Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

491

= (100000)(8)".

После логарифмирования получим:

Таким образом, для изготовления восьмого изделия необходимо 51192 часа.

Таблицы кривых роста производительности

Если процент роста производительности известен (уровень роста

производительности, выраженный в процентах), то по табл. 11д.2 и табл. 11д.З легко

можно определить время, необходимое для изготовления конкретного изделия или группы

изделий. Нужно только умножить время изготовления первого изделия на

соответствующее табличное значение.

Предположим, мы хотим проверить в табл. 11д.1, сколько часов непосредственно

затрачивается на единицу продукции, и средние кумулятивные затраты для 16-го изделия.

Из табл. 11д.2 показатель роста производительности при уровне 80% равен 0,4096. Это

значение, умноженное на 100000 (время изготовления первого изделия) дает 40960, т.е. то

же значение, что и по табл. 11д.1. Аналогично по табл. 11д.З показатель роста

кумулятивной производительности для кумулятивных затрат 16-го изделия равен 8,920.

После умножения этого значения на 100000 получим 892 000, т.е. значение, почти точно

совпадающее со значением 892 014 в табл. 11д.1.

Пример ниже показывает применение кривых производительности к решению

производственных задач.

Пример 11 д. 1

Пример решения задачи с помощью кривой роста производительности Капитан

Немо, владелец компании по строительству подводных лодок, был в замешательстве. У

него контракт на строительство 11 лодок, 4 из которых уже изготовлены. Он заметил, что

менеджер по производству молодой м-р Оурик после строительства первых четырех

субмарин перевел много рабочих на сборку торпед. На строительстве первой лодки

работало 225 рабочих при 40-часовой рабочей неделе, а на строительстве второй — на 45

рабочих меньше. М-р Оурик заявил, что "это только начало" и что последнюю лодку он

изготовит силами 100 рабочих.

Выясните, опирался ли м-р Оурик на кривую производительности или "из кожи лез",

чтобы сократить затраты?

Решение

Поскольку строительство второй подводной лодки потребовало 180 рабочих,» то,

используя простую экспоненциальную кривую, получим, что уровень производительности

равен 80% (180/225 = 0,8). Чтобы определить количество рабочих, необходимых для

изготовления 11-й лодки, найдем из табл. 11д.2 значение для 11-й единицы при 80%-ном

уровне и умножим это значение на трудовые затраты при строительстве первой лодки.

Интерполируя значения для 10-й и 12-й единиц, находим, что коэффициент повышения

производительности равен (0,4765 + 0,4493)/2 = 0,4629. Значит, для строительства 11-й

лодки необходимо 225x0,4269=104,15 рабочих. М-р Оурик ошибся на 4 человека.

Пусть компания капитана Немо выпустила первую лодку из новой серии мини-

субмарин стоимостью 500 тысяч долларов, из них 200 тысяч составили затраты на

материалы, а 300 тысяч долларов — трудовые затраты. Приняв 10%-ную прибыль и

заключение контракта на основе 70%-ной производительности, определите контрактную

цену трех субмарин.

492

Контрактную цену находим последовательно вычисляя затраты на выпуск каждой

субмарины:

Стоимость первой

субмарины

$500 000

Стоимость второй

субмарины: Материалы

$200 000

Трудовые затраты $300 000

х 0,70

210 000 410 000

Стоимость третьей

субмарины:

Материалы Трудовые

затраты $300 000 х 0,5682

200 000

170 460 370 460

Общие затраты 1 280 460

Наценка

$1 280 460x0,10

128 046

Контрактная цена $1 408 506

Это уравнение показывает, что необходимое количество рабочего времени для

любого рассматриваемого изделия уменьшается экспоненциально по отношению к

первому изделию.

