Багиев Г.Л. Тарасевич В.М. Анн Х. Маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Таблица

3.6

Маркетинговые мероприятия в зависимости от

вида

стратегии маркетинга

Элементы

маркетинга-микса

1. Ассортиментная

политика

2. Рынки покупателей

доля рынка

3. Ценовая политика

4. Сбытовая политика

Риск

Стратегия маркетинга

инвестирования

роста

Развитие ассортимента

Диверсификация

Инновация

Расширение:

на

новые регионы

новые сферы ис-

пользования

Регулирование цены

Активное использова-

ние

средств

рекламы

брэндов

Признание

избирательная

Специализация.

Имитация

Ограничение роста

Позиция

утверждения

Стабилизация уровня

цен.

Политика

невысоких

цен

Ограничение рекламы

товара

Ограничение

изъятия

или сокращения

инвестиций

Ограничение продук-

товых

программ

Отказ от

дохода

в поль-

зу избранных поку-

пателей

Политика

высоких цен

Возврат

к использова-

нию

инструментов

сбытовой политики

Предотвращение

Примерная

структура

краткосрочного плана маркетинга приведена в

табл.

3.7. Как видно, речь в основном

идет

о выборе, значении и форме элементов

маркетинга, о нахождении рациональной с точки зрения достижения целей мар-

кетинга

структуры

маркетинга-микса, о распределении финансовых

средств,

имеющихся в

бюджете

маркетинга. Методология и принципы формирования

структуры

комплекса маркетинга изложены в 1 гл. учебника (см. 1.5). Рекоменда-

ции

по

структуре

и содержанию программ маркетинга, в которых конкретизиру-

ются мероприятия маркетинга-микса

достаточно

полно освещены в отечествен-

ной

литературе

[52, 58, 62, 76, 86].

Таблица

3.7

Краткосрочный

план

маркетинга

Раздел плана

1. Введение

2. Характеристика

рыночной

среды

3. Цели маркетинга

Содержание

Краткое

описание состояния деятельности фирмы, ситуации на рынке,

главных

результатов

и проблем предпринимательской деятельности

Характеристика сложившейся ситуации в поведении предприятия и его

фирм

на общем и целевом рынках.

Прогноз

ожидаемого развития ситуации на рынке.

Состояние

и развитие собственной отрасли, сферы предпринимательства

Состояние

и развитие важнейших потребителей.

Характеристика

слабых

и сильных сторон предприятия.

Общая оценка ситуации на рынке

Характеристика целей предприятия.

Описание

важнейших целей маркетинга (доля рынка, степень известно-

сти, имидж, плотность распределения и т.д.).

Ситуация

дерева

целей по сферам, подразделениям, продуктам

191

Продолжение

Содержание

Товарная

политика

Раздел

плана

—I.

•

4. Мероприятия

маркетинга-микса

Описание

товара

Ассортиментная

политика.

Работа

покупателями.

Сервис и

послепродажное

обслуживание

Договорная политика

Ценовая политика.

Условия

поставки и

расчетов.

Кредитная политика.

Политика предоставления скидок

Распределительная политика

Политика

сбыта.

Организация

торговли.

Каналы

сбыта.

Маркетинг-логистика

Коммуникативная

политика

Реклама.

Стимулирование

продаж.

Личная

продажа.

Работа

с общественностью.

Коммуникативные

сети

Затраты

на маркетинг

Затраты

на проведение

маркетинговых

мероприятий.

Затраты

по

формированию заказов.

Затраты

на

обработку

заказов.

Затраты, связанные

выполнением

заказов,

поставкой

товара

Бюджет

маркетинга

как составная часть плана маркетинга фирмы отража-

ет прогнозируемые величины

доходов,

затрат и прибыли. Он является основой

планирования

производства,

трудовых

ресурсов, сырья и материалов, маркетин-

говой деятельности. Бюджет представляет собой план маркетинга, выраженный в

натуральных и денежных единицах.

