Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

521

Цена 1/2 1 3 3

Сервис 1/4 1/3 1 2

Доставка 1/3 1/3 1/2 1

Сумма 25/12 11/3 17/2 9

В. Скорректированная матрица

Качество Цена Сервис Доставка

Весовой

коэффициент

Качество 12/25* 6/11 8/17 3/9 0,457

Цена 6/25 3/11 6/11 3/9 0,300

Сервис 3/25 1/11 2/17 2/9 0,138

Доставка 4/25 1/11 1/17

1/9

В целом

0,105 1,000

* Этот элемент матрицы получен делением значения элемента, соответствующего качеству в

исходной матрице, на общую сумму колонки (25/12).

Однако, как было упомянуто выше эти оценки не всегда строго следуют логике.

Предположим, например, что качество оценивают выше сервиса, тогда можно присвоить

качеству 4 балла. Продолжая этот процесс, принимающий решение может присвоить 2

балла доставке, т.е. окажется, что качество важнее, чем доставка!

Полученные шесть значений вводят в матрицу попарных сравнений, показанную в

табл. 12.3. Другие элементы в матрице равны 1 (по диагонали) и обратным (дробным)

значениям шести ранее принятых оценок.

Полученную матрицу можно с достаточной точностью использовать для

определения весовых коэффициентов. Весовые коэффициенты показывают

относительную значимость каждого критерия. Расчет весовых коэффициентов

осуществляется в следующем порядке.

1. Просуммируйте элементы в каждой колонке.

2. Разделите каждое значение на сумму колонки.

3. Вычислите средние значения строки.

Вычисления показаны в табл. 12.3, часть В. В этом примере весовые коэффициенты

для качества, цены, сервиса и доставки равны соответственно 0,457, 0,300, 0,138 и 0,105.

Видно, что, например, качество оценивается важнее цены примерно в полтора раза

(0,457/0,300).

Метод АНР позволяет менеджерам использовать индивидуальную шкалу оценок

попарных сравнений. Для оценки показателей можно также привлечь других

заинтересованных лиц и по их оценкам попарного сравнения провести уточнение

индивидуальной шкалы.

Вычислить коэффициенты весомости можно с помощью электронных таблиц,

например MS Excel, или в коммерческом программном продукте Expert Choice (ищите

информацию о нем, а также о АНР по адресу http: //www.ahp.net).

Дальше четырех поставщиков следует попарно сравнить по каждому критерию. Этот

процесс фактически идентичен процедуре, использованной для создания матрицы

сравнения критериев. Единственным отличием является то, что следует получить матрицы

сравнения поставщиков по каждому из критериев. Поэтому принимающий решение

вначале сравнивает каждую пару поставщиков по критерию качества. Эту процедуру

повторяют для трех других критериев. Допустим, покупатель предоставил четыре

матрицы попарного сравнения, как показано в табл. 12.4. Используя приведенную ранее

трехстадийную процедуру, определяют для каждого критерия весовые коэффициенты

522

поставщиков. Эти весовые коэффициенты каждой матрицы также приведены в табл. 12.4.

Конечные результаты АНР-анализа приведены в табл. 12.5. В ней показано, каким

образом вычисляют общую сумму весовых коэффициентов. Описанную процедуру можно

интерпретировать как упрощенный метод определения взвешенного среднего.

Четыре весовых коэффициента в последней колонке табл. 12.5 представляют собой

рейтинг поставщиков. Таким образом, рейтинг поставщика — это общие взвешенные

выгоды, которые будут получены при выборе данного поставщика. В этом примере

поставщик 57 с рейтингом 0,325 является лучшим, S4 — с результатом 0,294 будет вторым

и т.д.

Использование метода АНР дает ряд преимуществ. Одним из главных преимуществ

является его простота. Метод АНР может использовать неопределенную и субъективную

информацию, а также позволяет применить опыт, проницательность и интуицию. Однако

вероятно наиболее важное преимущество его заключается в разработке самой иерархии.

Разработка иерархии заставляет покупателей серьезно подходить к рассмотрению и

обоснованию того или иного критерия.

