

Основные задачи, которые

решает

контроллинг, можно

разделить

на три ос-

новных направления: задачи планирования; задачи информационного сопровож-

дения и оповещения; задачи контроля и регулирования.

Задачи контроллинга направлены на

осуществление

всех

действий, связан-

ных с реализацией его целей (например, обеспечение и поддержка координации,

чувствительности

и адаптации системы управления) и тем самым с реализацией

целей предприятия (табл.

3.15).

Как видно, наряду с общими задачами (планиро-

вание, информационное обеспечение, регулирование и контроль)

имеют

место

специальные (переменные) задачи (сбор и обработка данных о внешней

среде,

ре-

визия и др.) контроллинга.

Таблица

3.15

Функции и задачи

контроллинга

[60]

Функции

Задачи

Учет

Сбор и обработка информации.

Разработка и ведение системы внутреннего

учета.

Унификация

методов и критериев оценки деятельности организации и ее

подразделений

Планирование

Информационная

поддержка при разработке базисных планов (продаж,

производства, инвестиций, закупок).

Формирование и совершенствование всей "архитектуры" системы планиро-

вания.

Установление потребности в информации и времени для отдельных этапов

процесса планирования.

Координация

процесса обмена информацией.

Координация

и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию.

Проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость.

Составление сводного плана предприятия

Контроль и

регулирование

Определение величин, контролируемых во временнбм и содержательном

разрезах.

Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки сте-

пени

достижения цели.

Определение

допустимых

границ отклонений величин.

Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и

выработка предложений для уменьшения отклон

Информационно-

аналитическое

обеспечение

Разработка "архитектуры" информационной системы контроллинга.

Стандартизация информационных носителей и каналов.

Предоставление цифровых материалов для осуществления контроля и уп-

равления организацией.

Сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных.

Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия реше-

Консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений.

Обеспечение экономичности фуша

Специальные

функции

Сбор и анализ данных о внешней среде.

Сравнение с конкурентами.

Об

(закрыти

е)

gSU""

Проведение калькуляции для особых заказов.

Расчеты эффективности инвестипштиму про

214

Одной из важнейших

задач

контроллинга является создание и поддержка ор-

ганизационных

структур

для осуществления его функций.

Служба

контроллинга

может быть организована на централизованной или децентрализованной основе.

Выбор организационной формы такой

структуры

зависит от условий и ситуации,

в которых осуществляется предпринимательская деятельность.

Функции

контроллинга

могут

выполняться на верхнем уровне управления

предприятием (когда контроллер является членом руководства), а также на ниж-

нем иерархическом уровне (как специализация контроллера в функциональной

или продуктовой структуре).

Если создание

структуры

контроллинга исходя из размера затрат невозмож-

но

(что может иметь место на малых и средних предприятиях), то необходимо

разделить функции и задачи, делегировать их различным сотрудникам. Когда же

создание

структуры

контроллинга организационно возможно, формулируют опи-

сание ее типа (функциональная, дивизиональная, матричная). Однако, как пока-

зывает практика, и на больших предприятиях функции контроллинга часто де-

централизованны.

В общем

случае

обоснование создания на фирме

структуры

контроллинга

осуществляется с

учетом

следующих

основных факторов:

размера организации и объема производства;

состояния экономических показателей организации;

уровня диверсификации производства;

квалификации

управленческого персонала;

уровня

культуры

организации предпринимательской деятельности и состоя-

ния

рыночного менталитета работающих;

характера конкурентных отношений фирмы на рынке;

величина затрат на создание и обслуживание

службы

контроллинга или сто-

имости

услуг

контроллинга (например, в

случае

децентрализованной схемы).

Как

и в

других

сферах предпринимательства, в маркетинге выделяют опера-

тивный и стратегический маркетинг-контроллинг.

Стратегический

маркетинг-контроллинг

координирует функции стратеги-

ческого планирования и контроля при поддержке стратегического информацион-

ного обеспечения. В этой связи основными задачами стратегического маркетинг-

контроллинга являются: анализ стратегических

решений,

осуществляемых в про-

цессе деятельности на

рынке;

методическая и информационная поддержка марке-

тинг-менеджмента при технико-экономическом обосновании и внедрении новых

продуктов; координация стратегических планов.

Оперативный

маркетинг-контроллинг

координирует процессы оперативного

планирования,

контроля,

учета

и отчетности на предприятии с использованием

имеющейся системы информационного обеспечения. Основной задачей опера-

тивного маркетинг-контроллинга является методическая, информационная и ин-

струментальная поддержка деятельности маркетологов-менеджеров по достиже-

нию запланированного уровня прибыли, рентабельности и

других

показателей в

краткосрочном периоде. К задачам оперативного маркетинг-контроллинга по ос-

новным направлениям маркетинговой политики относят контроль результатов:

ценовой политики;

товарной политики;

сбытовой политики;

коммуникативной политики.

