Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

511

аналитической иерархической процедуры и роль электронных информационных потоков в

снабжении.

Производишь или покупать

Стратегия любой фирмы определяется решением дилеммы — производить или

покупать

. Весь характер деятельности фирмы зависит от решения этого вопроса,

жизненно важного для производительности и конкурентоспособности фирмы. За

последнее время в связи с ростом мировой конкуренции, тенденцией на снижение

издержек, разукрупнением компаний и фокусированием фирм на основные виды

деятельности, взгляды менеджеров на эту проблему претерпели значительные изменения.

Курс взят на аутсорсинг или поиск внешних поставщиков тех товаров или услуг, которые

раньше производились фирмой.

Этот раздел адаптирован по работе Michiel R. Leenders and Harold E. Fearon, Purchasing and Supply

Management (Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1997), p. 263-266.

Обычно основными покупателями были крупные предприятия, закупавшие, главным

образом, сырье, которое затем сами и перерабатывали. Современный менеджмент делает

упор на развитие сильных корпоративных связей, близость к потребителям,

производительность и конкурентоспособность. Это подкрепляет идею о снабжении извне.

Совершенно невероятно, чтобы какая-либо одна организация превосходила другие

по всем аспектам производства или услуг. Практически это нереально. Поэтому, закупая

извне, фирмы могут лучше сконцентрироваться на своей главной задаче. И эта философия

уже привела к существенному разукрупнению предприятий и расширила сферу снабжения

производства. Мало того, с возникновением мирового рынка в обязанности отдела

снабжения вошел поиск или создание поставщиков мирового уровня, пригодных для

удовлетворения стратегических потребностей фирмы.

Недавно обнаружился Североамериканский феномен, т.е. стремление приобретать на

стороне услуги, раньше выполнявшиеся самой фирмой. Это касалось не только услуг по

обеспечению безопасности, приготовлению пищи и ремонту, но также и разработки

компьютерных программ, обучения, исследований и инженерных разработок,

бухгалтерского учета, юридических и кадровых услуг и даже контрактов на логистические

услуги. В результате сейчас создан новый вид снабжения — снабжение услугами.

Решение "производить или покупать извне" актуально ввиду своей важности. Почти

каждая организация постоянно сталкивается с этой дилеммой. Для производственных

компаний альтернативой может быть естественное расширение существующих видов

деятельности или возможность диверсификации. Что касается непроизводственных фирм,

обычно встает вопрос об услугах, а не о товарах. Следует ли больнице иметь свою

собственную прачечную и заниматься приготовлением диетической пищи,

самостоятельно обеспечивать безопасность и иметь собственные ремонтные службы или

купить такие услуги у внешних поставщиков? Превращение фирмы в чьего-либо

поставщика является альтернативой, решение которой жизненно важно для стратегии

снабжения каждой организации. Какой должна быть позиция организации по вопросу

"производить или покупать"? У многих организаций в этом плане нет четко выраженной

политики, они предпочитают решать вопросы по мере их возникновения. Кроме того,

иногда затруднительно собрать необходимые учетные данные для проведения

экономического анализа и обоснования таких решений.

512

НОВАЦИЯ

Изобилие неиспользованных возможностей

Два года назад компания Microsoft решила, что настало время пересмотреть всю свою

продукцию и дистрибьюторскую стратегию для таких потребительских программных продуктов,

как Encarta и Flight Simulator. Фирма Redmond Washington, крупный производитель программного

обеспечения, всегда производила эти продукты и распространяла их через дистрибьюторов в

районах, расположенных близ Сиэтла.

"У нас были значительные проблемы с запасами готового продукта, — говорит Уэйн

Гамильтон (Wayne Hamilton), руководитель отдела сбыта компании Microsoft в Северной Америке.

— Нам необходимо было уменьшить наши наличные запасы и быстрее доставлять продукцию на

рынок". Компания пересмотрела свой подход к производству и логистике.

