Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

531

производства большинство

покупателей имеют незначительный

выигрыш

Главные источники

Большие транснациональные корпорации

Большая часть

международного бизнеса.

Могут предпочесть новых

клиентов через

дистрибуцию или

американские дочерние

компании, которые нельзя

рассматривать как

офшорный источник

Высокий потенциал;

возможность выигрыша от

экономии на масштабе.

Хорошая поддержка,

обучение, обеспечение

гарантии. Практическое

отсутствие культурных и

языковых барьеров

Из-за масштаба немногие покупатели

имеют выигрыш. Отсутствие выгод

при закупках через американские

дочерние компании

Производители среднего

масштаба

Подавляющее большинство

возможных источников.

Государственные или

частные организации.

Большинство уже

занимаются экспортом.

Могут иметь

представительство США в

бюро по связям

Низкие издержки при

приемлемом уровне риска.

Наличие возможностей для

тесных долгосрочных

взаимоотношений

Необходимость в преодолении

культурных и языковых барьеров.

Иностранная валюта, аккредитив

Небольшие

специализированные фирмы

Обычно частные и

принадлежащие одному

человеку фирмы. Обладают

ограниченными

возможностями, обычно

оказывают одну услугу или

выполняют один

технологический процесс

Самые низкие издержки.

Возможность оказания услуг с

учетом индивидуальных

пожеланий и требований

потребителя

Наиболее вероятно наличие

культурных и языковых проблем.

Покупатель несет ответственность за

фрахт (транспортировку), сделку.

Иностранная валюта, аккредитив

Не имеющие выхода на

рынок (внутрифирменный)

Филиалы или

субподрядчики,

контролируемые более

крупными фирмами через

инвестиции или

невыгодные закупки

При доступности могут быть

очень дешевыми и

дисциплинированными в

плане качества и выполнения

заказов в срок

Обычно не желают или препятствуют

получению прямых заказов. Наличие

дополнительных издержек в случае

использования таких фирм через

головную компанию

Источник. Thomas К. Hickman and William M. Hickman, Jr., Global Purchasing: How to Buy Goods

and Serveces in Foreign Markets (Homewood, IL: Business One Irwin, 1992), p. 58-59. Перепечатано с

разрешения McGraw-Hill Companies.

532

Компания Campbell использует систему, которую называет "непрерывным пополнением товаров"

(Continuous Product Replenishment— CPR). В магазин розничной торговли продуктами питания

продукция компании Campbell поступает с завода для пополнения запасов по мере того, как

покупатели разбирают товар, причем в том же количестве, в каком куплен товар. CPR

осуществляется с помощью системы электронного заказа, управляемой компанией Campbell, что

освобождает от этой проблемы розничную торговлю. Стабильное производство, поддерживающее

определенные уровни запасов, ведет к финансовой эффективности всех звеньев снабженческой

цепи.

Дистрибьютор обычно имеет в продаже широкий ассортимент товаров

производителя и эксклюзивные права на их продажу на определенной территории. В

слаборазвитых странах эти права широко варьируются.

Представитель производителя не имеет в продаже ассортимента товаров, но это

продавец, получающий комиссионные. Обычно представители производителя имеют

эксклюзивные права или на определенной территории, или на определенную категорию

потенциальных клиентов. Главная задача брокера — свести вместе потенциальных

покупателей и поставщиков, хотя брокеры могут предлагать и другие дополнительные

услуги. Торговые компании предоставляют разнообразные услуги, даже финансовые и

маркетинговые. При необходимости они могут оказывать покупателю или поставщику

техническую помощь.

Главные источники (снабжения) — это производители. Если фирма имеет опыт в

международных закупках, ей лучше работать напрямую с главным источником, а не через

посредника. Это не только дешевле, но и уменьшает риск сбоя в поставках. Из главных

источников поставок (крупные транснациональные компании, производители среднего

размера, небольшие специализированные фирмы и фирмы, не имеющие выхода на рынок)

лучше всего выбирать небольшие специализированные фирмы. При работе с мелкими

компаниями могут возникнуть проблемы коммуникаций, транзакций и транспортировки,

но при хорошо налаженных связях для поставки достаточно и мелких компаний.

Потоки электронной информации в снабжении

Снабженческая цепь связывает вместе все этапы — от поставки сырья и

производства товаров до передачи их потребителю. Некоторые действующие системы

(например, MRP — система планирования материальных потребностей) "выталкивают"

изделия потребителю, другие "вытягивают" их (производство "точно в срок"). Однако во

всех случаях частота и скорость прохождения информации по цепи оказывает сильное

533

влияние на уровень материальных запасов, эффективность, затраты и т.д. Быстро

развивающейся областью, призванной решить эти проблемы, является электронный

информационный поток.

