Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

301

оборудования выполняется практически по тем же принципам, в этих процессах

существует ряд серьезных отличий. Сервисные мощности намного больше зависят от

времени и места расположения, они больше подвержены колебаниям спроса и их степень

использования оказывает непосредственное влияние на качество обслуживания.

Время

В отличие от товаров, услуги нельзя хранить для использования их в будущем.

Необходимые мощности должны быть в наличии именно на тот момент времени, когда в

них возникает необходимость. Так, например, пассажиру нельзя предоставить конкретное

место в самолете, которое пустовало во время предыдущего полета, тем более, если

текущий рейс переполнен. Пассажир не может приобрести место на рейс в определенный

день и забрать его домой, чтобы использовать позднее.

Место расположения

Сервисные мощности должны быть расположены в непосредственной близости от

клиентов. В производственной сфере товары могут производиться в одном месте, а потом

доставляться в другое, где они и сбываются потребителям. Для сферы обслуживания

характерно обратное. Сначала мощности, необходимые для предоставления услуг,

должны быть распределены среди клиентов (физически либо с применением каких-либо

средств массовой информации, например, по телефону); только затем проводится

обслуживание. Свободный гостиничный номер или машина для проката в другом городе

не смогут пригодиться клиенту для удовлетворения его потребностей в услуге, для этого

они должны находиться в одном месте с потребителем.

Колебания спроса

Колебания спроса на услуги, а следовательно, и на потребности в сервисных

мощностях в системе предоставления услуг намного сильнее, чем в производственной

системе. Объясняется это тремя причинами. Во-первых, как только что говорилось, услуги

не подлежат хранению. Это означает, что в сфере обслуживания, в отличие от

производственной сферы, нельзя создать товарно-материальные запасы, чтобы их

использовать впоследствии для сглаживания колебаний спроса. Во-вторых, клиенты

взаимодействуют непосредственно с обслуживающей системой, и каждый из них

зачастую имеет отличные от других потребности, разный уровень опыта взаимодействия с

процессом обслуживания и может требовать разного количества контактов. Все это

приводит к большим колебаниям времени обслуживания каждого потребителя услуг и

таким образом вызывает большие колебания потребностей в сервисных мощностях. В-

третьих, пропускная способность сервисного предприятия напрямую зависит от

поведения клиента. Это означает, что самые разные факторы, способные повлиять на

поведение клиента, начиная от погодных условий и заканчивая более значительными

событиями, могут непосредственно изменить спрос на различные услуги. Посетите

ближайший от вашего университета ресторан во время весенних каникул, и вы, по всей

вероятности, убедитесь, что он почти пуст. Или попробуйте зарезервировать номер в

местной гостинице на период традиционной встречи выпускников. Влияние на изменение

потребностей клиентов можно наблюдать и в значительно меньших временных рамках.

Так, например, достаточно вспомнить о длинных очередях, выстраивающихся в

обеденный перерыв перед окошками банков, обслуживающих водителей прямо в

автомобилях, или о бурном потоке заказов на пиццу в ресторанах Domino в воскресенье во

время перерыва в матчах Суперкубка. Вследствие такой высокой изменчивости спроса

пропускная способность сервисных предприятий нередко планируется с приращением на

302

такие короткие периоды, как 10—30 минут, в отличие от приращения в одну неделю,

которое наиболее распространено при планировании загрузки производственных

мощностей.

Использование сервисной мощности и качество обслуживания

При планировании пропускной способности сервисного предприятия необходимо

учитывать постоянную и неразрывную связь между степенью использования сервисной

мощности (Service Utilization) и качеством обслуживания. На рис. 7.6 отображена

взаимозависимость интенсивности входящего потока и интенсивности обслуживания в

условиях образования очереди

Вопросы, связанные с очередями, подробно обсуждаются в дополнении к главе 5.

Рис. 7.6. Степень использования сервисной мощности (р) и качество обслуживания

Источник. John Hatwood-Farmer and Jean Nollet, Service Plus: Effective Service Management

(Boucherville, Quebec, Canada: Morin Publisher Ltd., 1991), p. 59.

