Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

291

Рис. 7.1. Кривая роста производительности (накопления опыта)

Источник. С. Hart, G. Spizizen and D. Wyckoff, "Scale Economies and the Experience Curve: Is Bigger

Better for Restaurant Companies?", The Cornell HRA Quarterly, May 1984, p. 96.

Гибкие предприятия

По всей вероятности, конечной целью обеспечения гибкости предприятия является

достижение нулевого времени перехода к выпуску новой продукции. Благодаря таким

приемам, как использование передвижного оборудования, мобильных перегородок и

легко изменяемых маршрутов предоставления услуг, предприятия такого типа могут

адаптироваться к любым переменам в реальном времени. В качестве всем понятного

примера аналогичного подхода, явно воплотившего в себе суть гибкого предприятия,

можно вспомнить о предприятии с оборудованием, которое легко устанавливать и столь

же легко демонтировать и перемещать с места на место: это широко распространенные

раньше цирки-шапито, например цирк Ringling Bros. — Ваrпит and Bailey Circus

См. монографию R. J. Schonberger, "The Rationalization of Production", Proceeding of the 50th Anniversary of

the Academy of Management (Chicago: Academy of management, 1986), p. 64—70.

Гибкие технологические процессы

Гибкие технологические процессы, с одной стороны, представляют собой

сокращенные гибкие производственные системы, а с другой — легко переналаживаемое

оборудование. Оба этих технологических подхода позволяют быстро и с незначительными

затратами переходить с выпуска одного ассортимента продукции на другой, что позволяет

достичь так называемого эффекта масштаба (Economies Of Scope Scale). Эффект

масштаба возникает тогда, когда разные виды продукции могут производиться в

комбинации друг с другом при меньших затратах, чем по отдельности.

292

Гибкая рабочая сила

Гибкая рабочая сила означает, что рабочие предприятия обладают разнообразными

навыками и способностью легко и быстро переключаться с выполнения одной операции

на другую. Такие рабочие должны пройти более расширенную подготовку, чем узкие

специалисты. Кроме того, для управления рабочей силой такого типа необходим

специальный управленческий и вспомогательный персонал, который обеспечивал бы

быструю и точную смену рабочих заданий.

Планирование загрузки мощностей

Вопросы, связанные с повышением производственной мощности

Если компания принимает решение увеличить мощность своего предприятия, ей

приходится рассматривать множество вопросов, самыми важными из которых являются

сохранение сбалансированности производственной системы, частота обновления

производственных мощностей и возможность использования мощностей из внешних

источников.

Сохранение сбалансированности системы

На абсолютно сбалансированном предприятии выход продукции с первой

производственной стадии точно соответствует возможностям производственных ресурсов

второй стадии, которая, в свою очередь, дает объем продукции, оптимальный для третьей

стадии, и т.д. Однако, на практике, такие "совершенные" проекты невозможны, да и не

нужны. Одной из причин этого является то, что для разных стадий, как правило,

характерны разные наилучшие оперативные уровни. Так, например, цех № 1 может

работать эффективнее всего, выпуская 90—110 единиц продукции в месяц, в то время как

цех № 2, который является следующей стадией технологического процесса, наиболее

эффективен при выпуске 75—80 изделий, а цех № 3, т.е. третья стадия процесса, работает

с наилучшими показателями при производстве 150—200 единиц продукции ежемесячно.

Вторая причина заключается в том, что колебания спроса на продукцию и изменения в

технологических процессах обычно сами по себе приводят к некоторой

несбалансированности системы, за исключением автоматизированных производственных

линий, которые, по сути, представляют собой не что иное, как один большой станок.

Существует несколько способов борьбы с несбалансированностью системы. Один из

них состоит в повышении производственной мощности тех стадий, которые выступают

"узкими местами". Это достигается с помощью временных мер, таких как составление

графиков сверхурочных работ, долгосрочная аренда оборудования или привлечение

дополнительных мощностей путем заключения контрактов с субподрядчиками. Еще один

способ заключается в создании на стадии, которая является "узким местом", резервных

товарно-материальных запасов, гарантирующих бесперебойный выход продукции. (В

этом состоит суть метода синхронизации производства, подробно описанного в главе 20).

Третий способ связан с дублированием производственных мощностей.

Частота обновления производственных мощностей

При обновлении производственной мощности цеха или предприятия следует

учитывать два типа издержек: затраты на излишне частую модернизацию и потери от

слишком редкой модернизации. Очень частая модернизация мощностей обычно дорого

обходится компании. Во-первых, она влечет за собой такие прямые издержки, как затраты

293

на удаление и замену старого оборудования и на подготовку персонала для работы на

новых станках.