Фирма повысила точность прогнозирования производства, установив новую систему

прогнозирования спроса, которая использует данные о продажах от дистрибьюторов с помощью

подсистемы SKU (запас-хранение—продукт) и анализирует их вместе с данными о наличных

запасах. Система позволила компании сократить время выполнения заказов до одной недели.

Однако для реализации возможностей системы компании Microsoft был необходим

производитель, который смог бы приспособиться к такому короткому времени выполнения заказа

на новый продукт, поэтому она передала часть своих заказов производителю программного

обеспечения "под ключ" в Грилей, штат Колорадо. "У производителя программного обеспечения

отлично налаженные связи с поставщиками сырья", — отмечает г-н Гамильтон. В результате

производитель смог уменьшить цикл производства и поставки в распределительный центр

Microsoft с пяти или шести недель до семи дней.

Прежняя логистическая цепочка Microsoft была инерционной и невосприимчивой к

потребителям, главным образом из-за того, что компания располагалась на Северо-Западе.

"Большинство наших потребителей находится на Среднем Западе и на Восточном побережье, —

говорит г-н Гамильтон. — А наша распределительная сеть находилась в Сиэтле. Это значит, что у

нас был длительный период упреждения при доставке продукции на главные рынки".

В начале 1995 года компания Microsoft решила перевести свою распределительную сеть в

Индианапо-лис, в распределительный центр, размером в 32 квадратных метра с

высокоскоростными транзитными потоками, и для управления этим объектом выбрала компанию

Interamerican Group в Чино, штат Калифорния. Этот центр обрабатывает погрузочные

(транспортные) документы для 70% потребительской продукции компании Microsoft, что

составляет в зависимости от времени года от 15 до 30% всего бизнеса компании. Из

Индианаполиса Microsoft может достичь 80% своих покупателей не больше, чем в два дня,

отмечает г-н Гамильтон. Раньше это время составляло от 7 до 10 дней.

Источник. Lisa Harrington, "Untapped Savings Abound", Industry Week, July 15, 1996, p. 53-58.

Перепечатано с разрешения Industry Week, 1996. Права принадлежат Penton Publishing, Inc.

Если подходить к решению этой проблемы комплексно, то задачу следует

сформулировать в виде следующих вопросов. Отталкиваясь от общей стратегии, какую

цель должна ставить перед собой организация при решении дилеммы "производить или

покупать"? На какие дополнительные затраты может пойти фирма при закупках извне (в

процентах от стоимости готовой продукции или услуги)? При прочих равных условиях,

выгодны ли закупки товара или услуги на стороне? Например, одна корпорация выяснила,

что она обладает такой конкурентоспособностью по поставкам на мировой рынок, что

сама осознанно избавилась от некоторых производственных мощностей, традиционных

для всех конкурентов в данной отрасли. Ниже, во врезке "Изобилие неиспользованных

возможностей", приведен удачный пример использования компанией Microsoft принципа

"снабжения извне" (аутсорсинга) для дистрибьюторских услуг.

Аутсорсинг

предлагает одно из решений дилеммы "производить самим или

513

покупать", которое получило широкое распространение в 90-х годах. Организации

закупают на стороне то, что еще недавно они изготавливали или делали сами. Например,

компания, работники которой сами производят уборку своих помещений, может нанять

для выполнения этой работы стороннюю фирму. За последнее десятилетие мощная волна

аутсорсинга и приватизации (в государст венном секторе) захлестнула почти все

организации. В стремлении сократить размер фирмы до приемлемого уровня, уменьшить

штаты штаб-квартир и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных,

характерных для этой фирмы, видах деятельности, чтобы выжить и процветать,

государственные и частные организации применяют принцип "снабжение извне" ко

многим функциям и видам деятельности, которые раньше выполнялись самими фирмами.

Такие виды деятельности, как уборка, приготовление пищи и обеспечение безопасности

уже много лет назад стали предметом аутсорсинга.

Michiel R. Leenders and Harold E. Fearon, Purchasing and Supply Management (Burr Ridge, 1L: Richard D.