По утверждению Джона Хэйвуд-Фармера (John Haywood-Farmer) и Джин Ноллет

(Jean Nollet), точка наилучшей оперативности (Best Operating Point) находится

приблизительно на отметке 70% от максимальной пропускной способности сервисного

предприятия. Именно такая мощность "достаточна для того, чтобы каналы обслуживания

были постоянно загружены и обладали достаточным количеством времени для

индивидуального обслуживания клиентов, и при этом позволяет иметь определенный

резерв мощности для того, чтобы управление процессом предоставления услуг не

представляло особых проблем для управленческого персонала"

. В критической зоне

клиенты проходят через сервисную систему, но качество их обслуживания падает. В зоне,

расположенной над критической, происходит наращивание очереди, и повышается

вероятность того, что многие клиенты могут остаться не обслуженными.

John Haywood-Farmer and Jean Notllet, Services Plus: Effective Service Management (Boucherville, Quebec,

Canada: G. Morin Publisher Ltd., 1991), p. 58.

Джон Хэйвуд-Фармер и Джин Ноллет также отмечают, что оптимальный

коэффициент использования пропускной способности сервисного предприятия сильно

зависит от сферы обслуживания. Там, где степень неопределенности и ставки очень

высоки, больше подходит низкий коэффициент. Так, например, пункты неотложной

помощи при больницах или пожарные части вследствие высокой степени

неопределенности и огромной важности их деятельности должны нацеливать себя на

303

низкий коэффициент использования сервисных мощностей. Сервисные предприятия с

хорошей предсказуемостью объема работ, такие как пригородные поезда или сервисные

организации, обслуживающие клиентов без непосредственного контакта с ними, например

отделы сортировки почты, могут планировать свою деятельность так, чтобы использовать

мощности намного ближе к 100%-ной отметке. Стоит заметить, что существует еще

третья группа предприятий, для которых очень желательна высокая степень

использования сервисных мощностей. Все спортивные команды очень хорошо относятся к

распродажам билетов на матчи, и не только потому, что они обычно приносят 100%-ное

превышение суммы выручки над суммой расходов по каждому болельщику, но и потому,

что полностью заполненные трибуны создают приятную для зрителей атмосферу,

стимулируют местную команду на лучшее выступление и способствуют увеличению

объема продаж билетов в будущем. Такой же подход характерен для баров и театров. С

другой стороны, многие пассажиры авиалиний считают, что если место рядом с ними

занято, то рейс переполнен. Авиакомпании зарабатывают на такой реакции немалые

средства, продавая больше билетов бизнес-класса

Там же.

Фазы роста пропускной способности сервисных предприятий

Многие сервисные компании, особенно работающие на франчайзинговой основе,

начинают свою деятельность с одного предприятия и расширяются, открывая похожие

точки обслуживания в различных местах. Исследования, проведенные У.С. Сассером

(W.E. Sasser), Р.П. Олсеном (R.P. Olsen) и Д.Д. Вайкоффом (D.D. Wyckoff), показали, что

такой рост имеет циклический характер и проходит четыре фазы: предпринимательскую,

организационную, фазу роста и фазу зрелости

W.E. Sasser, R.P. Olsen and D.D. Wyckoff, Management of Service Operations: Text, Cases, and Readings

(Boston: Allyn and Bacon, 1978), p. 534-566.

Предпринимательская фаза

На предпринимательской фазе сервисный бизнес тщательно продумывается и

организовывается. В начале сервисные предприятия обычно предлагают в одном месте

одну услугу. Многие предприятия сферы обслуживания, такие как небольшие бакалейные

и специализированные магазины или рестораны, так никогда и не переходят на

следующую фазу. Расширение сервисных мощностей в данном случае заключается в

добавлении оборудования и персонала к имеющимся точкам (зонам) обслуживания для

удовлетворения возрастающего спроса на услуги. Вопросы планирования мощности

касаются стоимости оборудования и того, каким образом добавление оборудования и

персонала к уже, как правило, слишком загруженным мощностям повлияет на качество

предоставления услуг.