Консалтинговая компания Grant Thornton LLP ежегодно проводит опросы

промышленников. Последние исследования показали быстрый рост электронного обмена

данными (Electronic Data Interchange — EDI)

. Установлено, что 53% производителей

среднего масштаба обмениваются информацией со своими потребителями электронным

способом, в основном чтобы обработать заказы на изделия, выставить счет и условия

транспортировки. В 55% случаев потребители начинают с электронного обмена, хотя 23%

считают, что снабжение происходит по взаимному согласию. Только 19% предприятий

предложили EDI своим потребителям. Большинство (70%) считает, что "безбумажные"

электронные коммуникации выгодны обеим сторонам.

The Seventh Annual Grant Thornton Survey of American Manufacturers Report (1996). Ha Web-сервере

компании Grant Thornton приведено много дополнительной ин- ' формации об управлении снабжением (http:

//www.gt. com).

Существует много сфер применения EDI. В дальнейшем мы сделаем обзор

применения EDI в розничной торговле, например в универмагах и супермаркетах. Для

обозначения безбумажной коммуникации между розничными торговцами и

поставщиками были введены термины "быстрое реагирование на спрос" (Quick Response

— QR) и "эффективное реагирование на запросы потребителя" (Efficient Consumer

Response — ECR). Благодаря использованию открытых компьютерных систем,

работающих с программным продуктом Windows компании Microsoft, коммуникации

значительно улучшились, но у систем EDI, QR и ECR еще есть большие перспективы.

Быстрое реагирование

Количество программ, обеспечивающих реализацию метода быстрого

реагирования, сильно возросло. Исследования Делуата (Deloitte) и Туше (Touche)

показывают, что 68% розничных торговцев уже используют или планируют использовать

. Быстрое реагирование основано на сканировании штрих-кода и EDI. Целью этого

метода является создание системы пополнения запасов "точно в срок" между

поставщиками и розничными торговцами.

"Quick Response Grows", Chain Store Age Executive, May 1993, p. 158—159.

Фактически все средние и крупные склады используют для сканирования штрих-код

под названием Универсальный код изделия (Universal Product Code — UPC). 90%

респондентов отметили, что они используют сканирование по принципу точка продажи

(Point-Of-Sale — POS) на кассовом аппарате, который одновременно осуществляет другой

принцип — поиск цены (Price-Look-Up — PLU).

Эффективное реагирование на запросы потребителя

Эффективное реагирование на запросы потребителя (Efficient Consumer Response

— ECR) — это вариация быстрого реагирования (QR) и электронного обмена данными

(EDI), принятая в индустрии супермаркетов в качестве бизнес-стратегии, когда

дистрибьюторы, поставщики и продавцы тесно взаимосвязаны для того, чтобы доставить

товары к потребителям. Они могут использовать штрих-код и EDI. При этом возможна

экономия за счет уменьшения издержек в снабженческой цепи и сокращения товарных

запасов.

Исследование ассоциации Kurt Salmon оценивает потенциальную экономию систем

ECR в 30 миллиардов долларов

. В секторе сухих бакалейных товаров это позволило бы

534

уменьшить дневные запасы со 104 дней до 61 дня. В исследовании, проведенном Мак-

Кенси (McKinsey), установлено, что цены на сухие и бакалейные товары можно снизить в

среднем на 10,8% благодаря повсеместному применению ECR

James Aaron Cooke, "The $30 Billion Promise", Traffic Management, December 1993, p. 57-61.

David B. Jenkins, "Jenkins Leads EDI Effort", Chain Store Age Executive, March 1993, p. 147.

Без ECR производители "выталкивают" товары на рынок, постоянно или несколько

раз в году предлагая посредникам большое количество товара по низким ценам. Это

называется форвардной закупкой. Посредник затем работает с супермаркетом, предлагая

премиальные купоны, чтобы стимулировать потребителей купить товар во время

проведения рекламной кампании производителя. Непроданный товар складируют для

передачи их в супермаркет при следующей рекламной кампании производителя.

ECR делает акцент на потребителях, а не на производителях. Покупая товары,

клиенты "вытягивают" их через магазины и систему снабжения. Это позволяет иметь в

системе небольшие товарные запасы.

Дж. А. Кук (James Aaron Cooke) провел исследование, которое установило, что

дистрибьюторы закупают 80% товаров во время распродаж, устраиваемых

производителями, или во время так называемых "сделок" (Deals). Они могут покупать

четыре раза в год и забивать товаром все свои склады. Пока промышленность не

освободится от этой приверженности к большим закупкам, все методы текущего

пополнения запасов не будут иметь никакого значения

. Большинство экспертов

предсказывают, что торговля после 2000 года будет придерживаться философии ECR. К

этому готовятся все компании.