Irwin, 1997), p. 268-269.

Объектом аутсорсинга недавно стали информационные системы. В середине 90-х

годов использование аутсорсинга в информационных системах в общемировом масштабе

оценивалось примерно в 50 миллиардов долларов, и эта цифра быстро увеличивается.

Ожидают также, что стоимость контрактов на логистические услуги в 2000 году утроится

с нынешних 16—17 миллиардов долларов до 50 миллиардов долларов. Другими

объектами аутсорсинга являются отделы по отправке почты, центры ксерокопирования и

бюро путешествий.

Определенные виды деятельности можно полностью или частично выводить за

пределы предприятия. Например, одни элементы информационных технологий могут

быть стратегическими, другие — определяющими для фирмы, а некоторые дешевле

передать третьей стороне. Выявление функции как потенциального объекта для

аутсорсинга, а затем разложение этой функции на компоненты, позволяет менеджерам,

принимающим решения, определять, какие виды деятельности являются стратегическими

или критическими и их следует оставить внутри фирмы, а какие можно закупать извне

подобно товарам широкого потребления.

Рост аутсорсинга в сфере логистики объясняют отменой государственного контроля

над транспортированием, акцентом на основном виде деятельности, снижением

материальных запасов и расширением компьютерных программ, управляющих

логистическими системами. При малых материальных запасах ошибки в поставках

маловероятны, особенно если предприятие функционирует в режиме "точно в срок".

Компании, оказывающие транспортные услуги, такие как Ryder, начали передавать

третьим сторонам элементы логистики — от внесения изменений в перемещение товаров

из точки А в точку В до управления всем или частью всего комплекса погрузочно-

разгрузочных и транспортных работ, и в течение трех лет существенно сократили

персонал соответствующих служб. Логистические компании имеют теперь комплексный

компьютерный метод слежения, который снижает риск при транспортировании и

повышает престиж фирмы, что было бы невозможно, если бы данная функция

выполнялась самой фирмой. Провайдеры по логистике (третья сторона), используя обмен

электронными данными и спутниковые системы, намечают курс фрахта, чтобы точно

сообщить клиентам местонахождение их водителей и срок доставки. В среде "точно в

срок", где окно поставки может составлять всего лишь 30 минут, такая технология стала

решающей.

Компания Federal Express обладает одной из самых современных систем, способной

отслеживать объекты, посылаемые ее службами. Через Internet система доступна всем

потребителям. Она сообщает точное текущее местоположение каждого объекта,

перевозимого компанией. Система располагает информацией о точном времени отгрузки

каждого контейнера, перемещения его между звеньями сети и срок доставки. Компания

514

Federal Express объединила свою следящую систему с информационными системами

многих своих клиентов. С этой системой можно познакомиться по адресу

http://www.fedex.com, выбрав опцию "tracking" (перевозки) на открывшейся Web-

странице.

Еще одним примером использования новаторского аутсорсинга является компания

Hewlett-Packard, которая передала товарный склад сырья в Ванкувере, штат Вашингтон,

компании Roadway Logistics

. 140 служащих этой фирмы обеспечивают круглосуточную

работу склада семь дней в неделю, координируя поставку деталей на товарный склад и

управляя их хранением. 250 служащих компании Hewlett-Packard были переведены на

другие работы, что позволило компании сэкономить 10% затрат на складских расходах.

Jon Bigness, "In Today's Economy, There is Big Money to Be Made in Logistics", Wall Street Journal, September

6, 1995, p. A1.

Одним из недостатков аутсорсинга, часто его сопровождающим, является

увольнение служащих. Даже если поставщик услуг (третья сторона) принимает на работу

бывших работников фирмы, им зачастую платят меньшую зарплату и они имеют меньше

привилегий. Аутсорсинг часто воспринимается многими профсоюзами как попытка

расторгнуть профсоюзные соглашения. Объединенный профсоюз автомобильных рабочих

активно пытался помешать производителям автомобилей провести быстрый аутсорсинг. В

табл. 12.1 приведены главные причины использования аутсорсинга и связанные с этим

риски.