Закупки "точно в срок"

Закупки "точно в срок" (JIТ-закупки) являются главным элементом систем "точно

в срок", о которых шла речь в главе 8. Реализация закупок "точно в срок" основывается на

договорах с поставщиками на поставку малых партий материалов непосредственно на

производство в точно указанное время. Это могут быть ежедневные поставки, поставки

дважды в день, а иногда почасовые поставки закупаемых компонентов. Такой подход

контрастирует с обычным подходом, когда закупается большое количество материалов,

поставляемых наперед, задолго до использования их в производстве.

Особенностями JIТ-закупок являются следующие.

• Уменьшенные размеры партий.

• Частые и надежные поставки по графику.

• Малое время выполнения заказа и высокая надежность.

• Высокий уровень качества закупаемых материалов.

Таблица 12.4. Сравнение поставщиков

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

А. По качеству С. По сервису

S1 1 5 6 1/3 S1 1 5 4 8

S2 1/5 1 2 1/6 S2 1/5 1 1/2 4

S3 1/6 1/2 1 1/8 S3 1/4 2 1 5

S4 3 6 8 1 S4 1/8 1/4 1/5 1

Весовой

коэффициент

0,297 0,087 0,053 0,563

Весовой

коэффициент

0,597 0,140 0,214 0,050

В. По цене D. По доставке

S1 1 1/3 5 8 S1 1 3 1/5 1

S2 3 1 7 9 S2 1/3 1 1/8 1/3

S3 1/5 1/7 1 2 S3 5 8 1 5

S4 1/8 1/9 1/2 1 S4 1 3 1/5 1

523

Весовой

коэффициент

0,303 0,573 0,078 0,046

Весовой

коэффициент

0,151 0,060 0,638 0,151

Таблица 12.5. Выбор поставщиков

Качество Цена Сервис Доставка Весовой коэффициент

S1 (0,457)(0,297) + (0,300)(0,303) + (0,138)(0,597) + (0,105)(0,151) = 0,325

S2 (0,457)(0,087) + (0,300)(0,573) + (0,138)(0,140) + (0,105)(0,060) = 0,237

S3 (0,457)(0,053) + (0,300)(0,078) + (0,138)(0,214) + (0,105)(0,638) = 0,144

S4 (0,457)(0,563) + (0,300)(0,046) + (0,138)(0,050) + (0,105)(0,151) = 0,294

Сумма = 1,000

На автозаводе компании Ford в Валенсии, Испания, более чем 20 поставщиков, расположенных в

смежном помещении, поставляют "точно в срок" детали, например бамперы, и в надлежащем

порядке непосредственно на сборочную линию.

Конечная цель JIТ-закупок — подбор единственного надежного источника для

каждого комплектующего и объединение нескольких комплектующих, поставляемых

разными поставщиками. Результатом будет уменьшение количества поставщиков.

Компании США, которые уже имеют внедренные системы JIТ-закупок с небольшим

количеством поставщиков, приобрели следующие преимущества.

1. Стабильное качество. Привлекая поставщиков на ранних этапах разработки

изделия, можно обеспечить высокое качество изделий.

2. Экономия на ресурсах. При использовании ограниченного числа поставщиков

необходимы меньшие инвестиции и ресурсы, например время, транспортировка и

524

техника.

3. Снижение затрат. Общий объем закупаемых материалов выше, что в конечном

счете ведет к снижению удельных затрат.

4. Особое внимание. Поставщики оказывают особое внимание покупателям, так как

покупатель представляет большой счет.

5. Экономия на инструментах. Поставщики часто снабжают инструментами своих

покупателей. Сконцентрировавшись только на одном поставщике, можно сэкономить на

затратах на инструмент.

6. Установление долгосрочных взаимоотношений. Установление долгосрочных

взаимоотношений с поставщиками увеличивает доверие и уменьшает риск сбоев в

поставках деталей на предприятие покупателя. Это, наверное, самое главное

преимущество по сравнению с другими.