Во-вторых, при модернизации необходимо закупать новое оборудование, стоимость

которого, как правило, значительно превышает продажную цену старого. И наконец, в-

третьих, при частой модернизации возникают временные издержки в результате

неиспользования каких-либо производственных или сервисных участков в период

перехода на выпуск новой продукции.

Вместе с этим слишком редкая модернизация производственных мощностей также

дорого обходится компаниям. В этом случае дополнительные производственные ресурсы

закупаются большими количествами, а любые приобретенные компанией избыточные

ресурсы до момента их использования должны рассматриваться как накладные расходы.

На рис. 7.2 наглядно показано, чем отличаются частое и редкое увеличение

производственных мощностей.

Рис. 7.2. Эффект частоты увеличения производственных мощностей

Внешние источники увеличения производственных мощностей

В ряде случаев экономически выгодно вообще не наращивать мощность

предприятия, а использовать какие-либо внешние источники. Чаще всего организации

применяют такие приемы, как заключение субконтрактов или совместное использование

мощностей. В качестве примера первого подхода уместно упомянуть подписание

японскими банками субконтрактов на выполнение клиринговых операций с чеками в

Калифорнии. Примером совместного использования производственных мощностей могут

служить две авиалинии, обслуживающие два разных маршрута с разным сезонным

спросом, которые обмениваются самолетами в периоды, когда маршруты одной компании

очень загружены, а второй относительно свободны (машины при этом перекрашиваются в

соответствующий цвет). В последнее время возникла новая тенденция в этой отрасли:

использование одного и того же номера рейса, даже если авиакомпания меняет курс

полета. Новым подходом к совместному использованию производственных мощностей

является ситуация, когда консорциумы совместно владеют гибкими производствами,

распределяя время их эксплуатации (врезка "Совместное использование

производственных мощностей с распределением времени").

НОВАЦИЯ

Совместное использование производственных мощностей с распределением времени

294

Благодаря поддержке Министерства торговли США и других государственных организаций

и университетов сегодня широко распространено создание небольших предприятий для их

совместного использования крупными консорциумами и средними заводами и фабриками США.

Основной характеристикой таких гибких и полностью автоматизированных предприятий является

то, что их производственные мощности совместно используются другими предприятиями. Любая

компания может купить время эксплуатации фабрики, оборудование которой, благодаря

возможности частого перепрограммирования соответствующего обеспечения, позволяет

производить тысячи разных изделий для самых разных фирм, работающих в различных отраслях

промышленности. Такое предприятие способно выпускать 1, 10 или 1000 единиц продукции

практически с теми же затратами и эффектом экономии, обусловленной масштабом роста

производства, которыми характеризовалось бы производство на заводе, для которого

предназначена эта продукция, но оно при этом предлагает мировой уровень качества операций.

Кроме того, благодаря использованию таких предприятий компании могут значительно сокращать

огромные затраты на подготовку к выпуску новой продукции, поскольку в этом случае им уже не

приходится определенный период времени работать с частичной загрузкой своих

производственных мощностей. Гибкие предприятия также используются для поддержки развития

новых заводов и фабрик и для проведения тестовых маркетинговых мероприятий. Использование

производственных мощностей с распределением времени эксплуатации представляет собой

альтернативный подход к увеличению мощностей.

Источник. Фрагмент из работы Shirley В. Drefus (ed). Business International's Global

Management Desk Reference (New York: McGrow-Hill, 1992), p. 242-243.

Определение потребности в производственной мощности

При определении потребностей в производственных мощностях необходимо

учитывать спрос на отдельные виды продукции, возможности конкретного предприятия и

структуру распределения производства по подразделениям предприятия. Обычно

процедура определения потребности в производственной мощности включает три этапа.

1. Воспользуйтесь методами прогнозирования (подробности в главе 13) и составьте

прогноз объемов продаж конкретных изделий по всем позициям ассортимента.

2. Вычислите потребности в оборудовании и рабочей силе, которые необходимы для

обеспечения прогнозируемых объемов продаж.

3. Составьте план загрузки оборудования и рабочей силы на определенный период.

Обычно после этого компания оценивает резервную мощность, которая равна

разности между доступной (проектной) мощности и мощности, запланированной к

использованию. Например, если ожидаемая годовая потребность в продукции составляет

выпуск ее на 10 миллионов долларов, а доступная мощность соответствует объему

выпуска продукции на 12 миллионов долларов, это означает, что предприятие имеет 20%-

ный резерв мощности. А 20%-ный резерв мощности соответствует 83%-ному

коэффициенту загрузки мощности (100/120%).