Исходным пунктом формирования

бюджета

маркетинга, как правило, явля-

ется объем (план) сбыта. При распределении затрат на маркетинг целесообразно

придерживаться принципа распределения издержек по видам деятельности, что

позволяет

оценить,

какая часть этой деятельности может быть отнесена на марке-

тинг, производство, сбыт и обслуживание. Маркетинговые издержки необходимо

рассматривать не как накладные расходы, а как часть издержек, связанных с реа-

лизацией

товара, подобно производственным затратам. Это связано с тем, что

маркетинговая деятельность является относящейся к производству деятельнос-

тью. К маркетинговым

расходам

необходимо относиться как к инвестициям, ко-

торые должны окупаться, а не просто переноситься на товар в течение текущего

года

и списываться как накладные расходы.

192

Сущность составления

бюджета

заключается в трансформации

всех

марке-

тинговых программ, мероприятий, которые включены в план маркетинга, в из-

держки с последующей компенсацией их из выручки,

дохода

от реализации то-

варной

массы.

До настоящего времени не разработана унифицированная методика составле-

ния

бюджета;

каждая фирма использует свой

подход

к определению статей

бюджета

на

маркетинг и составлению форм отражения в них необходимой

информации.

Питер

Р. Диксон выделяет следующие основные факторы, от которых зави-

сит методика составления бюджетов на фирмах [93]:

• 1) организационная

культура;

•

2) организационная политика;

3) контроль информации;

4) децентрализация ответственности за прибыль;

5) состав старшего управленческого персонала и его опыт составления

бюджета;

6) важность проекта.

Существуют различные методики составления

бюджета.

Так, в Англии и

других

странах [93] применяются следующие (рис. 3.9):

а) методика "снизу-вверх", когда

бюджет

разрабатывается рядовым руководи-

телем, а затем передается на утверждение руководителям более высокого уровня;

б) методика "снизу-вверх / сверху-вниз", когда первоначальные рекоменда-

ции

по составлению

бюджета

рядовых руководителей перед их утверждением

тщательно проверяются и корректируются руководителями высшего звена;

в) методика " сверху-вниз / снизу-вверх ", при которой бюджетные ограни-

чения

производятся руководителями высшего звена, а затем постатейные бюдже-

ты с

учетом

этих ограничений вновь передаются рядовым руководителям.

Для расчета

бюджета

маркетинга в рамках каждой методики

могут

приме-

няться

следующие методы:

а)

метод

финансирования

"от

возможностей"

— применяется фирмами, ори-

ентированными

на производство, а не на маркетинг и потребителя. Этот метод

базируется на принципе "сколько вы можете выделить";

б)

метод

фиксированного

процента

— средства на маркетинг выделяются в

определенной доле от фактического, прошлого.или планового объема сбыта;

в)

метод

"ориентации

на

конкурента"

— устанавливает уровень затрат на

маркетинг у близкого по ресурсам и рыночной нише конкурента;

г)

метод

максимальных

расходов

— базируется на принципе "как можно

больше средств на маркетинг";

д)

метод

на

основе

целей

задач

— основывается на калькулировании затрат,

которые

могут

иметь место при проведении маркетинговых мероприятий на

фирме

для достижения поставленных целей;

е)

метод

учета

программы

маркетинга

— предполагает расчет затрат на осу-

ществление различных вариантов комплекса маркетинга в зависимости от аль-

тернатив маркетинговой стратегии.

Каждому из приведенных выше методов присущи как положительные, так и

отрицательные моменты. В конкретной ситуации решение о

бюджете

должно

приниматься

учетом

имеющихся возможностей, поведения товара на рынке и

конкурентных преимуществ на каждой стадии жизненного цикла товара. При

формировании

бюджета

на маркетинг основным должен быть принцип

"эконо-

мить на всем, но только не на маркетинге".

7-2553

193

Рис.

3.9.