Вот самые важные требования, выполнение которых возложено на отдел закупок с

целью обеспечения работы предприятия по системе JIT:

• уменьшение числа поставщиков,

• поиск близкорасположенных поставщиков (табл. 12.6).

Стратегия единственного источника заключается в закупке всех деталей данного

вида у одного поставщика. Близко расположенные поставщики, очевидно, обеспечивают

регулярность доставки. Надежность и стабильность поставок определяются

установившимися между фирмой и ее поставщиками взаимоотношениями. Поставщиков

следует рассматривать как "внешних партнеров", которые вносят определенный вклад в

благосостояние фирмы-покупателя, но не как внешних соперников

Chan K. Hahn, Peter A. Pinto and Daniel J. Bragg, "Just-in-Time' Production and Purchasing", Journal of

Purchasing and Materials Management, Fall 1983, p. 10.

JIТ, как действующая концепция, очень популярна в наши дни, но не следует

слишком увлекаться эффектной философией единственного источника снабжения по

системе JIТ. В некоторых случаях оправданы многочисленные источники. Часто для

фирмы даже полезна взаимная конкуренция поставщиков. При этом в дополнение к

возможности получить изделия по более низким ценам, проведение опросов и

сотрудничество с несколькими поставщиками может дать покупателю информацию об

изделии — зачастую намного большую, чем при сотрудничестве только с одним

поставщиком. Кроме того, многие материалы, детали и поставщики являются решающими

для непрерывного функционирования фирмы, и любые сбои в работе поставщика

вследствие каких-либо трудовых споров или такого бедствия, как большой пожар или

авария, могут нанести существенный вред. Поэтому Министерству обороны США,

например, необходимо закупать продукцию военного назначения в нескольких

источниках. Очевидно, это уменьшит риск разрушения неприятелем источника поставки.

525

Таблица 12.6. Характеристика JIТ-закупок

Поставщики

Мало поставщиков

Близкое расположение поставщиков

Повторный бизнес с одними и теми же поставщиками

Анализ выполнения поставок, позволяющий желательным поставщикам остаться

конкурентоспособными

Группировка отдаленных поставщиков

Предприятие покупателя противодействует вертикальной интеграции и возможному полному

уничтожению бизнеса поставщика

Поставщиков поощряют распространять JIТ-закупки на своих поставщиков

Показатели

Устойчивая форма поставок (желательная предпосылка)

Частые поставки небольшими партиями

Заключение долгосрочных контрактов

Минимальные затраты труда по оформлению необходимых документов

Объем поставок может изменяться, но он зафиксирован на весь срок действия контракта

Небольшие допустимые излишки или нехватки поступлений или их отсутствие

Поставщиков поощряют паковать продукцию в точных объемах

Поставщиков поощряют уменьшать размеры партий продукции или объемы сохраняемых

материалов

Качество

Минимизация технических требований к изделиям поставщика

Оказание помощи поставщикам в выполнении требований к качеству

Тесное сотрудничество представителей покупателя и поставщика, занимающихся качеством

Поставщики поощряют использование контрольных карт вместо выборочного контроля качества

Транспортирование

Планирование входящего фрахта

Регулирование грузов с помощью собственного транспорта компании; использование, по

возможности, трейлеров вместо обычных транспортных средств

Источник. Richard J. Schonberger and P. Gilbert, "Just-in-Time Purchasing: A Challenge for U. S.

Industry", California Management Review, Fall 1983, p. 58.

Сравнение единого и нескольких поставщиков

Традиционно при организации закупок и управления поставками материалов всегда

старались иметь двух или нескольких поставщиков. Считалось, что в результате их

конкуренции упадет цена и снизится риск внезапного прекращения поставок. Система

производства "точно в срок" и новая, получившая повсеместное распространение

ориентация на качество изделий, меняют взаимоотношения покупатель—поставщик.

В начале 80-х годов производители автомобилей в США при поставках материалов,

деталей и комплектующих допускали от 1 до 3% брака. Это означало от 10 до 30 тысяч

дефектов на один миллион комплектуюших! В настоящее время такой процент брака

неприемлем.