Роль закупок в аутсорсинге. Исследования показывают, что в настоящее время

закупки имеют сравнительно небольшую долю в аутсорсинге, используемом многими

организациями. Однако по определению снабжение также следовало бы отнести к

аутсорсингу

. Первоначально аутсорсинг, появившийся в 90-х годах, был направлен,

главным образом, на услуги, а поставки обычно не сильно связаны с сервисом, поэтому

логично, что снабжение не играло большой роли в принятии решения по использованию

аутсорсинга. Действительно, в таких случаях, как аутсорсинг информационных систем,

который в последние годы растет быстрыми темпами, снабжение не имело никакого

значения. Изменится в будущем такая ситуация или нет, зависит от возможного

изменения роли закупок в организации.

Harold E. Fearon and Michiel R. Leenders, Purchasing's Organizational Roles and Responsibilities (Tempe, AZ:

Center for Advanced Purchasing Studies/National of Purchasing Management, 1995), p. 23.

Таблица 12.1. Причины введения аутсорсинга и связанные с этим риски

Причины введения аутсорсинга Риски, связанные с аутсорсингом

Снижение затрат Потеря контроля

Уменьшение количества работающих Более высокие барьеры на входе в отрасль

Концентрация на основной деятельности

Незащищенность от рисков поставщиков:

финансовая нестабильность, задержки

выполнения или невыполнение договорных

обязательств, отсутствие обещанных элементов,

необязательность, низкое качество

Приобретение и расширение дополнительных

знаний или технологий

Незапланированные выплаты или

дополнительные расходы

Минимизация запасов, обработки материалов и

других затрат, которые не увеличивают

добавочной стоимости

Трудность количественного определения

экономии

Сокращение цикла разработки и производства Конверсионные затраты

515

Повышение производительности Ограничения поставок

Реакция на позитивные сообщения средств

массовой информации

Усиление контроля высшим звеном управления

Вероятность привязки к устаревшей технологии

Необходимость обеспечения маневренности в

соответствии с меняющимися экономическими

требованиями

Грузовая стоимость

Типичным И важным в снабжении является решение о способе транспортирования

груза — по воздуху или наземным транспортом. При выборе географического места

хранения товаров и способа их транспортирования используют показатель грузовая

стоимость единицы, веса, представляющий (с некоторым упрощением) экономию на

выборе способа транспортировки, приходящуюся на единицу веса товара, например на

один фунт. В классическом примере курса Гарвардского университета компания Sorenson

Research должна выбрать метод хранения материальных запасов до отгрузки — на

крупных товарных складах, небольших или в ангарах, а также вид транспорта для

перевозки грузов — наземный или воздушный

. Анализ показывает, что экономия

времени за счет транспортировки воздушным транспортом оправдана только при

приемлемых транспортных расходах. Следует принять компромиссное решение: экономия

за счет снижения времени перевозки против увеличения транспортных затрат.

W. Earl Sasser et al., Cases in Operations Management (Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1982), p. 314-331.

Рассмотрим конкретную ситуацию, например, стоимость перевозки из Бостона до

Таксона. Примем, что стоимость хранения запасов составляет 30% в год от стоимости

продукции (которая включает стоимость капитала, страховку, затраты на хранение и т.д.),

а цикл поставки компании UPS составляет восемь дней. Federal Express доставляет груз

воздушным транспортом за два дня. Можно составить следующую сравнительную

таблицу затрат и экономии (табл. 12.2).

Теперь можно сравнить дополнительные расходы на транспортирование и экономию

за выигрываемые шесть дней. Здесь можно сделать логичный вывод, что дорогие товары

следует посылать воздушным транспортом с заводского товарного склада, в то время как

более дешевые изделия можно хранить на товарных складах более низкого разряда или

транспортировать менее дорогим транспортом.

