Багиев Г.Л. Тарасевич В.М. Анн Х. Маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Валютные

платежные

ограничения

проблемы

Время от времени в Окара вводятся ограничения в сфере валютного обмена

для защиты интересов местных

промышленников,

однако до сих пор эти ограни-

чения

не затрагивали импорт бытовых электротоваров.

Часто бывают затруднения с валютой в Грасуне, экспортеры испытывают

трудности в переводе

доходов

за

рубеж.

Сроки

выплаты кредитов, превышающие 30 дней, установлены: в Атолии —

60 дней, в Дакале - 60 дней, в Коралии — 60, в Наллу -

120-180

дней.

Вопросы и задания:

а) Проанализируйте исходную информацию о потенциальных рынках

сбыта.

б) Определите, какие страны

следует

исключить из дальнейшего рассмотре-

ния

как неперспективные рынки сбыта. Обоснуйте ваше решение.

в) Какая дополнительная информация требуется маркетинговой фирме для

определения наиболее перспективных направлений экспорта по заданию пред-

приятия

"Норд"?

Создание

отдела

маркетинга на предприятии

Директор предприятия "Телекон" поручил заведующему коммерческим от-

делом подготовить предложения по перестройке организационной структуры

предприятия,

ориентировав ее на маркетинг. Обсудив различные предложения с

заведующим отделом кадров предприятия, главным

бухгалтером,

главным инже-

нером,

представителями

трудового

коллектива, заведующий коммерческим отде-

лом подготовил четыре схемы, последовательно показывающие организационную

перестройку управления предприятием. Они были представлены на совещании у

директора.

Первая

схема (рис. 9.1) показывает такую

структуру,

в которой

служба

реа-

лизации

поддерживает связи с клиентами. На этом этапе возникли сложности из-

за нескоординированности, поскольку не было непосредственной связи

между

держателями заказов, продавцами и обслуживающими покупателей структурами.

Эти

отделы были введены под единое управление в

структуре

на второй

схеме

(рис.

9.2). Рисунок 9.3 иллюстрирует современную организационную

структуру

предприятия,

рис.

9.4

—

схему

управления, предлагаемую для

построения.

Здесь

каждым отдельным направлением

ведает

независимый руководитель, но работу

всех

координирует директор по маркетингу. Ответственность директора по мар-

кетингу вначале распространялась прежде всего на сбыт. Затем в его функции по-

степенно

вошло обеспечение задач, которые нельзя трактовать как непосредст-

венно

связанные с реализацией.

Поэтому его функциональные обязанности правильнее было бы сформу-

лировать как обеспечение маркетинговой деятельности, а не реализации то-

варов.

На

совещании заведующий коммерческим отделом отметил, что требуемые

изменения

структуры управления не очень значительны. Директор одобрил изло-

женные соображения, отметив, что маркетинг является принципом управления,

который

ориентирован на

учет

требований покупателей и потребителей, и что эти

требования должны направлять каждый шаг предприятия, включая планирова-

ние,

и определение целей по достижению необходимой прибыли.

21-2553

641

Рис.

9.1.

Формирование

структуры,

ориентированной

на

маркетинг

Рис.

9.2.

Первая

реорганизация

структуры

642

Рис.

9.3.

Вторая

реорганизация

структуры

Рис.

9.4.

Предлагаемая

форма

организации

структуры

643

Главный

бухгалтер

обратил внимание на

то,

что предлагаемая реорганизация

означает, кроме всего, перегруппировку ответственности работников. В новой

системе повышается влияние каждого на создание прибыли. Заведующий ком-

мерческим отделом на протяжении многих лет продавал изделия на основе кон-

цепции

маркетинга. Но теперь ему уже не придется делать свою

работу,

испыты-

вая

сопротивление

всех

или некоторых. Важнейшее нововведение — это добро-

вольное и полное содействие каждого работника предприятия.