Чтобы справляться с сильными колебаниями спроса, характерными для сферы

обслуживания, фирмы, сервисные мощности которых расположены в одном месте (Single-

Site Firm), в основном используют две стратегии. Первая заключается в культивировании

способности переводить при необходимости ресурсы с выполнения одного задания на

другое. При этом сервисное предприятие, как правило, проводит подготовку персонала

для выполнения разных работ, скажем, банковский клерк обучается выполнять во время

наплыва посетителей в часы обеденного перерыва обязанности кассира или продавец при

чрезмерном удлинении очереди садится за свободную кассу.

Вторая стратегия состоит в участии клиента в предоставлении услуги. Такое

304

совместное обслуживание имеет место в тех случаях, когда потребитель выполняет всю

или часть работы, в результате которой ему предоставляется услуга, например, сам

утоляет жажду у специального питьевого фонтанчика или сам берет блюда в ресторане с

обслуживанием по принципу "шведского стола". Такой подход способствует сглаживанию

колебаний загрузки системы, поскольку резкое увеличение спроса на услуги означает

появление дополнительного количества клиентов, одновременно представляющих собой

дополнительную рабочую силу для удовлетворения этого спроса.

Организационная фаза

На этой фазе сервисная фирма сталкивается с тем, что местный рынок сбыта

предоставляемых ею услуг уже полностью охвачен, и ей приходится принимать решения

относительно дальнейшего роста. При этом она может продублировать существующее

предприятие в каких-либо других местах (такой метод называют "крошить печенье"),

расширить спектр услуг на прежнем предприятии или попытаться провести сразу оба этих

мероприятия.

Если фирма принимает решение добавить новые услуги к имеющемуся

ассортименту на уже существующем предприятии, управление таким расширением

мощностей выполняется практически так же, как это делают фирмы, пребывающие на

предпринимательской фазе. Сервисные компании, выбравшие путь создания нескольких

точек обслуживания в разных местах, имеют дополнительную возможность управления

колебаниями спроса, так как могут перемещать ресурсы из одной точки в другую для

удовлетворения пикового спроса. Так, например, фирма, специализирующаяся на аренде

автомобилей, перебрасывает машины с участков с незначительным спросом на участки, на

которых на данный момент наблюдается повышенный спрос. Более того, благодаря

предложению льготных тарифов на аренду транспортных средств для поездки в одну

сторону, такие фирмы используют рабочую силу своих клиентов для перегонки машин в

те места, в которых они нужны больше всего. Компании, владеющие центрами

многоканальной телефонной связи, часто перенаправляют абонентов в часы пик на

центры, расположенные в менее загруженных временных зонах, в которых пик нагрузки

наступает позже или раньше. Инженерная фирма способна выполнить самую срочную

работу, распределяя задания электронным способом по всему миру. Передавая задания с

часового пояса, в котором рабочий день подошел к концу, на пояс, в котором он только

начинается, компания может работать над важным проектом круглосуточно, и ни один из

ее офисов при этом не будет открыт 24 часа в сутки.

Как показано на рис. 7.7, некоторые фирмы (такие как курорты, университеты и

больницы) способны довольно сильно разрастаться, не открывая при этом

дополнительных точек, а просто добавляя новые и новые услуги в освоенных регионах

обслуживания.

305

Рис. 7.7. Матрица роста сервисных предприятий

Другие компании (например, сети ресторанов и отелей) обычно придерживаются

своей концепции, более сфокусированной на многие точки размещения. Несмотря на

успех некоторых фирм, попытки компаний расширяться в обоих этих направлениях, как

правило, заканчиваются неудачей. В некоторых случаях это происходит вследствие

сложности управления процессом предоставления большого количества разнообразных

услуг по мере того, как число точек обслуживания в фирме становится чрезмерным. В

других случаях причина заключается в

том, что некоторые или все компоненты сложного пакета услуг, сформированного

для обслуживания клиентов в одном регионе, могут просто не подходить для

обслуживания клиентов в других регионах.