Экономия на транспортных расходах равна разности стоимости перевозки

авиатранспортом и стоимости обычной перевозки.

Точка безубыточности соответствует равенству экономии на транспортных расходах

и стоимости хранения материальных запасов:

Отсюда стоимость товара составит:

Подставив значения экономии на транспортных расходах из четвертой колонки табл.

12.2 в последнее уравнение, получим грузовые стоимости товара для всего его веса,

которые приведены в пятой колонке. Деление грузовой стоимости всего веса товара на его

вес дает грузовую стоимость одного фунта товара, приведенную в последней колонке. Из

данной таблицы видно, что любой товар, стоимость которого выше, чем эта величина,

516

можно транспортировать воздушным транспортом. Например, четырехфунтовый груз

интегральных схем, средняя стоимость которого 500 долл. за фунт, следует

транспортировать с помощью Federal Express.

Закупки

В управлении затратами снабжение несомненно является самой важной частью

экономики фирмы, так как расходы на закупки сырья и материалов могут составлять две

трети от стоимости товаров. Мы уже отмечали, что значительное влияние на затраты

может оказывать планирование. Но это справедливо только там, где цепочка разработка—

производство—снабжение построена некорректно. Задачей снабжения является

удовлетворение потребностей предприятия в материальных ресурсах. Для этого

необходимо иметь информацию о материалах, их производстве, наличии, а также о

поставщиках. Кроме того, необходимо знать, какие характеристики закупаемых

материалов главные, а какие — второстепенные. Именно отдел закупок ищет источники

поставок, которые отвечают необходимым требованиям.

Таблица 12.2. Сравнение стоимости перевозок грузов для компании Sorenson Research (в долларах)

Транспортируемый

вес (фунты)

Компания United

Parcel Service

(доставка за 8

дней)

Компания

Federal Express

(доставка за 2

дня)

Экономия

Грузовая

стоимость

всего веса

товара

Грузовая

стоимость

одного фунта

веса товара

1 1,91 11,50 9,59 1944,64 1944,68

2 2,37 12,50 10,13 2054,64 1027,07

3 2,78 13,50 10,72 2173,78 724,59

4 3,20 14,50 11,30 2291,39 572,85

5 3,54 15,50 11,96 2425,22 485,04

6 3,88 16,50 12,62 2559,06 426,51

7 4,28 17,50 13,22 2680,72 382,96

8 4,70 18,50 13,80 2798,33 349,79

9 5,12 19,50 14,38 2915,94 323,99

10 5,53 20,50 14,97 3035,58 303,56

Национальная ассоциация менеджеров по закупкам (National Association of

Purchasing Managers) (http://www.napm.org) — это общепризнанная организация,

оказывающая услуги профессиональным менеджерам по закупкам.

В следующем разделе будут рассмотрены: организация закупок; фирма в роли

поставщика; сравнение единого и нескольких поставщиков, долгосрочные

взаимоотношения производитель—поставщик и некоторые специфические вопросы

снабжения по принципу "точно в срок".

Организация закупок

Юджин Мюллер (Eugene Muller) провел исследования, которыми было охвачено

1541 человек, работающих в разных по размеру фирмах в восьми секторах экономики:

производственном (США), правительственном (США), основном подряде,

правительственном местном (в том числе на уровне штата), институциональном

(начальное обучение и больницы), сфере услуг (прежде всего в сфере коммунальных

517

услуг, транспорта, коммуникаций, страхования, банковского дела), торговле (оптовой,

розничной, посреднической), сфере питания (прежде всего, производителей продуктов

питания, ресторанов и дистрибьюторов продуктов питания) и производства (Европа)

Eugene W. Muller, Job Analysis: Identifying the Tasks of Purchasing (Tempe, AZ: Center for Advanced

Purchasing Studies, 1992), p. 1—68.

Цель исследования — сравнение роли менеджера по закупкам в различных

государственных и частных секторах и корректировка их обязанностей. Ниже приведены

некоторые кадровые характеристики респондентов.