Главному инженеру показалось, что это замечание относится к нему. Было

похоже на то, что снова начинается многолетний спор о приоритете маркетинга

или

производства. "Если бы производство на нашем предприятии не было доста-

точно хорошо организовано для того, чтобы с малыми затратами выпускать изде-

лия

хорошего качества, — заявил он, —

тогда

не было бы маркетинга". Но заве-

дующий коммерческим отделом не включился в бесперспективную дискуссию.

Кроме

того, их отношения к маркетингу различались лишь в области определе-

ний.

Поэтому он сказал, что главный инженер в своем высказывании удивитель-

но

точно обрисовал свою

задачу

в рамках

концепции

маркетинга.

Затем речь зашла о выборе новых руководителей.

Круг обязанностей директора по маркетингу, по сути, не представляет собой

чего-то нового, это лишь изменение названия должности заведующего коммер-

ческим отделом. По мнению начальника отдела кадров, анализ ситуации, прове-

денный

заведующим коммерческим отделом, производит хорошее впечатление.

Чувствуется, что он не только понимает концепцию маркетинга, но и обладает

предприимчивостью, с помощью которой мог бы направить деятельность пред-

приятия

на реализацию этой концепции. Заведующий коммерческим отделом и

до этого фактически исполнял обязанности директора по маркетингу, поэтому

целесообразно назначить его на эту должность.

Следующий шаг

—

выбор руководителей службы маркетинга и коммерческо-

го отдела. Было решено сначала поискать таких людей на своем предприятии и

лишь

в крайнем

случае

обратиться к посторонним.

Вопросы и задания:

а) Проанализируйте организационные структуры

предприятия,

представлен-

ные

на совещании у директора. В чем их слабые и сильные стороны?

б) Каковы роль директора по маркетингу в деятельности предприятия и круг

его обязанностей?

в) Как можно оценить предпринятые руководством "Телекон" шаги по орга-

низационной

перестройке предприятия?

Организация

системы

сбыта

Американская компания — производитель недорогой обуви приняла ре-

шение

о выявлении возможности

выхода

на индийский рынок. По результа-

там кабинетных исследований, выяснилось, что в Индии розничная торговля

обувью

находится в основном в руках независимых торговцев, которым принад-

лежит около 60% розничной торговли в городах и около 90% в сельской мест-

ности.

Около 40% городской торговли

обувью

осуществляется через магазины

различных компаний. Объем продаж в сельской местности значительно

ниже из-за бедности населения. Конкуренция на индийском рынке обуви наблю-

дается в основном

между

национальными фирмами, причем они поставляют

644

обувь

достаточно высокого качества лишь в городские регионы. Роль иностран-

ных фирм на этом рынке пока не столь уж заметна, и в целом по качеству

обувь

американской

компании значительно выше, чем продукция большинства

других

фирм.

Изучая возможности транспортировки,

служба

маркетинга пришла к заклю-

чению,

что воздушные перевозки из-за высокой стоимости фрахта самолета зна-

чительно превысят продажную цену обуви, поэтому предпочтительнее доставка

морем — из Нью-Йорка до Бомбея. Из-за ограниченности объема оборотного ка-

питала у индийских оптовиков придется оплачивать транспортировку и прово-

дить инвентаризацию товара до поступления его на склад оптовика. После раз-

мещения

на складе индийский оптовый торговец сможет

отгружать

товар дру-

гим независимым оптовикам или розничным торговцам по мере поступления за-

казов.

Сети сбыта бомбейских оптовиков покрывают

бблыдую

часть индийского

рынка.

Продажи производятся как

другим

оптовикам, так и розничным торгов-

цам

15 крупнейших городов

Индии.

Обычный магазин в городском регионе представляет собой место повышен-

ного интереса, поскольку у подавляющего большинства покупателей нет возмож-

ности

добраться до

других

магазинов вне места их проживания.

Самообслуживание в магазинах используется редко. В мелких магазинах

обычно один служащий ожидает покупателя,

другой

выписывает

счет,

а третий

упаковывает товар. Причем последнее не

всегда

имеет место.