В зависимости от способа расширения фирмы, занятой в сфере обслуживания,

изменяется тип достигаемой ею при этом экономии. Точно так же, как на промышленном

предприятии, по мере увеличения пропускной способности сервисной компании в

определенном регионе, возникает эффект экономии, обусловленной ростом масштаба

предприятия. Однако, если сервисная фирма создает новые точки обслуживания, такая

экономия будет носить ограниченный характер. Постоянные издержки в этом случае хоть

и распределяются на больший объем, однако не следует ожидать снижения капитальных и

эксплуатационных затрат. Это происходит потому, что добавление нового участка

фактически не увеличивает размеры предприятия, а просто добавляет еще одно маленькое

предприятие. Отрицательный эффект, обусловленный ростом масштаба предприятия в

сервисной сфере, также очевиден, поскольку по мере создания слишком большого

количества точек обслуживания и чрезмерного повышения сложности структуры

предоставления услуг процесс становится неуправляемым. На рис. 7.8 отображены

результаты эмпирического исследования того, как ухудшается воспринимаемое качество

обслуживания в сфере общественного питания по мере создания избыточного количества

точек обслуживания.

Фирмы, предоставляющие большой спектр услуг (Multiservice Firms), часто

пользуются выгодами другого типа экономии, который называется эффектом масштаба

(Economies Of Scope). Иными словами, предложение взаимосвязанных услуг в границах

одного предприятия обычно стоит меньше, чем предоставление этих услуг по отдельности

на разных предприятиях. Такая ситуация становится возможной благодаря тому, что

общие ресурсы, такие как базы данных или специфические профессиональные навыки

служащих, созданные и используемые для обеспечения одних услуг, могут

использоваться в процессе предоставления дополнительных услуг с незначительными

дополнительными затратами либо при их полном отсутствии. Таким образом, для того

чтобы фирма могла в полной мере использовать эффект масштаба, ей необходимо

сосредоточить свое внимание на добавлении новых услуг, в процессе предоставления

которых можно эффективнее использовать имеющиеся ресурсы.

306

Рис. 7.8. Зависимость качества обслуживания в сфере общественного питания от количества точек

обслуживания

Источник. Michael S. Morgan, "Benefit Dimensions of Midscale Restaurant Chains", The Cornell

Hotel and Restaurant Quarterly, April 1993, p. 40-45 © Cornell University. Перепечатано с

Фаза роста

Когда сервисная фирма переходит на фазу быстрого роста, объем продаж ее услуг

обычно начинает увеличиваться экспоненциально. К сожалению, точно так же

повышается и сложность оперативного управления фирмой. Это явление, названное

исследователями У.С. Сассером, Р.П. Олсеном и Д.Д. Вайкоффом "Бермудским

треугольником" оперативного усложнения ("Bermuda Triangle" Of Operational

Complexity), возникает тогда, когда усложнение управления бизнесом опережает

способность управленческого персонала выполнять эти функции (рис. 7.9).

307

Рис. 7.9. Оперативное усложнение

Источник. W.E. Sasser, R.P. Olsen and D.D. Wyckoff, Management of Service Operations: Text, Cases,

and Readings (Boston: Allyn and Bacon, 1978), p. 561.

На этой фазе перед компанией встают новые сложные задачи: внедрение новых идей

в отношении существующих сервисных мощностей и модернизация старого оборудования

и помещений, срок службы которых приближается к концу либо требуется их

существенное обновление.

Фаза зрелости

На фазе зрелости сервисная фирма уже охватывает подавляющую часть своего

потенциального рынка и теряет большинство своих исходных уникальных характеристик.

Поскольку конкуренция на этой фазе основана главным образом на ценах, огромное

значение приобретает эффективность эксплуатации. Вследствие устаревания

оборудования и помещений вопросы управления сервисными мощностями на фазе

зрелости в основном связаны с их модернизацией и заменой. Иногда, однако, компании

приходится модифицировать всю концепцию обслуживания, поскольку прежняя теряет

свою актуальность и свежесть. Если концепция обслуживания обновляется, в процессе

планирования пропускной способности перед сервисной фирмой возникает сложная

проблема сосуществования в пределах реальной системы прежней концепции со всеми

необходимыми изменениями.