Пол Процент

Мужской 74,7

Женский 26,3

Число работающих в организациях-респондентах

Средняя численность 28 Диапазон численности 1-3000

Число работающих, которые подчинялись респонденту

Среднее число 6,1 Диапазон числа подчиненных 1-326

Должность Процент

Менеджер/Директор 58,8

Заведующий отделом закупок 23,3

Менеджер среднего звена 12

Генеральный директор/ вице-президент 4

Менеджер по закупкам 1,9

Продолжительность работы в данной должности, в годах

Средняя продолжительность 5,2 Диапазон 1-40

Продолжительность работы в данной организации, в годах

Средняя продолжительность 10,7 Диапазон 1-65

Продолжительность работы в снабжении, в годах

Средняя продолжительность 13,3 Диапазон 1-44

Образование Процент

Со степенью бакалавра 47,7

Закончил какой-либо колледж 30,4

Со степенью магистра 14,4

Со средним образованием 5,9

Дипломированный юрист 0,8

Со степенью доктора наук 0,5

Окончил какую-либо среднюю школу 0,3

В результате этого анализа был разработан перечень из 69 обязанностей и познаний,

необходимых для их выполнения. Ниже перечислены основные функции менеджеров по

закупкам. В скобках приведены примеры работ.

• Заявки на закупки (рассмотрение заявок в соответствии с потребностями,

бюджетом и источниками).

518

• Сбор заказов и оценка предложений (квота заявок).

• Анализ поставщиков (оценка поставщиков).

• Переговорный процесс (подготовка стратегий и проведение переговоров по ценам

на изделия, поставкам и т.п.).

• Исполнение контрактов, выполнение и администрирование (подготовка и

выполнение контрактов).

• Прогнозирование и выработка стратегии (разработка прогнозов и стратегий

закупок).

• Материальные потоки (контроль и установление маршрута входящих материалов).

• Меры по улучшению снабжения (нахождение новых источников снабжения,

изменение политики закупок, участие в планировании потребностей в материалах в

рамках MRP-системы).

• Внутренние и внешние взаимосвязи (развитие связей с поставщиками и другими

фирмами и агентствами).

• Административные аспекты работы отдела закупок (разработка целей, бюджетов).

• Кадровые вопросы (прием на работу, контроль, оценка). Анализ показал, что

только около половины респондентов привлечены непосредственно к управлению

материальными запасами (таким как подготовка и хранение материалов, контроль за

материальными запасами).

Фирма как поставщик

Как сказал бы персонаж популярного мультфильма Пого: "Мы нашли нашего

поставщика, а он нашел нас". Производственные фирмы обычно считают себя

покупателями, т.е. они закупают комплектующие, детали и материалы, а затем выпускают

продукцию и оказывают услуги. Но кто, в свою очередь, покупает комплектующие,

детали и материалы, произведенные этими фирмами? Производственные фирмы редко

напрямую занимаются продажей своей продукции конечному потребителю. Некоторые

покупатели сами являются производственными фирмами, покупая товары и услуги и

включая их в свою собственную продукцию. Другие покупатели — это оптовые и

розничные торговцы, дистрибьюторские фирмы, приобретающие продукцию, а затем

распределяющие ее дальше по цепочке непосредственно к конечным потребителям.

Можно ли четко разграничить, является ли фирма покупателем, приобретающим

товары у поставщиков, или поставщиком других покупателей? Покупатели говорят о

графиках поставок, размерах партий, издержках, времени выполнения заказа и поставках

по принципу "точно в срок". Мы часто принимаем как должное, что найденные нами

поставщики соответствуют нашим требованиям. Однако, если фирма сама действует как

поставщик, то положение кардинально меняется. Графики, присланные нашими

потребителями, могут не совпадать с нашими; поставки "точно в срок", которых мы

требуем от наших поставщиков, могут быть несовместимы, например, с продукцией,

изготовляемой по заказу.