Способы

составления

бюджета

маркетинга

В целях объективности составления

бюджета

на маркетинг и его распределе-

ния

по статьям

затрат

к планированию

бюджета

должны привлекаться руководи-

тели

не

только управления

отделом

маркетинга, но и менеджеры

отделов

важней-

ших подразделений фирмы (производственного, финансового, сбытового, персо-

нал-менеджмента и т.д.).

В процессе разработки

стратегических,

тактических

оперативных планов

мар-

кетинга используются различные

методы

планирования.

Они отличаются по вре-

менному признаку и

бывают

долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

194

Основные

методы

планирования маркетинга приведены

табл.

3.8. На

практике

наиболее широко применяют такие методы,

как

сетевое

планирование, анализ

рынка, финансово-математические, линейное программирование

и др.

Техника

планирования маркетинга приведена

табл.

3.9.

Таблица

3.8

Методы планирования маркетинга

Долгосрочные

Метод сценариев

Метод Дельфи

Морфологический анализ

Портфельный анализ

Среднесрочные

Техника сетевого планирова-

ния

Метод дерева решений

Морфологический анализ

Линейное программирование

Финансово-математические ме-

тоды

Эвристические методы

Краткосрочные

Техника сетевого планирова-

ния

Метод дерева решений

Линейное программирование

Методы оптимизации транс-

портных задач

Эвристические методы

Таблица

3.9

Характеристика техники планирования маркетинга

Техника планирования

1. Техника формирования

целей

2. Техника анализа проблем

3. Техника альтернативного

исследования

4. Техника прогнозирования

Характеристика методов

1.1. Групповые методы

1.1.1.

Мозговая атака

1.1.2.

Синектика

1.2.

Морфологические методы

1.2.1.

Морфологическая матрица

1.2.2.

Морфологический

ящик

1.2.3.

Морфологическая таблица

1.3.

Методы анализа совместимости

конфликтных ситуаций

2.1.

Метод SWOT-анализа

2.2. Методы анализа месторасположения

2.2.1. Анализ структуры рынка

2.2.2.

Анализ потенциала оборота

2.2.3. Анализ затрат, п^иизвидительности и

дохода

2.2.4.

Анализ имиджа

2.3. ABC

анализ

2.4. Метод сценариев

3.1. Матрица товар/рынок

3.2. Анализ жизненного цикла товара

3.3. Портфолио-анализ

3.4. Метод диаграмм

4.1.

Количественные методы

4.2. Метод Дельфи

195

Продолжение

Техника планирования

Техника

оценки

Техника

принятия

решений

7. Техника контроля

Характеристика

методов

5.1. Методы калькуляции

5.1.1.

Анализ

структуры

маржинальной прибыли

5.1.2.

Анализ

затрат

по

сбыту

5.1.3.

Анализ

результатов

6.1.

Матрица

принятия

решений

6.2.

Дерево

решений

7.1.

Метод

контрольных карт

7.2.

Аудит

3.3.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ

СТРУКТУРЫ

МАРКЕТИНГА

Организация

маркетинга, или маркетинговой деятельности,

охватывает

ши-

рокий

спектр работ и

функций,

имеющих место при внедрении и использовании

рыночной

философии организации предпринимательства, главным принципом

которой является ориентация на потребителя — на изучение и удовлетворение

его потребностей и желаний (см. гл. 1).

Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга,

для их организации и координации в предпринимательских

структурах

создают-

ся,

в зависимости от степени интеграции и

охвата

маркетинговой концепцией

подразделений

организации,

группы, отделы,

службы

и управления маркетингом.

Такие

образования

служат

соединительным звеном

между

работами (видами^де-

ятельности) и

работниками,

устанавливая соответствующий способ взаимодейст-

вия

работников как внутри своего подразделения, так и формы отношении со

смежными подразделениями организации и субъектами определяющей среды, о

этом контексте организационное образование

выступает

как система определен-

ной

организационной

структуры.