Компания Xerox с 1976 года по 1982 год потеряла половину своей доли мирового

рынка копировальных устройств. В то время у Xerox было свыше 5000 поставщиков и 80%

производственных затрат приходилось на закупку материалов. Для своего спасения

компания Xerox уменьшила количество своих поставщиков до 400 и обучила их методам

статистического управления процессом, всеобщего управления качеством и производству

"точно в срок". В результате производственные затраты резко снизились, норма

отклонений уменьшилась до 93% и время выполнения заказа сократилось с 52 до 18

недель.

526

Тесное сотрудничество с небольшим количеством поставщиков имеет много

преимуществ. Например, компания General Electric объявляет имена своих лучших

поставщиков и награждает их наиболее выгодными контрактами. Специальный отдел

компании GE ежегодно приглашает около 100 своих поставщиков на так называемый

День чествования поставщиков.

Чтобы эффективно конкурировать на мировых рынках, фирма должна иметь

надежных поставщиков с приемлемыми ценами и точными поставками. Руководству

служб закупок следует составить список утвержденных поставщиков и создать

программы сотрудничества с ними для улучшения технических возможностей

поставщиков, качества, доставок и стоимости. В одном из исследований приведены

данные о том, что 70% компаний

утверждали списки поставщиков.

Richard E. Plank and Valerie Kijewski, "The Use of Approved Supplier Lists", International Journal of

Purchasing and Materials Management, Spring 1991, p. 37-41.

По мнению западных ученых, система снабжения из единственного источника

содержит в себе высокую долю риска для покупателя, хотя в Японии в течение

продолжительного времени традиционно используются единственные источники

снабжения. Очевидно, что власть над поставщиками находится в руках крупных

покупателей. Джон Рамсей (John Ramsay) утверждает, что в японской сети снабжения

поставщики больше похожи на далеко расположенные предприятия покупателя,

работающие на заказ

. В таких условиях у компании-покупателя появляется

преимущество в том, что в периоды экономического спада субподрядные работы,

выполняемые у поставщиков, можно перевести на завод покупателя. Фирма-покупатель

может сохранять постоянную занятость, в то время как поставщик существует по

принципу "или все, или ничего".

John Ramsay, "The Myth of the Cooperative Single Source", Journal of Purchasing and Materials Management,

Winter 1990, p. 2—5.

Пытаясь улучшить качество работы своих поставщиков компания Pitney Bowes (РВ)

ежегодно посылает своих менеджеров по закупкам и инженеров по качеству к своим

поставщикам. Они берут с собой видеокамеры, чтобы заснять операции на производстве

каждого своего поставщика. Вернувшись на фирму, конструкторы и технологи из

видеолент получают информацию об используемом оборудовании и его работе. Они

также используют видео как повод для разговора с рабочими поставщика и выяснения их

отношения к качеству. В результате таких визитов некоторых поставщиков исключают из

списков. Поставщиков также приглашают в РВ на Дни поставщика. Поставщики

знакомятся с производством компании РВ и начинают лучше понимать свою роль в

производственном процессе РВ. При необходимости поставщиков также обучают

статистическому контролю технологического процесса. РВ считает, что поставщики дают

полезные советы по материалам, конструкции и т.п.

Компания Texas Instruments считает качество поставок настолько важным, что ввела

сертификационную программу, состоящую из 13 этапов. Результаты показали, что

программа очень удачна.

Компания Ford Motor заключает долгосрочные (от трех до пяти лет) контракты с

поставщиками. Практически каждая деталь поставляется из единственного источника.

Поставщиков привлекают уже на стадии разработки изделия. Одновременная разработка

означает, что конструкция детали зависит от процесса ее изготовления, т.е. технология

оказывает влияние на конструкцию изделия. Важно как можно раньше привлечь

поставщика, так как поставщики являются специалистами в своей области. Они наверняка

знают больше о своих технологических процессах, чем Ford, поэтому их осведомленность

влияет на разработки Ford.