Резюме

Стратегическое планирование загрузки мощностей связано с принятием

инвестиционных решений, обеспечивающих соответствие ресурсных возможностей

компании прогнозируемым долгосрочным потребностям фирмы в этих мощностях. Как

отмечалось выше в этой главе, при выборе способа увеличения мощности как

308

производственного, так и сервисного предприятия должны учитываться следующие

факторы.

• Вероятный эффект экономии, обусловленной ростом масштаба производства.

• Эффект кривой роста производительности.

• Влияние фокусирования мощностей предприятия и степени взаимной

сбалансированности производственных этапов.

• Степень гибкости оборудования, помещений и рабочей силы.

При планировании использования сервисных мощностей предприятий сферы

обслуживания необходимо также учитывать и другие важные моменты: влияние

изменения пропускной способности на качество обслуживания и последствия увеличения

количества предлагаемых услуг в комбинации с увеличением числа точек обслуживания.

В дополнении к этой главе описывается связанное с этими проблемами применение

метода линейного программирования при планировании размещения оборудования и

помещений компании.

Задача с решением

Продукция компании Саlcот (расположенной в Лос-Анджелесе и

специализирующейся на производстве карманных калькуляторов) пользуется спросом как

на внутреннем, так и на внешнем рынке. На настоящий момент фирма выпустила 100

тысяч приборов, издержки производства на единицу продукции составили 3,50 долл. По

мнению руководства компании, ее производственным мощностям соответствует 85%-ная

кривая роста производительности.

a) Как изменятся издержки производства на единицу продукции компании Calcom,

если совокупный объем производства достигнет 800 тысяч штук?

b) При каком приблизительном совокупном объеме производства компания сможет

снизить издержки производства на единицу продукции до 2,55 долл.?

Решение

а) 85%-ная кривая роста производительности означает, что при увеличении

совокупного объема производства в два раза издержки производства компании сократятся

на 15%. Наши вычисления можно представить в виде следующей таблицы.

Совокупный объем производства, тыс.

штук

Издержки производства на единицу продукции,

долл.

100 3,5

200 3,5 х 0,85 = 2,98

400 2,98 х 0,85 = 2,53

800 2,53x0,85 = 2,15

Таким образом, при увеличении совокупного объема производства компании Calcom

до 800 тысяч штук издержки производства сократятся до 2,15 долл. на единицу

продукции. »

b) Как показывает приведенная выше таблица, при увеличении совокупного объема

производства до 400 тысяч штук издержки производства сократятся до 2,53 долл. на

единицу продукции. Следовательно, когда совокупный объем производства достигнет

этого уровня, издержки производства на единицу продукции упадут ниже интересующего

нас уровня 2,55 долл.

309

Вопросы для контроля и обсуждения

1. С какими проблемами, связанными с мощностями, столкнулась компания Euro

Disney сразу после открытия парка в пригороде Парижа? Какие уроки могут извлечь из

этого опыта другие сервисные компании, занимающиеся планированием своих сервисных

мощностей?

2. Назовите некоторые практические пределы эффекта экономии, обусловленного

ростом масштаба производства; иными словами, укажите, когда компании следует

прекратить свое дальнейшее расширение.

3. Обсудите решение корейских автомобилестроительных компаний расширять

местное производство. Какие компромиссы относительно стоимости им пришлось

принимать в процессе принятия этого решения?

4. Назовите проблемы, связанные с производственными мощностями, с которыми

приходится сталкиваться следующим организациям:

a) Аэропорт

b) Университетский компьютерный центр

c) Швейное предприятие

5. Каковы причины возникновения эффекта "Бермудского треугольника",

наблюдающегося на сервисных предприятиях, имеющих большое количество точек

обслуживания? Возникает ли этот эффект при чрезмерном расширении производственных

компаний?

6. Какие основные вопросы пропускной способности приходится решать

руководству больницы? Чем они отличаются от вопросов, стоящих перед руководством

фабрики?