Компания,

получив лицензию на экспорт в Индию, провела переговоры с

одним из бомбейских оптовиков. Однако до принятия окончательного решения

президент компании считает, что необходимо более детально изучить все спор-

ные

вопросы сбыта, которые

могут

оказаться важными для компании.

Вопросы:

а) Какие типы каналов сбыта были выбраны специалистами компании и яв-

ляется ли этот выбор наилучшим?

б) Какие характеристики сбытовой сети следовало бы использовать при

оценке

возможных

деловых

отношений компании с бомбейскими оптови-

ками?

в) Какие вопросы

могут

оказаться наиболее сложными при управлении ка-

налами

сбыта и как ими

следует

управлять?

Новинка

ее

цена

Компания

"E.J.Ltd.", производящая довольно широкий ассортимент меди-

цинских

инструментов как для специализированных учреждений, так и для про-

дажи потребителям через сеть основных фармацевтических магазинов и аптек,

занимает прочное положение на британском рынке, а также известна за рубежом.

В настоящее время в стадии разработки находится новая модель цифрового тер-

мометра для широкого потребителя. Рынок бытовых термометров в Великобри-

тании

отличается традиционным консерватизмом. Недавнее исследование пока-

зало,

что только 35% семей имеют термометры, причем 75% их представляют

собой обычные стеклянные

ртутные

термометры. Эти изделия "E.J.Ltd." выпуска-

ла десятилетиями.

Исследования,

проведенные компанией, подтвердили эти данные, но допол-

нили

их весьма важными сведениями: оказалось, что 90% домашних хозяйств,

645

пользующихся обычным термометром, считает его небезопасным для маленьких

детей.

Кроме

того, опрос выборки показал, что практически все респонденты отме-

чают

трудности в считывании информации со шкалы обычного градусника и ис-

пытывают неуверенность в правильности измерения температуры. 50% респон-

дентов, не владеющих термометром, сожалеют, что до сих пор не купили его.

Фирма

пришла к заключению, что исследования показывают скрытую по-

требность в новом изделии. Новый градусник сделан из прочного небьющегося

полимерного материала, снабжен легко читаемым цифровым дисплеем, встроен-

ным

таймером со звуковым сигналом, который помогает пользователю скоррек-

тировать время измерения температуры и узнать, когда можно считывать показа-

ния

шкалы.

Фирма

считает, что ее новая модель лишена

всех

недостатков обычного тер-

мометра.

Следующая задача, стоящая перед

фирмой,

—

провести рыночные испытания

товара, для

чего

выбран Лондон и юго-восточный регион Великобритании, но

разработка плана маркетинга еще не завершена.

Кроме

"E.J.Ltd." на британском рынке термометры и

другую

медицинскую

технику производят еще три фирмы. Но они не в такой степени известны потре-

бителю, так как появились на рынке полтора

года

назад. Они продают свою про-

дукцию через аптеки по цене от 7,95 до 11,95 ф.ст.

Задания:

а) Подберите критерии сегментации; разработайте целевые сегменты и

дайте

их характеристику.

б) Посоветуйте фирме, как позиционировать товар.

в) Разработайте рекомендации по ценовой политике. С этой целью выявите

внешние

и внутренние факторы, влияющие на формирование цены в данной си-

туации. Проанализируйте различные

подходы

к формированию цены на новый

товар и порекомендуйте наиболее соответствующий сложившейся ситуации.

Предложите ценовые стратегии для каждого целевого сегмента.

Учтите

такие ас-

пекты в формировании цены, как характер спроса (эластичность), психологичес-

кое

восприятие

цены,

новизна товара.

"Завод

сухих бульонов"

В начале 1990 г. по решению Ленгорисполкома на территории Ленинград-

ского мясокомбината был построен небольшой завод по переработке костных от-

ходов

при производстве продукции мясокомбината и по производству

сухого

белкового полуфабриката.

Сухой

белковый полуфабрикат предназначен для дальнейшей промышлен-

ной

переработки и применяется для добавления в

сухие

супы вместо сублимиро-

ванного мяса.