527

Еще одно интересное замечание по поводу взаимоотношений компании Ford со

своими поставщиками. В дополнении к главе 11 рассматривались кривые роста

производительности. Было установлено, что непрерывное производство повышает

производительность. Это нашло свое отражение в долгосрочных контрактах компании

Ford, в которых введены пункты о ежегодном снижении затрат и цены на основе кривых

роста производительности. Такое снижение затрат станет дополнительной выгодой от

взаимного сотрудничества.

Хороший пример взаимодействия покупателя и поставщика приведен также во

врезке "Грузовики в качестве подвижных товарных складов поточных линий".

Глобальные источники поставок

В настоящее время происходят масштабные изменения в мировой экономике. В

результате крушения социалистической системы в Восточной Европе, обновления таких

стран, как Венгрия и Чехословакия (теперь разделенной на две страны — Словакию и

Чешскую Республику), плюс новые рынки в Турции и Южной Африке, появились новые

перспективы. Уже видны результаты таких соглашений, как NAFTA (Североамериканское

соглашение о свободной торговле) и GATT (Генеральное соглашение по тарифам и

торговле). Китай представляет собой гигантский рынок, и в настоящее время он стал

выгодным торговым партнером.

НОВАЦИЯ

Грузовики в качестве подвижных товарных складов поточных линий

Кажется, что у товарных складов "выросли" колеса.

Названные "подвижными материальными запасами", грузовики стали местом

сосредоточения материальных резервов системы "точно в срок"; 18-колесные грузовики

останавливаются у предприятий для разгрузки комплектующих, которые затем поступают

непосредственно на сборочные линии, минуя товарные склады.

"Компании сейчас точно планируют свои потребности в материальных запасах, поэтому нет

необходимости в промежуточных товарных складах", — говорит Дон Шнайдер, президент

концерна грузовых автомобилей Schneider National Inc. и член Федерального резервного банка в

Чикаго.

Строго говоря, методы поставок "точно в срок" не новы. Но поскольку все больше компаний

меняют свое отношение к этому подходу, компании по перевозкам (грузовики и железнодорожные

вагоны) стали функционировать в качестве товарных складов для многих производителей, являя

собой еще один парадокс экономического возрождения.

Строительство складских помещений упало с 18% в 1992 году до 9% в 1993 году, как раз в

то время, когда экономика находилась на подъеме и площади магазинов и торговых центров

увеличились на 6 и 12% соответственно.

Для компаний, занимающихся перевозками, это означало расширение бизнеса, но

одновременно и повышение требований клиентов. Многие компании-перевозчики говорят, что

еще совсем недавно на них давило требование поставки деталей в очень короткий промежуток

времени. "Иногда это "окно" составляет меньше десяти минут", — говорит Лерри Малки,

президент компании Ryder Dedicated Logistics Inc., подразделения по оказанию транспортных

услуг компании Ryder Systems Inc. в Майями.

Описанное использование грузовиков позволяет снизить стоимость рабочего места,

освободить капиталы для инвестиций в оборудование или нанять новых рабочих. "Сократились

размеры подсобных помещений, так как нет необходимости хранить резервный запас, а это

означает, что освободилось больше места для торговли", — говорит м-р Малки.

Но полагаться только на доставку материальных запасов грузовиками и иметь небольшие

резервы, все же рискованно. Совместное предприятие компаний General Motors и Toyota Motor во

Фремонте, штат Калифорния, однажды вынуждено было остановить свою сборочную линию из-за

того, что грузовик, осуществляющий поставки по системе "точно в срок", сломался в дороге.

528

Кэн Симонсон, главный экономист Американских организаций перевозчиков (American

Trucking Associations), говорит, что перевозки по системе "точно в срок" лучше работают в

районах страны, не перегруженных транспортными потоками.

Занимающиеся перевозками компании прошли длинный путь устранения внезапных

поломок во время доставки. М-р Шнайдер из компании Schneider National гордится тем, что ни

одна поставка не была сорвана, несмотря на морозную зимнюю погоду, доставившую прошлой

зимой много неприятностей всей стране.