Рэнди Майер (Randy Myer) заметил, что необходимо понять потребителя, суметь

оценить его затраты и даже решить, стоит ли сохранять этого потребителя

. Он напомнил,

что баланс доходов и расходов колеблется в цепочке от поставщика к покупателю.

Например, в торговом бизнесе средний чистый доход составляет 1% от продаж.

Поставщики имеют 4% чистого дохода. В Великобритании ситуация в розничной

торговле продуктами питания обратная: розничные торговцы получают 4%, а поставщики

— 1% от продаж.

Randy Myer, "Suppliers — Manage Your Customers", Harvard Business Review, November—December 1989, p.

160—168.

Г-н Майер предлагает фирмам оценивать своих потребителей по тому, как они

519

вычисляют свой доход от активов. Компании считают затраты на маркетинг, продажу и

разработку товара инвестициями активов в материальные запасы и дебиторскую

задолженность, которые они могут относить на счет каждого потребителя. Затем можно

предпринять различные действия: от укрепления и развития взаимоотношений с

высокодоходными потребителями до разрыва отношений с другими клиентами.

На рис. 12.3 приведены интересные данные о компании, занимающейся продажей

товаров в стандартной упаковке: ее рентабельность не является функцией масштаба

фирмы-потребителя, а является функцией, хотя и отрицательной, темпа роста масштаба

потребителя. Быстро растущие компании используют своих поставщиков в борьбе за

уменьшение затрат, полностью реализуя преимущество скидок на прибыль или требуя

поставок "точно в срок", графиков оплаты и т.д. В результате таких действий компания

лучше понимает потребителя, его потребности и то, какие отклонения в отношениях

возможны.

Партнерские отношения: покупатель-поставщик

Стратегическое партнерство между фирмой-покупателем и фирмой-поставщиком

подразумевает постоянные взаимоотношения, включающие договорные обязательства на

длительный период времени, обмен информацией, а также разделение ответственности по

рискам.

В дополнение к затратам, качеству и надежности поставки в критерий выбора

поставщика входят такие факторы, как, например, управленческая совместимость,

согласованность целей и стратегическое направление фирмы-поставщика. Поскольку эти

критерии являются качественными, фирмы нуждаются в разработке некоторой шкалы

измерения или системы взвешивания каждого фактора. Решить эту задачу позволяет

метод аналитической иерархической процедуры (Analytic Hierarchy Process — АНР),

описанный ниже

Адаптировано по работе Susan Svoboda, Manager of the University of Michigan Corporate Environmental

Management Program (CEMP).

Выбор поставщика методом аналитической иерархической процедуры

Примем, что существует четыре критерия, используемых для оценки поставщиков

(качество, цена, сервис и доставка). Еще допустим, что рассматриваются предложения от

четырех поставщиков (SI, S2, S3 и S4). Шкала оценок и иерархия поставщиков,

используемые данным методом, показаны на рис. 12.4.

Вначале покупатель должен присвоить оценки всем попарным сопоставлениям

выбранных критериев. Если покупатель полагает, что качество важнее, чем цена, то это

его мнение будет выражено 2 баллами. Если цена предпочтительнее сервиса, то уместно

значение 3. Аналогично можно установить, что качество значительно важнее, чем сервис,

и присвоить ему 6 баллов.

Как установила компания, занимающаяся продажей товаров в стандартной упаковке,

ее рентабельность обычно не зависит от масштаба фирмы-потребителя,...

520

... а зависит от темпа роста масштаба потребителя

Рис. 12.3. Зависимость рентабельности фирмы от размера и темпа роста потребителя

Примечание: каждая точка обозначает одного потребителя.

Источник. Randy Myer, "Suppliers — Manage Your Customers", Harvard Business Review, November-

December, 1989, p. 165.

Рис. 12.4. Шкала измерений и иерархия поставщика в методе АНР

Таблица 12.3. Матрицы попарных сравнений

А. Исходная матрица

Качество Цена Сервис Доставка

Качество 1 2 4 3