Таблица 11 д.2. Кривые роста производительности: значения на расчетную единицу

Уровень производительности

Номер

единицы

60% 65% 70% 75%

80%

85% 90% 95%

1 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000

2 0,6000 0,6500 0,7000 0,7500 0,8000 0,8500 0,9000 0,9500

3 0,4450 0,5052 0,5682 0,6338 0,7021 0,7729 0,8462 0,9219

4 0,3600 0,4225 0,4900 0,5625 0,6400 0,7225 0,8100 0,9025

5 0,3054 0,3678 0,4368 0,5127 0,5956 0,6857 0,7830 0,8877

6 0,2670 0,3284 0,3977 0,4754 0,5617 0,6570 0,7616 0,8758

7 0,2383 0,2984 0,3674 0,4459 0,5345 0,6337 0,7439 0,8659

8 0,2160 0,2746 0,3430 0,4219 0,5120 0,6141 0,7290 0,8574

9 0,1980 0,2552 0,3228 0,4017 0,4930 0,5974 0,7161 0,8499

10 0,1832 0,2391 0,3058 0,3846 0,4765 0,5828 0,7047 0,8433

12 0,1602 0,2135 0,2784 0,3565 0,4493 0,5584 0,6854 0,8320

14 0,1430 0,1940 0,2572 0,3344 0,4276 0,5386 0,6696 0,8226

16 0,1290 0,1785 0,2401 0,3164 0,4096 0,5220 0,6561 0,8145

18 0,1188 0,1659 0,2260 0,3013 0,3944 0,5078 0,6445 0,8074

20 0,1099 0,1554 0,2141 0,2884 0,3812 0,4954 0,6342 0,8012

22 0,1025 0,1465 0,2038 0,2772 0,3697 0,4844 0,6251 0,7955

24 0,0961 6,1387 0,1949 0,2674 0,3595 0,4747 0,6169 0,7904

25 0,0933 0,1353 0,1908 0,2629 0,3548 0,4701 0,6131 0,7880

30 0,0815 0,1208 0,1737 0,2437 0,3346 0,4505 0,5963 0,7775

35 0,0728 0,1097 0,1605 0,2286 0,3184 0,4345 0,5825 0,7687

40 0,0660 0,1010 0,1498 0,2163 0,3050 0,4211 0,5708 0,7611

493

45 0,0605 0,0939 0,1410 0,2060 0,2936 0,4096 0,5607 0,7545

50 0,0560 0,0879 0,1336 0,1972 0,2838 0,3996 0,5518 0,7486

60 0,0489 0,0785 0,1216 0,1828 0,2676 0,3829 0,5367 0,7386

70 0,0437 0,0713 0,1123 0,1715 0,2547 0,3693 0,5243 0,7302

80 0,0396 0,0657 0,1049 0,1622 0,2440 0,3579 0,5137 0,7231

90 0,0363 0,0610 0,0987 0,1545 0,2349 0,3482 0,5046 0,7168

100 0,0336 0,0572 0,0935 0,1479 0,2271 0,3397 0,4966 0,7112

120 0,0294 0,0510 0,0851 0,1371 0,2141 0,3255 0,4830 0,7017

140 0,0262 0,0464 0,0786 0,1287 0,2038 0,3139 0,4718 0,6937

160 0,0237 0,0427 0,0734 0,1217 0,1952 0,3042 0,4623 0,6869

180 0,0218 0,0397 0,0691 0,1159 0,1879 0,2959 0,4541 0,6809

200 0,0201 0,0371 0,0655 0,1109 0,1816 0,2887 0,4469 0,6757

250 0,0171 0,0323 0,0584 0,1011 0,1691 0,2740 0,4320 0,6646

300 0,0149 0,0289 0,0531 0,0937 0,1594 0,2625 0,4202 0,6557

350 0,0133 0,0262 0,0491 0,0879 0,1517 0,2532 0,4105 0,6482

400 0,0121 0,0241 0,0458 0,0832 0,1453 0,2454 0,4022 0,6419

450 0,0111 0,0224 0,0431 0,0792 0,1399 0,2387 0,3951 0,6363

500 0,0103 0,0210 0,0408 0,0758 0,1352 0,2329 0,3888 0,6314

600 0,0090 0,0188 0,0372 0,0703 0,1275 0,2232 0,3782 0,6229

700 0,0080 0,0171 0,0344 0,0659 0,1214 0,2152 0,3694 0,6158

800 0,0073 0,0157 0,0321 0,0624 0,1163 0,2086 0,3620 0,6098

900 0,0067 0,0146 0,0302 0,0594 0,1119 0,2029 0,3556 0,6045

1000 0,0062 0,0137 0,0286 0,0569 0,1082 0,1980 0,3499 0,5998

1200 0,0054 0,0122 0,0260 0,0527 0,1020 0,1897 0,3404 0,5918

1400 0,0048 0,0111 0,0240 0,0495 0,0971 0,1830 0,3325 0,5850

1600 0,0044 0,0102 0,0225 0,0468 0,0930 0,1773 0,3258 0,5793

1800 0,0040 0,0095 0,0211 0,0446 0,0895 0,1725 0,3200 0,5743

2000 0,0037 0,0089 0,0200 0,0427 0,0866 0,1683 0,3149 0,5698

2500 0,0031 0,0077 0,0178 0,0389 0,0806 0,1597 0,3044 0,5605

3000 0,0027 0,0069 0,0162 0,0360 0,0760 0,1530 0,2961 0,5530