7. Управленческий персонал может принять решение об увеличении имеющихся

производственных мощностей, либо предвидя увеличение спроса, либо обнаружив его

увеличение. Назовите положительные и отрицательные стороны каждого из этих двух

подходов.

8. Что включает в себя понятие сбалансированности производственных мощностей?

Почему трудно достичь этого состояния? Какие методы применяются для достижения

максимально возможной сбалансированности производственных мощностей?

9. Назовите некоторые причины, по которым предприятия создают резерв

производственных мощностей. Что вы можете сказать об отрицательном резерве

мощности?

10. На первый взгляд может показаться, что концепции фокусирования производства

и гибкости производственных мощностей противоречат одна другой. Справедливо ли это

на самом деле?

Задачи

1. Руководство компании AlwaysRain Irrigation, Inc. хотело бы определить свои

потребности в производственных мощностях на следующие четыре года. В настоящее

время на заводе компании работают две производственные линии — для выпуска

бронзовых и пластиковых разбрызгивателей. Из каждого доступного материала

выпускается по три вида устройств: с насадкой для разбрызгивания под углом 90°, 180°и

360°. По прогнозам специалистов, спрос на продукцию в течение следующих четырех лет

будет следующим.

Потребность (в тыс. единиц) по годам

1 2 3 4

310

Пластик, 90° 32 44 55 56

Пластик, 180° 15 16 17 18

Пластик, 360° 50 55 64 67

Бронза, 90° 7 8 9 10

Бронза, 180° 3 4 5 6

Бронза, 360° 11 12 15 18

На обеих производственных линиях можно выпускать любые из перечисленных

выше типов насадок. На каждом станке для производства бронзовых деталей должно

работать два оператора. Один станок способен выпускать 12 тысяч единиц продукции.

Машину для литья пластиковых разбрызгивателей должны обслуживать четыре

оператора, и ее мощность — 200 тысяч единиц продукции. Завод располагает тремя

станками для выпуска бронзовых устройств и одной машиной для отливки пластиковых

изделий. Каковы потребности предприятия в производственных мощностях на следующие

четыре года?

2. Предположим, что маркетинговый отдел компании AlwaysRain Irrigation, Inc.

намерен провести интенсивную рекламную кампанию, направленную на стимулирование

сбыта бронзовых разбрызгивателей, которые стоят несколько дороже пластиковых, но при

этом отличаются значительно большей прочностью. Прогнозируемый спрос на

следующие четыре года таков.

Потребность (в тыс. единиц) по годам

1 2 3 4

Пластик, 90° 32 44 55 56

Пластик, 180° 15 16 17 18

Пластик, 360° 50 55 64 67

Бронза, 90° 11 15 64 23

Бронза, 180° 6 5 18 9

Бронза, 360° 15 16 17 20

Повлечет ли эта рекламная кампания изменение производственных мощностей

завода?

3. В преддверии широкомасштабной рекламной кампании компания AlwaysRain

Irrigation, Inc. приобрела еще один станок для выпуска бронзовых изделий. Обеспечит ли

эта мера необходимое увеличение производственной мощности?

4. Предположим, что операторы прошли специальную подготовку и могут работать

на любом из двух имеющихся видов оборудования. В настоящее время в штате компании

работает 10 таких рабочих. В преддверии рекламной кампании, описанной в задаче 2,

управленческий персонал решил приобрести еще два станка для производства бронзовых

устройств. Как это повлияет на потребности компании в рабочей силе?

5. Компания Expando, Inc. рассматривает возможность строительства еще одной

фабрики, которая будет выпускать новое изделие, дополняющее ассортимент фирмы. В

настоящее время компания оценивает две возможности. Первая заключается в открытии

небольшого предприятия, строительство которого обойдется фирме в 6 миллионов

долларов. Если спрос на новую продукцию будет невелик, компания ожидает получить

совместно с новой небольшой фабрикой 10 миллионов долларов чистого

дисконтированного дохода. С другой стороны, при значительном спросе фирма

рассчитывает получить 12 миллионов долларов чистого дисконтированного дохода.

Вторая возможность заключается в строительстве большой новой фабрики, на которую