Если проектная мощность фирмы меньше мощности, необходимой для

удовлетворения потребности производства, о ней говорят, что ее резерв мощности

отрицателен. Так, например, если компания должна ежегодно производить продукции на

12 миллионов долларов, а способна производить только на 10 миллионов долларов, это

означает, что она имеет отрицательный 20%-ный резерв мощности.

Дальше вашему вниманию предлагается пример осуществления трех перечисленных

выше этапов, из которых состоит процедура определения потребностей предприятия в

мощностях.

Пример 7.1. Определение потребности в производственной мощности

Компания Stewart выпускает два вида приправ для салатов — Paul's и Newman's. Оба

вида продукции выпускаются как в бутылках, так и в одноразовых пластиковых пакетах.

295

Управленческий персонал хотел бы определить потребности компании в оборудовании и

рабочей силе на следующие пять лет.

Решение

Этап 1. Воспользуйтесь методами прогнозирования и составьте прогноз объемов

продаж каждого изделия по всем позициям ассортимента.

Отдел маркетинга, который в настоящее время проводит рекламную кампанию

приправы Newman's, предоставил следующий прогноз спроса на интересующий

руководство период (в тысячах единиц). (Ожидается, что данная рекламная кампания

будет вестись на протяжении последующих двух лет).

Год

1 2 3 4 5

Paul's

Бутылки (тыс.) 60 100 150 200 250

Пластиковые пакеты (тыс.) 100 200 300 400 500

Newman's

Бутылки (тыс.) 75 85 95 97 98

Пластиковые пакеты (тыс.) 200 400 600 650 680

Этап 2. Вычислите потребности в оборудовании и рабочей силе, необходимые для

обеспечения прогнозируемых объемов продаж.

В настоящее время на фабрике имеется три установки, способные расфасовывать по

150 тысяч бутылок продукции в год. На каждой установке работает по два оператора, и

установки предназначены для фасовки обоих видов приправ. На фабрике работают шесть

операторов, обученных для эксплуатации таких установок. Кроме того, предприятие

владеет также пятью установками для расфасовки продукции в пластиковые пакеты с

нормой выработки 250 тысяч пакетов в год. Для работы на этом оборудовании

необходимо по трое рабочих на каждую установку. Эти установки также предназначены

для расфасовки обоих видов приправ. В настоящее время на фабрике работают 20

операторов этих установок.

Общие ожидаемые показатели по всему ассортименту можно вычислить на основе

приведенной выше таблицы, сложив данные по годовой потребности в продукции,

упакованной разными способами.

Год

1 2 3 4 5

Бутылки Пластиковые пакеты 135 300 185 600 245 900 297 1050 348 1180

Теперь мы можем вычислить потребность предприятия в оборудовании и рабочей

силе на текущий год (первый год). Поскольку общая имеющаяся мощность для

расфасовки продукции в бутылки составляет 450 тысяч в год (3 установки х 150 тыс.

бутылок каждый), в текущем году будет загружено только 135/450 = 0,3 доступной

мощности, или 0,9 установки (0,3 х 3 = 0,9). Что касается пластиковых пакетов, то нам

потребуется 300/1250 = 0,24 доступной мощности, или 0,24 х 5 = 1,2 установки.

296

Количество рабочих, необходимых для обеспечения прогнозируемой потребности в

течение первого года будет следующим:

Год

1 2 3 4

Операции по расфасовке в пластиковые

пакеты

Процент загрузки мощности 24 48 72 84 94

Необходимое количество установок 1,2 2,4 3,6 4,2 4,7

Потребность в рабочей силе 3,6 7,2 10,8 12,6 14.1

Операции по расфасовке в бутылки

Процент загрузки мощности 30 41 54 66 77

Необходимое количество станков 0,9 1,23 1,62 1,98 2,31

Потребность в рабочей силе 1,8 2,46 3,24 3,96 4,62

Поскольку имеющиеся производственные мощности для обеих операций во все годы

превышает ожидаемую потребность, можно сказать, что компания Stewart имеет

положительный резерв мощности. Она может приступить к разработке совокупного плана

для двух видов продукции. (Вопросы составления совокупного плана подробно

обсуждаются в главе 14.)

Использование дерева решений для оценки альтернативных вариантов изменения

мощности

Удобным способом разложить решение задачи об изменении производственной

мощности предприятия на этапы является использование так называемого дерева

решений. Древовидный формат помогает не только лучше понять задачу, но и найти

нужное решение. Дерево решений (Decision Tree) представляет собой модель в виде

схемы, на которой изображается последовательность этапов решения задачи, а также

условий и последствий каждого этапа. В последние годы было разработано несколько

пакетов коммерческих компьютерных программ, значительно облегчающих и

ускоряющих процесс построения и анализа таких деревьев решений.