215

В эволюции содержания и назначения контроллинга выделяют три цикла [134]:

первый цикл

(1778-1931)

- от ревизора к

мастеру

по оценке и координатору;

второй цикл

(1931-1979)

- от координатора к навигатору;

третий цикл (1981

года)

- от инструмента к концепции управления.

Современный этап эволюции контроллинга характеризуется проникновени-

ем его концепции во все сферы деятельности предприятия в условиях рынка (фи-

нансы,

менеджмент, логистика, инновации, ресурсы, маркетинг и др.).

Маркетинг-контроллинг рассматривается как система организации контрол-

линга

результатов

маркетинг-менеджмента на предприятии. Эта система включает

подсистемы контроля и

аудита,

которые предполагают осуществление планирова-

ния,

организации,

учета,

контроля, ревизии и оценки

результатов

реализации кон-

цепций,

стратегий и планов маркетинга, эффективности мероприятий, осущест-

вляемых для достижения тактических и стратегических целей маркетинга.

Маркетинг-контроллинг в сфере маркетинг-менеджмента обеспечивает ме-

тодическую и инструментальную базы для поддержки основных функций марке-

тинг-менеджмента (планирование, контроль,

учет

и анализ) в системе принятия

управленческих маркетинговых решений.

При

этом

следует

иметь в

виду,

что маркетинговые мероприятия, пути и ме-

тоды их реализации не являются предметом маркетинг-контроллинга.

Маркетинг-контроллинг

выступает

как концептуальная и методическая ос-

нова интеграции и координации процесса управления маркетингом, как инстру-

мент формирования и

учета

будущих

обратных связей в системе управления мар-

кетингом. Это означает, что маркетинг-контроллинг кооперирует и направляет

взаимодействие

всех

ресурсов и

субъектов

процесса обеспечения эффективной

маркетинговой деятельности, достижения целей маркетинга и соответственно

целей фирмы в перспективе. Маркетинг-контроллинг занимает

ведущее

место в

процессе координации принятия маркетинговых решений среди таких функций,

как

планирование, организация и мотивация (рис.

3.23).

Координация

маркетинговых решений

Планирование

маркетинга

Организация

маркетинга

Планирование

маркетинга-

микса

Планирование

затрат

на

маркетинг

Маржинальный

Мотивация

маркетинга

Классическая

иерархия

структуры

Модификация

Маркетинг-

контроллинг

Первичная

мотивация

Вторичная

мотивация

иерархичес-

ких

структур

Гибкие

Контроль

маркетинговой

деятельности

Маркетинг-

аудит

(контроль

системы

маркетинга)

анализ

иерархичес-

кие

структуры

Рис. 3.23.

Маркетинг-контроллинг

в системе

координации

маркетинговых

решений

216

Главное назначение координации в системе маркетинг-контроллинга — это

обеспечение единства интересов и регламентации взаимодействия

между

всеми

участниками разработки и принятия маркетинговых решений для непрерывной

эффективной

предпринимательской деятельности (рис.

3.24).

Взаимодействие

как

совокупность действий и воздействий представляет собой степень, способы и

формы взаимных коммуникаций субъектов, маркетинговой системы в процессе

их функционирования и развития.

Рис.

3.24.

Процесс

координации

системе

маркетинг-контроллинга

Контроль маркетинга представляет собой последнюю фазу маркетинг-ме-

неджмента (см. 1.5). Он обеспечивает

учет

обратных связей в текущей деятель-

ности

службы

маркетинга. Задача контроля маркетинга — создание системати-

ческой и объективной характеристики состояния маркетинговой деятельности

предприятия. Контроль маркетинга связан, в

первую

очередь, с контролем марке-

тинговых мероприятий, так как является инструментом для оценки исполнения

маркетинговой концепции фирмы в части постановки и реализации целей. Кон-

троль маркетинга включает функции не только диагностики, но и анализа. Он

служит

для адаптации запланированных инструментов политики маркетинга и

изменения

факторов окружающей среды. Благодаря контролю

результаты

внед-

рения

маркетинговых мероприятий отражаются в планах маркетинга и предпри-

ятия

в целом. Поэтому уже на стадии планирования

следует

предусматривать

возможные мероприятия по контролю маркетинга.

Процесс контроля маркетинга включает пять основных стадий:

1) обоснование плановых показателей, которые должны подлежать контролю

(например,

оборот, доля рынка и т.д.);

217

2) измерение (сбор данных) фактических показателей

результатов

деятель-

ности;

3) сравнение плановых и фактических показателей

результатов

деятельности;

4) анализ возможных отклонений фактических показателей от плановых;

5) формирование мероприятий по адаптации показателей текущей и пер-

спективной

управленческой деятельности по планированию маркетинга на осно-

ве

результатов

анализа отклонений показателей (разработка гибких планов, кор-

ректировка их, разработка новых планов).

Основные задачи контроля в сфере маркетинга и содержание мероприятий

по

их решению приведены соответственно на рис. 3.25 и в табл. 3.16.