Таблица 11д.З. Кривые роста производительности: кумулятивные значения

Уровень производительности

Номер

единицы

60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95%

1 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

2 1,600 1,650 1,700 1,750 1,800 1,850 1,900 1,950

3 2,045 2,155 2,268 2,384 2,502 2,623 2,746 2,872

4 2,405 2,578 2,758 2,946 3,142 ' 3,345 3,556 3,774

5 2,710 2,946 3,195 3,459 3,738 4,031 4,339 4,662

6 2,977 3,274 3,593 3,934 4,299 4,688 5,101 5,538

7 3,216 3,572 3,960 4,380 4,834 5,322 5,845 6,404

8 3,432 3,847 4,303 4,802 5,346 5,936 6,574 7,261

9 3,630 4,102 4,626 5,204 5,839 6,533 7,290 8,111

10 3,813 4,341 4,931 5,589 6,315 7,116 7,994 8,955

494

12 4,144 4,780 5,501 6,315 7,227 8,244 9,374 10,62

14 4,438 5,177 6,026 6,994 8,092 9,331 10,72 12,27

16 4,704 5,541 6,514 7,635 8,920 10,38 12,04 13,91

18 4,946 5,879 6,972 8,245 9,716 11,41 13,33 15,52

20 5,171 6,195 7,407 8,828 10,48 12,40 14,61 17,13

22 5,379 6,492 7,819 9,388 11,23 13,38 15,86 18,72

24 5,574 6,773 8,213 9,928 11,95 14,33 17,10 20,31

25 5,668 6,909 8,404 10,19 12,31 14,80 17,71 21,10

30 6,097 7,540 9,305 11,45 14,02 17,09 20,73 25,00

35 6,478 8,109 10,13 12,72 15,64 19,29 23,67 28,86

40 6,821 8,631 10,90 13,72 17,19 21,43 26,54 32,68

45 7,134 9,114 11,62 14,77 18,68 23,50 29,37 36,47

50 7,422 9,565 12,31 15,78 20,12 25,51 32,14 40,22

60 7,941 10,39 13,57 17,67 22,87 29,41 37,57 47,65

70 8,401 11,13 14,74 19,43 25,47 33,17 42,87 54,99

80 8,814 11,82 15,82 21,09 27,96 36,80 48,05 62,25

90 9,191 12,45 16,83 22,67 30,35 40,32 53,14 69,45

100 9,539 13,03 17,79 24,18 32,65 43,75 58,14 76,59

120 10,16 14,11 19,57 27,02 37,05 50,39 67,93 90,71

140 10,72 15,08 21,20 29,67 41,22 56,78 77,46 104,7

160 11,21 15,97 22,72 32,17 45,20 62,95 86,80 118,5

180 11,67 16,79 24,14 34,54 49,03 68,95 95,96 132,1

200 12,09 17,55 25,48 36,80 52,72 74,79 105,0 145,7

250 13,01 19,28 28,56 42,05 61,47 88,83 126,9 179,2

300 13,81 20,81 31,34 46,94 69,66 102,2 148,2 212,2

350 14,51 22,18 33,89 51,48 77,43 115,1 169,0 244,8

400 15,14 23,44 36,26 55,75 84,85 127,6 189,3 277,0

450 15,72 24,60 38,48 59,80 91,97 139,7 209,2 309,0

500 16,26 25,68 40,58 63,68 98,85 151,5 228,8 340,6

600 17,21 27,67 44,47 70,97 112,0 174,2 267,1 403,3

700 18,06 29,45 48,04 77,77 124,4 196,1 304,5 465,3

800 18,82 31,09 51,36 84,18 136,3 217,3 341,0 526,5

900 19,51 32,600 54,46 90,26 147,7 237,9 376,9 587,2

1000 20,15 34,01 57,40 96,07 158,7 257,9 412,2 647,4

1200 21,30 36,59 62,85 107,0 179,7 296,6 481,2 766,6

1400 22,32 38,92 67,85 117,2 199,6 333,9 548,4 884,2

1600 23,23 41,04 72,49 126,8 218,6 369,9 614,2 1001,0

1800 24,06 43,00 76,85 135,9 236,8 404,9 678,8 1116,0

2000 24,83 44,84 80,96 144,7 254,4 438,9 742,3 1230,0

2500 26,53 48,97 90,39 165,0 296,1 520,8 897,0 1513,0

495

3000 27,99 52,62 98,90 183,7 335,2 598,9 1047,0 1791,0

496

Оценка уровня производительности

В действующем производстве данные о росте производительности можно получить

из производственных отчетов. В общем, чем больший период функционирует

производство, тем точнее можно оценить кривую роста производительности. Однако из-за

множества других проблем на стадии освоения производства (а эта стадия задает