Дерево решений состоит из узлов решений, от которых и к которым идут

ответвления, и узлов случайных событий. Обычно на схеме узлы решений обозначаются

квадратами, а узлы случайных событий — кружками. Ответвления от узлов решений

показывают, какие альтернативы имеются в распоряжении лица, принимающего решение;

ответвления, идущие от узлов случайных событий, показывают, какие события могут

произойти и какова вероятность их появления.

Поиск решения с использованием дерева осуществляется от конца дерева,

соответствующего последствиям последнего этапа решения задачи, к его началу. По ходу

такого обратного движения вычисляются ожидаемые показатели для каждого этапа. Если

период планирования велик, то при расчете ожидаемых показателей необходимо

принимать во внимание стоимость денег с учетом доходов будущего периода.

Выполнив все нужные вычисления, мы "обрезаем" дерево, отсекая от каждой точки

297

решения все ответвления за исключением того, которое ведет к наилучшему решению.

Этот процесс продолжается до тех пор, пока не будет достигнут первый узел решения, в

котором и будет определено искомое решение задачи.

Вашему вниманию предлагается пример применения этого метода при

планировании изменения производственной мощности магазина Hackers Computer Store.

Схемы, используемые при решении этой задачи, были созданы компьютерной

программой DATA, разработанной компанией TreeAge Software. (Демонстрационную

версию этого программного обеспечения, с применением которой можно решать задачи,

приведенные в данной главе, вы найдете в WWW по адресу http://www.treeage.com

Пример 7.2. Дерево решений

Владельцу магазина Hackers Computer Store предстоит принять решение, как ему

следует вести свой бизнес в последующие пять лет. Объемы продаж за последние два года

увеличивались в хорошем темпе, но если в районе магазина, как планируется, будет

построена крупная электронная компания, продажи могут резко возрасти. Владелец

Hackers Computer Store рассматривает три возможности изменения мощности. Первая

заключается в перемещении торговой точки на новое место, вторая — в расширении

имеющегося магазина, и третья — в том, чтобы ничего не предпринимать и подождать.

Первые два решения можно реализовать довольно быстро и, следовательно, магазин не

потеряет прибыли. Если не предпринимать никаких действий на протяжении первого года

и в этот период произойдет значительное увеличение объема продаж, то вариант

расширения придется рассматривать снова. Если ждать дольше одного года, то на рынке

могут появиться сильные конкуренты, в результате чего расширение бизнеса станет

экономически нецелесообразным.

Данная задача основана на следующих допущениях и условиях.

Значительный рост объемов продаж вследствие резкого увеличения количества

пользователей компьютерной техники, которые будут работать в новой электронной

компании, возможен с вероятностью 55%.

Значительный рост объемов продаж при условии открытия торговой точки в новом

месте даст поступления в размере 195 тысяч долларов в год. Незначительный рост

объемов продаж при условии открытия новой торговой точки приведет к поступлениям в

размере 115 тысяч долларов в год.

Значительный рост при условии расширения магазина принесет поступления в

размере 190 тысяч долларов в год; а незначительный рост при этом же условии — 100

тысяч долларов.

Если имеющийся магазин останется без изменений, доходы составят 170 тысяч

долларов в год при значительном росте объемов продаж и 105 тысяч долларов при

незначительном.

Расширение имеющейся торговой точки обойдется владельцу в 87 тысяч долларов.

Для перемещения магазина в новое место потребуется 210 тысяч долларов.

Если объемы продаж вырастут значительно, а расширение имеющейся торговой

точки будет выполнено в течение второго года, расширение обойдется в те же 87 тысяч

долларов.

Эксплуатационные затраты при любом из выбранных вариантов будут примерно

одинаковы.

Решение

Чтобы помочь владельцу Hackers Computer Store принять оптимальное решение,

построим дерево решений. На рис. 7.3 изображено дерево решений для данной задачи.

Как вы видите, в нем два узла решений (обозначенные квадратиками) и три случайных

298

события (обозначенные кружками).

Результаты выбора каждой из имеющихся альтернатив приведены на рис. 7.4 в

правой части того же дерева решений.

Результаты альтернатив вычислялись следующим образом (в тыс. долл.).