Завод был построен без

учета

рыночных потребностей. Данное решение было

основано

на необходимости обеспечить безотходность производства мясокомби-

ната и

удешевить

стоимость

сухих

супов.

При

поиске клиентов готовой продукции

отдел

сбыта столкнулся со значи-

тельными трудностями: в Ленинграде не

удалось

найти потребителей продукции, и

лишь

Московский пищевой комбинат опытно-экспериментального производства

646

сухих

супов заключил договор с заводом на поставку

сухого

белкового полуфаб-

риката.

Но

спустя полгода Московский пищевой комбинат также отказался от дан-

ной

продукции в связи с тем, что

сухие

супы с добавлением данного компонента

пользовались значительно меньшим успехом у потребителей, чем супы с субли-

мированным

мясом.

Итак,

завод по производству

сухого

белкового полуфабриката оказался в

кризисной

ситуации. Тогда руководство завода решило наладить у себя выпуск

сухого

бульона, основой которого также должен был стать белковый полуфаб-

рикат.

Сухой бульон был недорогостоящим продуктом и имел большой срок хра-

нения

(6 мес). Предполагалось, что данный продукт

будет

иметь большой спрос

у системы общественного питания, у геолого-разведочных организаций типа

объединения "Севморгеология" и у лесозаготовительных организаций. Решено

было расфасовку

сухих

бульонов произвести в больших полиэтиленовых мешках

по

20 кг.

тут вновь продуманный план не оправдал себя:

сухой

бульон, выпускае-

мый

по 2 т в сутки, не пользовался должным спросом. Система общественного

питания

заказывала продукцию в небольших количествах, а геолого-разведочные

лесозаготовительные организации не делали заказов на данную продукцию из-

за того, что у них ограничивались фонды на закупку

консервов.

Предприятие ста-

новилось

нерентабельным. Для решения проблемы была сформирована группа

специалистов по изучению потребительского рынка. После его тщательного ана-

лиза было предложено диверсифицировать продукцию предприятия и сосредото-

чить свои усилия на нескольких сегментах рынка:

производство кормов для животных;

производство альбумина (сухой крови);

производство хозяйственного мыла;

производство белкового полуфабриката;

производство

сухого

бульона;

производство мясокостной муки.

Был

определен удельный вес каждого из шести сегментов рынка в общем

объеме производимой продукции (в

%):

15; 5; 7; 23; 25; 25 соответственно.

Были

найдены конкретные потребители по каждому сегменту и уже в сере-

дине 1992 г. уровень рентабельности завода достиг 12%, а чистая прибыль соста-

вила 1 260 000 руб.

Вопросы:

а) Какие факторы, по Вашему мнению, учитывались при выборе новых сег-

ментов рынка?

б) Какие просчеты были сделаны руководством предприятия на начальном

этапе существования завода?

в) Кто, по Вашему мнению, может являться потребителем по каждому виду

продукции?

г) Каким образом Вы проводили бы поиск клиентов на продукцию предпри-

ятия?

д) Представьте себя в качестве члена группы специалистов, которые за-

нимались

изучением рынка. Какая информация была бы Вам необходима, что-

бы дать рекомендации администрации завода по выводу предприятия из кри-

зиса?

647

Маркетинг

потенциально

вредного

продукта

Новый

продукт

Tigason

швейцарской транснациональной корпорации по

производству фармацевтики "Hoffman-La-Roche" является первым медикамен-

том, эффективно облегчающим серьезное заболевание кожи, которым страдают

3% населения планеты. Больные часто вынуждены жить в изоляции от общества

из

страха

быть отвергнутыми, теряя свои семьи и

работу.

Tigason

не исцеляет от

болезни,

но

делает

ее протекание бессимптомным.

Но

существует

одна проблема: из-за риска повреждения плода у беременных

женщины

не должны использовать медикамент в течение

года

до зачатия и в пе-

риод беременности. Фирма "Hoffman-La-Roche" осознает тот вред, который

может нанести компании неправильное использование этого медикамента. После

серьезного обсуждения проблемы руководство компании решило, что этот про-

дукт

слишком важен, поэтому его нельзя устранять с рынка. Кроме того, этот ме-

дикамент приносит значительное облегчение больным.