Организационная

структура

определяет сложившийся (или проектируемый)

организации

(службе)

численный состав подразделений, связи и отношения

между

ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает

степень обособленности, департаментизации (организационного обособления)

входящих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоя-

тельности в получении необходимой

информации

принятии

решений.

Структу-

ра как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксиру-

ет количественный и качественный составы входящих в нее образований, их ие-

рархическую

субординацию, распределение власти и самостоятельности

между

ними.

Выбор организационной

структуры

подразделения предприятия зависит от

многих факторов. Наиболее важны

следующие

факторы: тип организации, в ко-

торой создается подразделение; вид стратегии, которой придерживается органи-

зация;

уровень

существующего

проектируемого разделения

труда

в подразделе-

нии

(службе); тип департаментизации основных

функций

и работ; наличие и раз-

витость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями

196

организации; наличие связей

внешней средой;

существующие

нормы управляе-

мости

контролируемости; уровень, занимаемый

иерархии управления;

сте-

пень

централизации

децентрализации

принятии решений; необходимый

уро-

вень дифференциации

интеграции данного подразделения

процессе взаимо-

действия

его со

смежными отделами (группами) организации

[40].

зависимости

от

характера

уровня взаимодействия различают несколько

типов организационных

структур

предприятий (табл.

3.10).

Таблица 3.10

Основные

типы

организационных структур

Тип

организационной

структуры

Механистическая

Органическая

Традиционная

(линейно-

функциональная)

Дивизиональная,

или

отделенческая

Матричная

Корпоративная

Индивидуалистская

Характеристика

взаимодействия

Взаимодействие

внешней

средой

Взаимодействие подразделений

Взаимодействие с человеком

Уровень

взаимодействия

"Организация-внешняя

среда"

"Подразделение-подразделение"

"Индивид

-организация"

Механистическая

организационная

структура

(когда система проектирует-

ся

наподобие машинного механизма) базируется

на

использовании формальных

правил

процедур, централизации

принятии решений

жесткой иерархии

власти

системе управления организацией

и ее

подразделениями.

Органическая

организационная

структура

(отражает качества живого орга-

низма) — характеризуется слабым или умеренным использованием формальных

правил

процедур, децентрализацией

привлечением работников

принятию

решений,

высокой ответственностью

при

выполнений заданий

гибкостью

структуры

власти.

Традиционная

организационная

структура

является комбинацией линей-

ной

функциональной

схем

организационных

структур,

которые достаточно

эффективно

действуют

условиях стабильного

экстенсивного развития про-

изводства.

Дивизиональная

организационная

структура

сочетает

централизованное

планирование

на

верхнем уровне иерархии

децентрализованную деятельность

подразделений.

Она

ориентирована

на

конечный

результат

(продукт, потреби-

тель, рынок)

наиболее эффективна для многопродуктового производства

тер-

риториально разобщенных рынков. Создается возможность линейной

функци-

ональной координации

принятия решений по уровням; все это повышает каче-

ство организации предпринимательской деятельности.

Матричная

организационная

структура

является комбинацией функцио-

нальной

продуктовой

схем,

благодаря

чему

обретает

цели

необходимые

ре-

сурсы

по их

достижению.

Корпоративная

организационная

структура

представляет собой социаль-

ный

тип организации,

которой имеются максимальная централизация и автори-

197

тарность руководства, возможность объединения людских ресурсов

монополия

на

информацию.

Индивидуалистская

организационная

структура

— совокупность полуавто-

номных образований, деятельность которых базируется

на

принципах конкурен-

ции

кооперации, увязки интересов

всех

подразделений (членов); устойчивость

конкурентоспособность таких

структур

очень высокая.

Вероятность изменения стратегии должна учитываться как при формирова-

нии

структуры проектируемой организации, так

и в

деятельности существующих

предприятий

подразделений. Поскольку

структура

не

может быть устойчива

при

введении новой стратегии, изменению ее должно предшествовать тщательное

обоснование необходимости такого шага.