Рассматриваемый метод дает возможность компаниям-перевозчикам и их клиентам

прослеживать движение груза в каждый момент времени. При возникновении проблем у грузовика

с грузом можно немедленно послать другой грузовик и забрать этот груз. Кроме того, грузовики

стали значительно надежнее в техническом плане.

Источник. Lucinda Harper, "Trucks Keep Inventories Rolling Past Warehouses to Production

Lines", The Wall Street Journal, February 7, 1994, p. A7A. Перепечатано с разрешения The Wall Street

Закупки на международном рынке

Существует ряд терминов, которые используются примерно равноценно: глобальные

закупки ('Global Purchasing^, глобальные источники поставок (Global Sourcing),

зарубежные источники поставок (Foreign Sourcing,), международные источники

поставок (International Sourcing,), многонациональные источники поставок (Multinational

Sourcing) и различные комбинации вышеперечисленных терминов.

Первоначально международные закупки являлись попыткой уменьшить

производственные затраты в ходе конкуренции — прежде всего международной

конкуренции. Использование мировых источников поставок в настоящее время

преследует скорее стратегические цели, т.е. означает ориентацию на наличие изделий,

технологий и время доставки, а также на наличие рабочей силы и обеспечение качества.

Что, с точки зрения закупок, побуждает фирмы выходить на зарубежные рынки?

При изучении 149 фирм Лаура М. Бироу (Laura M. Birou) и Стэнли Е. Фаусетт (Stanley E.

Fawcett) обнаружили две главные причины использования фирмами международных

закупок — более низкие цены и доступ к отсутствующим в США товарам. В табл. 12.7

приведен перечень причин выхода на международные закупки. Обычно считают, что

США превосходят другие страны по технологии и качеству изготовления изделий, но

обратите внимание на пп. 4 и 5 таблицы: современные технологии и высококачественные

изделия есть и в зарубежных источниках.

Таблица 12.7. Причины использования зарубежных источников поставок

Причины использования зарубежных источников поставок Процент фирм

Более низкие цены зарубежных источников 74% фирм

Наличие зарубежных изделий, отсутствующих внутри страны 49

Ориентация фирмы на мировые рынки 28

Передовые технологии зарубежных источников 26

Высококачественные изделия зарубежных источников 25

Обострение мировой конкуренции 19

Развитие иностранного инвестирования (предшествует глобальному

производству или маркетингу)

Удовлетворение встречной торговли или местных требований 17

529

Возможность лучшего сервиса и доставки 8

Источник. Перепечатано с разрешения издателя National Association of Purchasing Management,

Inc.; Laura M. Birou and Stanley E. Fawcett, "International Purchasing: Benefits, Requirements, and

Challenges", International Journal of Purchasing and Materials Management, Spring 1993, p. 34.

Мировые источники поставок типичны для более чем половины фирм с суммой

годовых продаж свыше 10 миллионов долларов. В табл. 12.7 бросается в глаза небольшой

процент фирм, использующих зарубежные источники услуг. В табл. 12.8 показано, что

наряду с высоким уровнем зарубежных закупок (от 69 до 81%) материалов, деталей и

оборудования, использование зарубежных услуг составляет всего лишь 16%. В табл. 12.8

приведены также статьи затрат, используемые при оценке зарубежных источников

закупок. Здесь следует отметить, что большая часть статей затрат на зарубежные закупки

отличается от статей затрат на закупки внутри страны, из-за дополнительных расходов,

связанных со спецификой иностранных поставщиков и валютными курсами.

Таблица 12.8. Статьи затрат, используемые для оценки зарубежных источников поставок

Тип закупки

Процент респондентов, частично

использующих зарубежные источники

поставок

Материалы 76%

Машины и оборудование 69

Комплектующие 81

Услуги 16

Статьи затрат

1. Цена единицы продукции

2. Налоги на экспорт

3. Международные транспортные налоги

4. Страховка и пошлины

5. Комиссионные

6. Аккредитив

7. Денежные затраты

8. Внутренние грузовые затраты

9. Износ

10. Стоимость брака

11. Ущерб при перевозке

12. Затраты хранения

13. Техническая поддержка

14. Затраты на командировки служащих

Источник. Joseph R. Carter and Ram Narasimhan, "Purchasing in the International Marketplace:

Implications for Operations", Journal of Purchasing and Materials Management, Summer 1990, p. 6, 8.