начальные значения затрат) большинство компаний, к сожалению, не собирают данные

для анализа производительности до тех пор, пока не будет выпущено определенное

количество изделий. В таких случаях следует воспользоваться статистическим анализом,

отыскивая экспоненциальную кривую роста производительности, которая хорошо

описывает прошлые данные. Кривую лучше строить в логарифмических координатах

(тогда получаем линейную зависимость).

Если производство еще не начато, то оценка роста производительности делается

интуитивно. В этом случае аналитику необходимо руководствоваться следующим.

1. Предположите, что рост производительности (в процентах) будет таким же, как на

предшествовавшем этапе производства в той же сфере.

2. Предположите, что повышение производительности будет таким же, как при

производстве аналогичных или подобных изделий.

3. Проанализируйте сходство и различие между предполагаемым производством и

уже освоенным и определите процент роста производительности, который наилучшим

образом подходит к рассматриваемой ситуации.

Существует две причины несоответствия в уровне производительности фирмы и

отрасли, к которой она принадлежит. Во-первых, неизбежно различие в

функционировании нескольких фирм, возникающее из-за различий в оборудовании,

технологии, конструкции изделия, организации производства и т.д. Во-вторых,

процедурные различия заложены в самом определении процента роста

производительности, например, определение отраслевого уровня производительности

может быть основано на единичном выпуске продукции или на поточном производстве,

что даст различные результаты. Кроме этого, эти несоответствия могут быть обусловлены

разными методами обработки данных.

Насколько можно повысишь производительность

Стабилизируется ли выпуск продукции или процесс повышения производительности

бесконечен? Можно показать, что в некоторых отраслях рост производительности

наблюдается даже каждую декаду: радио, компьютеры и другая электронная техника, а с

учетом инфляции это справедливо и для автомобилей, стиральных машин, холодильников

и другой современной бытовой техники. Если кривые роста производительности надежны

и эффективны для нескольких сотен или тысяч изделий, они вероятно, будут эффективны

и для следующих сотен или тысяч изделий. С другой стороны,

высокоавтоматизированные системы могут иметь нулевой рост производительности, так

как после пуска они быстро выходят на заданную постоянную мощность и неизменное

потребление ресурсов.

Общие рекомендации по повышению производительности

В этом разделе мы предлагаем рекомендации для двух категорий

"совершенствующихся" — индивидуумов и групп (организаций).

Повышение индивидуальной производительности

497

На результат и производительность индивидуальной деятельности влияет ряд

факторов. Следует помнить, что существует два элемента — темп (способность)

повышения производительности и начальный стартовый уровень. Для лучшего понимания

сравните две кривые производительности на рис. 11д.4. Предположите, что здесь показано

время двух претендентов, которые под руководством отдела кадров выполняли простое

механическое задание для тестирования их пригодности к работе на сборочной линии.