Альтернатива Доход Затраты Результат

Переезд на новое место, значительный

рост объемов продаж

195x5 лет 210 765

Переезд на новое место, незначительный

рост объемов продаж

115x5 лет 210 465

Расширение магазина, значительный рост

объемов продаж

190x5 лет 87 863

Расширение магазина, незначительный

рост объемов продаж

100x5 лет 87 413

Бездействие, значительный рост объемов

продаж, расширение в течение

следующего года

170х1год+

190х4года

87 843

Бездействие, значительный рост объемов

продаж, отказ от расширения в течение

следующего года

170x5 лет 0 850

Бездействие, незначительный рост

объемов продаж

105x5 лет 0 525

Теперь, продвигаясь от результатов альтернатив, расположенных на дереве справа, к

началу дерева, можно констатировать, что вариант полного отказа от каких-либо действий

выгоднее альтернатив переезда на новое место и расширения. Кроме того, невыгодна и

альтернатива расширения в течение второго года. Проще говоря, если ничего не

предпринимать в первый год, и за это время произойдет значительное увеличение

объемов продаж, то расширение в течение второго года будет нецелесообразным.

Ожидаемые показатели доходов, по которым принимается такое решение,

вычисляются умножением результатов двух альтернатив каждого варианта выбора на их

вероятности и сложением полученных значений. Таким образом, результат альтернативы

переезда магазина в другое место составляет 585 тысяч долларов; ожидаемый результат

расширения торговой точки 660,5 тысяч долларов, а отказа от действий — 703,75 тысяч

долларов. Последнее доказывает, что самым лучшим решением для владельца магазина

будет воздержание от каких-либо действий.

299

Рис. 7.3. Дерево решений проблемы компании Hackers Computer Store

Рис. 7.4. Анализ альтернативных вариантов решений с помощью компьютерной программы DATA

(TreeAge Software.Inc.)

Поскольку мы проводили анализ деятельности предприятия на будущие пять лет,

при решении этой задачи будет полезно рассмотреть стоимость потоков затрат и

прибылей с учетом доходов будущего периода. Подробное описание вычисления

дисконтированной стоимости денежных средств приводится в Приложении А. Например,

если мы будем исходить из предположения, что процентная ставка составляет 16%, то

результатом первой альтернативы (немедленный переезд, незначительный рост объема

продаж) с учетом этой дисконтной ставки будет доход в размере (195 тыс. х 3,274293654)

- 210 тыс. = 428,487 тыс. долл., которые необходимо инвестировать для немедленного

переезда на новое место. На рис. 7.5 отображены результаты выполненного таким образом

анализа с учетом дисконтированных денежных потоков.

Ниже приведено подробное описание этих вычислений. Коэффициенты

дисконтирования можно найти в таблице дисконтированной стоимости G.3 в Приложении

G. Чтобы такие вычисления согласовывались с расчетами, выполненными в

компьютерной программе DATA, нужно воспользоваться коэффициентами

дисконтирования с округлением до 10 десятичных знаков (такие вычисления легко

выполняются в программе Excel). Единственный расчет, который может показаться

несколько сложным, это вычисление дохода при условии, что мы отказались от каких-

либо немедленных действий, но решили расширить магазин в начале следующего года. В

этом случае мы имеем поток дохода в размере 170 тысяч долларов в первый год и по 190

тысяч долларов в четыре последующие года. Доход первого года дисконтируется по

300

ставке на один год и составляет (170 тыс. х 0,862068966), а доходы последующих четырех

лет приводятся к началу второго года (т.е. 190 тыс. х 2,798180638). Затем дисконтируется

общий поток дохода за пять лет. Компьютерная программа DATA, на основе которой

было построено дерево на рис. 7.5, произвела эти вычисления автоматически (в тыс.

долл.).

Альтернатива Доход Затраты Результат

Переезд на новое место, значительный

рост объемов продаж

195x3,274293654 210 428,487

Переезд на новое место,

незначительный рост объемов продаж

115x3,274293654 210 166,544

Расширение магазина, значительный

рост объемов продаж

190x3,274293654 87 535,116

Расширение магазина, незначительный

рост объемов продаж

100x3,274293654 87 240,429

Бездействие, значительный рост

объемов продаж, расширение в

170x0,862068966 87x0,862068966 529,874

течение следующего года 190x2,798180638x0,862068966

Бездействие, значительный рост

объемов продаж, отказ от расширения

в течение следующего года

170x3,274293654 0 556,630

Бездействие, незначительный рост

объемов продаж

105x3,274293654 0 5343,801

Рис. 7.5. Анализ дерева решений с учетом дисконтирования стоимости

Планирование пропускной способности сервисного предприятия

Отличие планирования производственной мощности в производственной сфере от

пропускной способности сервисного предприятия

Несмотря на то, что планирование пропускной способности в сервисной сфере

(сервисная мощность) во многом совпадает с планированием мощностей в

производственных отраслях и определение размеров помещений и необходимого