При

разработке организационной структуры необходимо учитывать уровень

разделения

труда

организации

и ее

подразделениях. Это.связано

тем,

что

воз-

можно изменение специализации работ как

по

функциям,

так

и по

конкретному

применению

их и

решению отдельных задач. Возможности применения техноло-

гической (горизонтальной)

управленческой (вертикальной) специализаций

должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры.

Особое внимание при разработке структуры организации должно быть обра-

щено на рост специализации отдельных работ и возможность (необходимость)

их

департаментизации.

зависимости

от ее

направления

—

ориентации

или на

ре-

сурсы,

или на

результаты — осуществляется департаментизация того

или

иного

типа, например,

по

функциям, продукту, технологиям, численности, времени,

территории, потребителю, рынку, матричная

и т.д.

Возможность координации предопределяется как самой структурой органи-

зации,

так и

совокупностью отдельных частей

ее и

существующих устойчивых

связей, отношений. Нарушение отношений может приводить

перерывам

или

полному прекращению взаимодействия,

что

снижает эффективность

устойчи-

вость организационной структуры. Поэтому разработка структуры должна сопро-

вождаться^анализом вертикальных

горизонтальных, линейных

функциональ-

ных связей организации.

Организационная

структура

охватывает определенное количество подразде-

лений,

работ

персонала.

При

росте численности подчиненных увеличивается

число межличностных коммуникаций, например

между

руководителем

и под-

чиненным.

Чрезмерное увеличение количества подчиненных

числа подразде-

лений создает неблагоприятные условия

для

управляемости организационной

структурой.

Во избежание неуправляемости организационной структуры проводят опти-

мизацию масштаба управляемости

контроля организации. Путем достижения

оптимального сочетания количества подчиненных

уровней иерархии формиру-

ют наиболее рациональную организационную

структуру.

Централизация

это концентрация прав по принятию решений,

а децент-

рализация -

передача

или

делегирование ответственности

соответственно

прав

на

нижние уровни организационной структуры. Степень централизации

децентрализации определяет выбор оптимальной конструкции организации.

Дифференциация -

степень различия

между

подразделениями;

интегра-

ция -

степень требуемого сотрудничества подразделений;

они

влияют

на

отно-

шения

между

подразделениями организационной структуры. Установлено,

что

чем больше подразделений внутри организации отличаются

друг

от

друга

целями

198

задачами, структурой, уровнем взаимодействия и т.д., тем более дифференциро-

ванной

является организация.

Изучение дифференциации и интеграции подразделений организации позво-

ляет установить уровень возможного конфликта

между

ними и определить пути

его ослабления, что способствует устойчивости организационной

структуры.

Согласно современной теории менеджмента в

структуре

организации, зани-

мающейся предпринимательством, можно выделить пять групп функциональных

процессов [40]: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами;

учет,

ана-

лиз и контроль хозяйственной деятельности (рис.

3.10).

Основные направления

деятельности этих отделов приведены в табл. 3.11.

Таблица

3.11

Направления деятельности

основных

отделов предприятия

Отдел

Направление деятельности

Производственный

Разработка и проектирование продукта; выбор технологического про-

цесса, технологий и методов изготовления продукта и т.д.

Маркетинга

Исследование рынка; разработка предложений по выпуску видов про-

дукции; определение цен на продукты; разработка фирменных знаков;

реклама; стимулирование продаж; организация выставок и связей с

общественностью; организация маркетинга; организация сбыта про-

дукции; формирование каналов сбыта; разработка систем распределе-

ния

товара; обслуживание покупателей; организация правового обес-

печения

маркетинга; составление

бюджета

маркетинга; организация

маркетинг-аудита и маркетинг-контроллинга и т.д.