Контроль

результа-

тов

деятельности

отдела

маркетинга

Контроль

результа-

тов

деятельности

смежных

подраз-

делений

с точки

зрения

маркетинга

Контроль

результа-

тов

маркетинговых

мероприятий

Контроль

результа-

тов

деятельности

системе

распреде-

ления

КОНТРОЛЬ

МАРКЕТИНГА

Контроль

за

деятельностью

сотрудников

службы

маркетинга

Контроль

факторов

внешней

среды

Контроль

эффек-

тивности

марке-

тинга-микса

Контроль

за

характе-

ристиками

потенциа-

ла

маркетинга

на

фирме

Рис.

3.25.

Основные

задачи

контроля

сфере

маркетинга

В зависимости от способа ведения мероприятий по адаптации, приспосабли-

ваемости системы управления маркетингом к возможным изменениям факторов

внутренней и внешней среды различают два вида контроля маркетинга (Ф. Кот-

лер, 1974) — закрытая и открытая системы контроля маркетинга (рис. 3.26,

3.27).

Как

видно,

в закрытой системе контроля сравнение плановых и фактических по-

казателей и их корректировка осуществляются без прямого вмешательства пред-

ставителя группы маркетинг-менеджмента,

тогда

как в открытой системе контро-

ля

предполагается активное

участие

представителя группы маркетинг-менедж-

мента в проверке степени достижимости целей и оценке диапазона вводимых

корректировок

конкретных показателей.

218

Таблица

3.16

Мероприятия для осуществления контроля маркетинга

Контролируемые

характеристики

Деятельность службы

маркетинга

Расходы на маркетинг

Общие расходы

План

расходов

Оборот

Расходы/оборот

Распределение

Внешняя

среда

Мероприятия

Проверка

соответствия организационной структуры этой службы тре-

бованиям

целей и задач предприятия.

Мероприятия

по обеспечению интенсификации деятельности на рын-

ке,

снижению затрат, повышению гибкости и т.д.

Анализ структуры абсолютных и удельных расходов на рекламу, сти-

мулирование сбыта, паблик

рилейшенз,

распределение товаров

Анализ абсолютных значений общих затрат, обоснование путей их

снижения,

формирование планов расходов

В первую очередь исследование расходов на маркетинг, принимая во

внимание

результаты сравнительного анализа отклонений факти-

ческих показателей от плановых.

Анализ расходов с учетом их назначения:

расходов, связанных с планированием заказов и поставок (реклама,

стимулирование сбыта и т.д.);

расходов, связанных с развитием поставок (транспорт, упаковка,

фрахт и т.д.);

расходов на содержание управленческого персонала в сфере марке-

тинговой деятельности

Анализ оборота с учетом развития объемов и ценности поставок.

Анализ оборота по группам продуктов, по покупателям, областям (ре-

гионам) потребления, путям сбыта, отраслям.

Исследование воздействия маркетинговых мероприятий на оборот

(возможность снижения

цен,

расходов на рекламу и т.дЛ

Анализ

всех

расходов на маркетинг по отношению к плановым и фак-

тическим объемам оборота

Исследование рациональности применяемых

структур

распределения

товара и необходимости торговых посредников (оптовая, розничная

торговля)

Анализ внешней среды и разработка мероприятий по адаптации дея-

тельности службы маркетинга к возможным изменениям ее основ-

ных факторов этой среды

Перспективной является открытая система контроля маркетинга, так как она

ориентирована на

более

объективную

оценку факторов окружающей среды, вли-

яющих на отклонения плана маркетинга, и

облегчает

идентификацию причин от-

клонений в

случае

наличия ошибок при установлении величин плановых показа-

телей.

Рис.3.26,

Схема

закрытой

системы

контроля

маркетинга

219

Рис.

3.27.

Схема

открытой

системы

контроля

маркетинга

В процессе осуществления маркетинг-контроллинга, проведения аналити-

ческой работы и прогнозирования показателей используются методы стратеги-

ческого и оперативного анализа: АВС-анализ, SWOT-анализ, портфолио-анализ

(портфельный),

GAP-анализ, маржинальный анализ и

другие

методы (см.

3.3.).

GAP-анализ

относится к классическим инструментам долгосрочного планирова-

ния.

Сущность GAP-анализа (анализ "люков"; с англ. gap — разрыв) заключается

установлении отклонений от желательного тренда развития тех или иных пока-

зателей, характеристик от ожидаемого. Метод предусматривает количественное

сравнение экстраполированных или модифицированных целевых величин при

условии, что осуществляемая политика предприятия не

будет

меняться. Наличие

стратегических "люков" в деятельности фирмы

характеризует

неудовлетвори-

тельную

работу

служб

маркетинга и контроллинга и может приводить к сниже-

нию

гарантий

эффективной

долгосрочной деятельности фирмы (рис.

3.28).

Рис.

3.28.

Метод

GAP-анализа

маркетинг-контроллинге

220