Отделу

маркетинга было поручено сформулировать стратегию распростране-

ния

информации об этом лекарстве и контроля его использования.

Что бы Вы как управляющий по маркетингу порекомендовали руководству

"Hoffman-La-Roche"?

Усиление

позиций

на

рынке:

новые

стратегии

"Broron and Company Ltd." ("В &С") — дочерняя фирма группы компаний

"Electronics", образованная для ввоза, распределения и сбыта их продукции

(цветных телевизоров) в Канаде. Как и большая часть конкурирующих фирм,

"В&С" не занималась в Канаде производственной деятельностью.

В мае 1993 г. Джеймс Вильяме, президент "В&С", созвал своих менеджеров

для обсуждения вопроса об эффективности деятельности компании на рынке Ка-

нады. Срочность в проведении такого совещания была вызвана сокращением и

без того незначительной доли рынка

фирмы,

недовольством дилеров ценовой по-

литикой

фирмы, слабой осведомленностью канадских покупателей о продукции

компании.

Руководство должно было разработать новую стратегию фирмы.

В 1993 г. в Канаде отмечалось падение спроса на товары потребительского

назначения,

результате

снизился объем продаж цветных телевизоров. По оцен-

ке

экспертов, эта тенденция должна была сохраниться в ближайшие два

года.

этой

ситуации увеличить объем продаж своей продукции фирма "В&С" могла за

счет увеличения рыночной доли, а не роста первичного спроса на цветные телеви-

зоры.

В 1993 г. все большее значение приобретала повторная покупка цветных те-

левизоров либо вместо старого, либо как второй телевизор в доме. Поэтому воз-

росло значение такого фактора, как приверженность потребителя товарной

марке.

Для продукции компании "В&С" приверженность товарной марке практи-

чески отсутствовала: 95% обладателей телевизоров в Канаде никогда не пользова-

лись телевизорами этой компании. Именно владельцы телевизоров определяли

количество

будущих

покупок. Торгово-сбытовая задача приобрела для "В&С"

более комплексный характер: основной упор она должна была сделать на увели-

чение в общем объеме сбыта телевизоров доли своей продукции, сократив реали-

зацию товарных марок, известных покупателям. Поскольку покупатели возвра-

щаются на рынок за новой покупкой, нужно было

убедить

их в необходимости

648

изменить

свой выбор в пользу продукции новой фирмы. Таким образом, "В&С"

должна была продемонстрировать все преимущества своих телевизоров по срав-

нению

с конкурентами. Из большого числа характеристик товара, определяющих

его положение, фирма должна была выбрать наиболее важные: цену, технические

особенности товара, надежность, условия обслуживания и т.п.

По

оценке экспертов, в 1993 г. наиболее существенными факторами позици-

онирования

цветных телевизоров были: цена, стоимость эксплуатации и опыт

приобретения

первого телевизора. "В&С" занимала последнее место по стоимос-

ти эксплуатации телевизора, а дилеры и потребители были недовольны ценой.

Кроме

того, покупатели плохо осведомлены о товаре фирмы.

Поэтому "В&С" должна была

уделить

особое внимание соотношению

цены

и качества. Соотношение цены и качества продукции отдельных фирм на

канадском

рынке (продукция — цветные телевизоры) иллюстрирует рис. 9.5,

где по вертикальной оси учитывается изменение качества телевизоров от низ-

кого к высокому, по горизонтальной оси — изменение цен от низких к вы-

соким.

Низкое

качество

Рис.

9.5.

Соотношение цены и

качества

телевизоров на

канадском

рынке

Приведенный

пример показывает, что диапазон изменения качества цветных

телевизоров в Канаде в начале 90-х

годов

был узок и стремился к

лидеру

отрас-

ли

— "Мюзик Мастер", а диапазон цен расширялся за

счет

выпуска на рынок

более

дешевых

телевизоров (портативный цветной телевизор за 388 долл. фирмы

"Люксерия").