Финансовый

Составление

бюджета

и финансового плана; формирование денежных

ресурсов; распределение денежных средств

между

направлениями де-

ятельности

организации;

оценка финансового потенциала организации

Работы с персоналом Подбор и расстановка кадров; обучение и повышение квалификации

кадров; компенсация за выполняемую

работу;

создание условий для

работы; взаимодействие с профсоюзами и разрешение

трудовых

споров

Учета,

анализа и

контроля

Обработка и анализ финансовой информации в деятельности организа-

ции,

организация

учета

информации,

формирование системы контроля

за основными направлениями хозяйственной деятельности

Рассмотренные выше методические положения по формированию организацион-

ных

структур

предприятия являются основой разработки и обоснования организаци-

онных

структур

маркетинга, т.е. подразделений, которые

отвечают

за

организацию,

пла-

нирование,

координацию и проведение маркетинговой, политики на предприятии.

Управление

организацией

Производ-

ственный

отдел

Отдел

марке-

тинга

Финан-

совый

отдел

Отдел

работы

персоналом

Отдел

учета,

анализа

и кон-

троля

хозяйствен-

ной

деятельности

Рис.

3.10.

Организационная

структура

предприятия

Существенными факторами, влияющими на выбор организационной струк-

туры

и на принятие решения о целесообразности ее применения, являются осо-

знание

роли и значимости философии маркетинга для предприятия, отношение

199

маркетингу как современной

концепции

управления со стороны руководства и

всех

работников организации. При этом

следует

учитывать, что маркетинг

—

это

функция

и философия предпринимательства, организации всей деятельности

предприятия

в условиях рынка. В качестве философии предпринимательства

маркетинг

требует

ориентации стратегии и тактики бизнеса на потребителя. Он

обязывает

участвовать

в процессе удовлетворения этих потребностей все подраз-

деления,

всех

сотрудников фирмы, так как в условиях рынка и демократии отно-

шений

между

субъектами маркетинговой системы

успех

приходит к

фирме,

когда

она

ставит перед собой цель изучить потребности покупателей и производит

про-

дукцию, наиболее полно

удовлетворяющую

запросы потребителей. Поэтому все

сотрудники фирмы должны понимать философию маркетинга и стремиться к

до-

стижению обусловленной этой философией общей цели.

Маркетинг

выступает

как ведущая функция фирмы, которая увязывает ре-

шение

финансовых, кадровых и

других

производственных задач. Значение функ-

ции

маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней

среды, однако это не означает, что он стремится подчинить

себе

все остальные

функциональные

области (табл.

3.12).

Маркетинг

выступает

как движущая сила,

индуцирующая в каждом функциональном подразделении организации необхо-

димость его участия в формировании и проведении политики фирмы, одобрен-

ной

потребителями. Выступая

ведущей

функцией, маркетинг определяет техни-

ческую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления

всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны

довести до каждого инженера-конструктора и производственника, каким потре-

битель

хочет

видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда

потребуется этот продукт.

Однако принятие философии и концепции маркетинга всеми сотрудниками

фирмы

не может гарантировать выполнение производственных

задач

— необхо-

димо создание организационной

структуры,

которая претворяла бы концепцию

маркетинга в жизнь.

Таблица 3.12

Эволюция

функции маркетинга

деятельности предприятия

Роль

функции

маркетинга

Маркетинг

одна из равных функ-

ций

деятельности предприятия

Маркетинг

более

важная функ-

ция

сбытовой деятельности

предприятия

Маркетинг

наиболее важная

функция

деятельности пред-

приятия

по установлению связей

с потребителями

Маркетинг

главная

функция

дея-

тельности предприятия

Маркетинг

—

интегрирующая функ-

ция

всей деятельности предприя-

тия

Основная направленность

производственной

деятельности

Производственно-

сбытовая

Сбытовая

Товарная

Удовлетворение

запросов потребителей

Единая скоординированная

политика

по

удовлетворению

запросов потребителей

Роль

потребителя

Отсутствует

Потребитель находится в

центре

внимания

службы

маркетинга

Потребитель

дифференцир*

Потребитель

всеохватыва

лполняет

эванную

рункцию

Г•' "*"*—-—

лполняет

ющую

)ункцшр__

200