Какого претендента вы приняли бы на работу? У претендента А лучший стартовый

уровень, но более низкая скорость обучаемости (роста производительности). Претендент

В, хотя и начал с худшей начальной точки, быстро добился высокой производительности,

и ясно, что выбор лучше сделать в пользу В. Этот пример показывает, что именно время

достижения наивысшей производительности имеет значение, а не только сама

производительность.

Ниже приведены некоторые общие указания для улучшения индивидуальных

результатов, базирующиеся на кривых роста производительности.

1. Тщательный подбор рабочих. При подборе рабочих следует проводить

тестирование. Эти тесты должны включать элементы будущей работы: испытание

сноровки при работе на сборочной линии, тестирование навыков умственной работы,

тесты на взаимодействие с клиентами при работе в офисе и т.д.

2. Уровень обучения. Чем выше эффективность обучения, тем быстрее скорость

овладения знаниями (работой).

3. Мотивация. Увеличение производительности по закону кривой обучаемости не

наблюдается при отсутствии вознаграждения. Вознаграждение может быть выражено в

денежной форме (индивидуальное или групповое стимулирование) или в виде морального

стимулирования (например, присвоение звания "рабочий месяца" и т.п.).

4. Рабочая специализация. Как правило, чем проще задача, тем быстрее достигается

высокая производительность. Будьте внимательны, чтобы задание не было скучным, в

противном случае переопределите задание.

5. Выполняйте одну работу, а если несколько, то одновременно выполняйте очень

немного работ. Обучение каждой работе идет быстрее, если выполняется одна работа, а

не ряд работ.

6. Используйте инструменты или оборудование, которое способствует выполнению

задания.

7. Обеспечьте быструю доступную помощь. Выгоды от обучения реализуются в том

случае, если доступна помощь.

Рис. 11д.4. Результаты теста двух претендентов на работу

8. Разрешите рабочим участвовать в переопределении (изменении) задания. Если

уделять больше внимания факторам, влияющим на результативность работы в рамках

498

действия кривой роста производительности, то можно фактически сдвинуть кривую к оси

абсцисс (т.е. добиться очень высокой производительности).

Повышение групповой производительности

Групповое выполнение работ также непрерывно совершенствуется. До сих пор

ведутся дискуссии: может ли конкурентное преимущество создавать условия для

совершенствования групповой деятельности. В случае индивидуума легко понять, как

приобретаются и сохраняются знания (навыки) и как личные достижения влияют на

индивидуальную производительность. Конечно, главный источник совершенствования

работы группы (организации) — это результат совершенствования работы каждого

служащего. Кроме того, группа накапливает свой опыт в применяемой ею технологии,

структуре, документах и стандартных операционных процедурах

. Например, если

производственное подразделение приобретает опыт, то полученные знания используются

в программном обеспечении и в наборе инструментария, необходимого в производстве.

Кроме того, приобретенный опыт может изменить структуру организации. Например,

если организация переводит свою производственную технологическую группу из

функционального отдела, ранее сосредоточенного в одном месте, в отдел, расположенный

в разных местах, и служащих размещают по разным подразделениям, то знания служащих

о методах достижения высокой производительности распространяется по всей структуре

организации.

См. статью Linda Argote, "Organizational Learning Curves: Persistence, Transfer and Turnover", International

Journal of Technology Management, Jule-August 1996, p. 759-769.

Накопленный опыт может обесцениться, если служащие уходят из организации.

Когда у компании Lockheed появились проблемы с производством модели самолета L-

1011, она решила, что падение производства явилось следствием приема на работу 2000

неопытных рабочих. Эти рабочие прошли четырехнедельный тренинг по программе

авиастроения. Из-за неопытности рабочих при освоении производства начальные

издержки не упали, а увеличились.

Знания также обесцениваются, если технологии становятся недоступными или

сложными для использования. Примером этого является трудность доступа к данным,

собранным Landsat, программой наземного наблюдения; 90% данных, собранных до 1979

года, теперь недоступны, так как они записаны на оборудовании, которое или уже не

существует или не может работать. Знания также обесцениваются, если утрачена или

утеряна организационная и технологическая документация на освоенную продукцию.