Потребительское восприятие фирмы "В&С" ассоциировалось с

чрезмерными ценами для данного уровня качества,

хотя

и высокого. В первой по-

ловине 90-х

годов

в Канаде увеличилосьчисло людей, обращающих внимание на

цену телевизора при его покупке (молодежь, люди с низким уровнем

доходов,

по-

купатели второго телевизора для дома).

649

майскому совещанию менеджеров эксперты подготовили доклад по состо-

янию

рынка цветных телевизоров в Канаде, по оценке

позиций

конкурентов и

фирмы

"В&С". Отдельные

положения

доклада и некоторые выводы приведены в

табл. 9.2.

Таблица

9.2

Ситуация

на

рынке

цветных

телевизоров

Канады

ее

восприятие

фирмой

"В&С"

650

Параметры

оценки

Насыщение рынка

2. Товарная политика

3. Сбытовая политика

4. Товарный

знак

5. Увеличение важности

цены

по сравнению с

качеством .(в

глазах

потребителей)

6. Ценовая политика

Ситуация в отрасли

позиция

"В&С"

Жизненный

цикл товара достиг пика и перешел в стадию спада.

Фирма

"В&С" в основном оптимистично оценивает ситуацию на

рынке

и не придает особого значения жизненному циклу товара.

Фирма

переоценила объем своих продаж на 15

0000

комплектов

На

рынке

Канады отмечена тенденция

перехода

на настольные и пор-

тативные телевизоры. Основной упор фирмы

делают

на покупате-

лей,

уже знающих товар

Главная задача "В&С" — совершенствование консоли. Фирма осоз-

нает, что изменения в ее товарной политике происходят медленно,

то время как на

рынке

изменения

идут

полным

ходом

В основном увеличилось число массовых распространителей и круп-

ных универсальных магазинов, стабильно снижалось число мелких

независимых распространителей

В качестве партнеров "В&С" сильные позиции сохраняют мелкие

независимые распространители, их число увеличилось, на 50 в

1992 г.

Отсутствуют

постоянные контакты с массовыми распро-

странителями

На

рынке Канады сильные позиции имеют марочные товары. Фир-

мы,

выпускающие телевизоры, обладающие известным товарным

знаком,

ориентируются на агрессивную наступательную стратегию.

Осведомленность покупателей о товарной марке одной из фирм-

конкурентов составляет в разных районах страны от 30 до 68%

Фирма

"В&С"

отвергает

концепцию производства марочного товара.

По

мнению экспертов, рекламная политика фирмы

требует

пере-

смотра. Осведомленность покупателей о товарной марке "В&С" со-

ставляет от 6 до 29% в разных районах страны. 15% вообще не

могут

вспомнить фирму "В&С"

На

рынке Канады среди покупателей увеличилась доля молодежи и

людей с низкими доходами, которые обращают большое внимание

на

цены. Значение качества товара уменьшается, так как распро-

странители

предлагают

товар одинаково хорошего качества. Таким

образом, цена играет бблыную роль на

рынке,

чем качество.

Фирма

"В&С"

отдает

предпочтение качеству, а не ценам. При оценке

потребительских предпочтений самый слабый упор делается на

стоимость как на наиболее важную характеристику товара. Среди

всех

фирм

цены "В&С" упоминаются

как

высокие чаще

других

В 1992 г. цена 60%

всех

проданных товаров была ниже 500 долл. (в

основном это портативные и настольные телевизоры)

Фирма

"В&С" практически не имеет цен в этом диапазоне. Новую

модель портативного телевизора фирма предлагает дилерам за

399 долл. оптом, в то время как "Люксерия" продавала товар в роз-

ницу по 388 долл. Дилеры отказываются от этой модели фирмь

"В&С". Однако фирме сложно снижать цены, что связано с

отсут-

ствием общей интеграции производства