При правильном использовании международные источники поставок становятся

мощным оружием в конкурентной борьбе. Они заставляют стабилизировать производство,

упрощать конструкции, сокращать количество комплектующих и узлов, а также повышать

качество. Кроме того, международные поставки способствуют укреплению

сотрудничества между производственным персоналом и служащими маркетинговых и

закупочных служб.

В главе 6 рассматривался вопрос сертификации поставщиков для обеспечения

должного уровня качества и выполнения поставок.

На мировом рынке сервисная индустрия нуждается в такой же логистической

поддержке, как и производство, независимо от вида деятельности: поставка материалов,

530

размещение объектов или мониторинг материальных, людских, информационных потоков

и идей.

Для управления международными поставками конкретные организационные формы

менее важны, чем четкое распределение прав и обязанностей. Имеет значение и система

поощрений и вознаграждений фирмы. Задачи фирмы должны четко определяться, а их

выполнение — материально стимулироваться. Фирмы могут устанавливать

специфические задачи, например минимизацию стоимости закупок и транспортирования.

Однако, несмотря на значимость, минимизацию затрат не следует ставить на первое

место, так как конечной целью является выбор поставщиков, которые могут стать

стратегическими партнерами, начиная со стадии разработки изделия.

Международная дистрибуция

Как фирма начинает планировать международные поставки? В табл. 12.9 приведены

источники поставок (фирмы, производящие изделия или услуги) и посредники. Если

фирма еще не имеет опыта прямых закупок, то для выхода на международный рынок

лучше привлечь посредников. Кратко прокомментируем каждый из этих источников.

Таблица 12.9. Формы международных каналов распределения

Преимущества Недостатки

Посредники

Дистрибьюторы

Покупают и перепродают

товары. Принимают заказы

и платежи. Предоставляют

гарантийные обязательства.

Могут предлагать обучение

клиентов

Решают культурные,

коммерческие и технические

задачи. Если доставка в США,

то оплата в долларах, условия

оплаты — стандартные. Легко

устраняются дефекты

Являются самыми дорогими

источниками; покупатель оплачивает

прибыль и накладные расходы как

производителя, так и дистрибьютора.

Часто оплата совершается в

иностранной валюте. Условия оплаты

— аккредитив

Представители

изготовителя

Принимают заказы от

имени источника; за услуги

получают комиссионные.

Могут обеспечивать

техническую и

коммерческую поддержку

Решают культурные,

коммерческие и технические

задачи. Их услуги обычно

дешевле, чем дистрибьюторов

Оплата в иностранной валюте. Для

зарубежной компании условия

оплаты — аккредитив. Не несут

никакой гарантийной

ответственности и практически не

занимаются исправлением дефектов

Брокеры

За вознаграждение сводят

вместе заинтересованные

стороны для совершения

сделок (транзакций).

Диапазон услуг очень

широк

Наименее дорогие

посредники. Оказывают

широкий спектр услуг. Могут

иметь тесные контакты в

промышленности.

Большинство из них готовы

вести переговоры

Несут наименьшую ответственность

за источник или изготовление

продукции, за выполнение гарантий.

Оказывают слабую техническую

поддержку. Оплата в иностранной

валюте, возможен аккредитив

Торговые компании

Широкий диапазон видов

деятельности: брокерство,

представительство,

дистрибуция, программный

менеджмент

Связи по всему миру, самый

широкий круг источников

снабжения. Обладают

большим опытом и

возможностями. Практически

отсутствуют культурные и

языковые проблемы

Обычно это дорогостоящая

альтернатива. Большинство

предпочитает торговать на уже

существующих рынках или создавать

рынок для новой продукции, а не

заниматься индивидуальными

запросами. Из-за низкого масштаба