Когда компания Steinway Piano Company приняла решение о возобновлении выпуска

ранее снятой с производства модели пианино, то оказалось, что уже нет в наличии

технической документации и копий чертежей данной модели.

Кривые производительности в применении к летальным исходам при

трансплантации сердца

499

Кривые роста производительности являются отличным средством для оценки

результативности. Наилучшим сравнением результативности разных организаций

является уровень эффективности конкурентов в данной отрасли. Даже при отсутствии

данных о стандартном или ожидаемом уровне эффективности много информации можно

получить путем простого нанесения данных на координатную сетку в виде кривых

производительности. Чтобы проиллюстрировать возможность определения

эффективности работы организации, ниже представлены данные работы отделения по

пересадке сердца в одной из больниц

David B. Smith and Jan L. Larsson, "Impact of Learning on Cost: The Case of Heart Transplantation", Hospital

and Health Services Administration, Spring 1989, p. 85-97.

Модель кривой производительности при анализе операций по трансплантации

сердца описывалась следующим уравнением:

= В

+ В

~в2

где Y

— среднее кумулятивное потребление ресурса (общее число летальных

исходов, издержек и прочее, разделенное на количество трансплантаций), В

— асимптота

(минимум), В, — максимально возможное снижение издержек (разница между

стоимостью первой операции и значением В

), х — общее число проведенных операций и

— уровень снижения издержек для каждой успешной операции.

В табл. 11д.4 представлены коэффициенты, полученные для этой модели.

На рис. 11 д.5 показан кумулятивный уровень снижения смертности при увеличении

числа трансплантаций.

В первом приближении можно констатировать, что уровень снижения смертности

соответствует промышленной кривой с уровнем роста производительности выше 80%.

Семь из первых 23 пациентов после проведения операции по пересадке сердца умерли в

течение года. А из следующих 39 пациентов в течение года умерли только четверо. Что

касается кумулятивного среднего периода пребывания в клинике, то, как показывает

график на рис. 11д.6, уровень снижения равен приблизительно 9%.

Угол наклона кривой отражает снижение стоимости операций по пересадке сердца

(наиболее пологая кривая соответствует наименьшему уровню эффективности работы

отделения по пересадке сердца). На рис. 11д.7 показано, что первоначальные расходы на

операцию составляли около 150 тысяч долларов. После 51-го пациента, успешно

перенесшего операцию (62 человека прооперировано, 11 пациентов умерло), средняя

стоимость операции все еще составляла около 100 тысяч долларов (80%-ный уровень

производительности привел бы в результате к средней стоимости операции в 40 тысяч

долларов; 90%-ный уровень привел бы к стоимости операции в 80 тысяч долларов).

Таблица 11д.4. Коэффициенты потребления ресурсов для модели эффективности трансплантации

сердца

500

Асимптота,

Снижение

издержек, В

Уровень

снижения, В

Процент спада

Уровень смертности 0,2329 0,8815 0,2362 21,04%

Время пребывания (в

клинике)

28,26 23,76 0,0943 9,00%

Количество персонала 1282,84 592,311 0,0763 7,35%

Скорректированные

расходы

$96 465,90 $53 015,80 0,0667 6,45%

Рис. 11д.5. Снижение смертности (с учетом всех, кто прожил после операции меньше года)

Источник. David В. Smith and Jan L. Larsson, The Impact of Learning on Cost: The Case of Heart

Transplantation", Hospital and Health Services Administration, Spring 1989, p. 92.

Рис. 11d.6. Средняя продолжительность пребывания в клинике для выживших после операции по

пересадке сердца

Примечание. Текущие расходы больницы в случае операций по пересадке сердца составляют

приблизительно 50% всех расходов.

Источник. David В. Smith and Jan L. Larsson, "The Impact of Learning on Cost: The Case of Heart

Transplantation", Hospital and Health Services Administration, Spring 1989, p. 93.

Из сравнения трех кривых видно, что уровни эффективности выше для графика

снижения уровня смертности в зависимости от количества операций, ниже — для средней