James Aaron Cooke, "The $30 Billion Promise", Traffic Management, December 1993, p. 57-61.

Информационная система фирмы Wal-Mart

Компанию Wal-Mart удостоили награды за спутниковую сеть, которая впервые была

введена в действие в 1987 году. Эта сеть поддерживает данные, в том числе аудио и видео,

предоставляет информацию о товарных запасах, а также позволяет вести электронную

торговлю в реальном времени.

Электронный обмен данными фирмы Wal-Mart, введенный в действие в 1990 году,

обеспечивает прием электронных заказов на товары и получение счетов практически ото

всех поставщиков Wal-Mart.

Линия связи розничной торговли Wal-Mart, введенная в действие в 1991 году,

позволяет поставщикам получать прямой доступ в реальном времени к данным с точек

продаж (Point-To-Sale — POS). Это дает возможность поставщикам делать достоверные

прогнозы и лучше управлять материальными запасами. Подобные данные поступают

непосредственно от кассовых аппаратов магазинов, поэтому они отражают ситуацию в

реальном времени. Для ведения переписки в этой системе снабжения, т.е. составления

графиков, платежей и т.п., используют возможности электронной почты (E-mail).

Используя такую систему и данные с "точек продаж", можно договориться с

крупными поставщиками, чтобы они принимали решения о закупках через фирму Wal-

Mart. Они имеют прямой доступ к данным с "точек продаж" и создают свои заказы на

закупку. Фирма Wal-Mart пытается использовать метод EDI в международном масштабе,

но пока в этом направлении достигнут небольшой прогресс

Going Beyond EDI: Wal-Mart Cited for Vendor Links", Chain Store Age Executive. March 1993, p. 150-151.

535

Резюме

В производстве две трети суммы затрат на изготовление изделий составляют

расходы на закупаемые материалы. Поэтому управлению снабжением и функциям

закупок отведена важная роль и они имеют высокий организационный уровень.

В данной главе мы постарались показать многочисленные изменения, произошедшие

в этой области. Вероятно, самой важной является тенденция к использованию аутсорсинга

и мировых поставщиков. Поставщики разных стран не только конкурируют между собой,

используя маркетинговые исследования, но их, в свою очередь, тщательно отбирают

покупатели в поисках низких издержек и надежных источников снабжения.

Управление снабженческой цепью все в большей мере перемещается к продавцу.

Контракты по закупкам товаров теперь связаны с графиками поставок. В главе также

затронут ряд вопросов, касающихся закупок и поставок по системе "точно в срок".

Применение электронного обмена информацией сместило основную часть работы по

закупкам в сторону поставщика благодаря прямому доступу к данным в "точках продаж"

и расширению возможностей прогнозирования поставок продукции. Возникающие при

этом взаимосвязи обещают быть долгосрочными и, что еще важнее, позволяют проводить

отбор поставщиков.

Вопросы для контроля о обсуждения

1. Какие недавние изменения в экономике привели к повышению роли управления

цепью снабжения и закупок?

2. Используя данные из текста этой главы, охарактеризуйте профессиональные

качества менеджера по закупкам и его работу.

3. Как фирма отбирает потенциальных поставщиков?

4. Какие характеристики поставщика самые важные для покупателя?

5. Что означают стратегические партнерские отношения между покупателем и

поставщиком?

6. Поставщики, работающие по системе JIТ, сталкиваются с дополнительными

сложностями, которых нет у обычных поставщиков. Что это за сложности?

7. Небольшие фирмы-поставщики не могут конкурировать с крупными фирмами при

получении заказов на поставки по системе JIТ. Правильно ли это утверждение?

Прокомментируйте.

8. Почему компания выбирает зарубежных поставщиков, не обращая внимания на

широкие возможности закупок в США? Обсудите все "за" и "против".

9. Какие преимущества или недостатки имеют закупки у единого поставщика по

сравнению с закупками у нескольких поставщиков?

10. Какие профессиональные черты важнее всего для агента по закупкам?

11. В настоящее время вы сотрудничаете со многими поставщиками для закупки

каждого наименования товара. Как вы выберете из них того, который должен стать вашим

единственным поставщиком на долгосрочной основе?

12. Если вы поставщик, то какие важные факторы вам следует учесть по отношению

к вашему покупателю (вашему потенциальному потребителю) для установления с ним

долговременных взаимоотношений?

13. Относительно электронного информационного потока кратко охарактеризуйте

EDI, метод быстрого реагирования (QR), эффективное реагирование на запросы

потребителей (ECR) и данные с "точек продаж" (POS). Как они помогают

функционировать каждой системе снабжения?

536

14. "JIТ-закупки — это не что иное, как уловка, чтобы переложить бремя

материальных запасов на плечи поставщиков". Прокомментируйте это утверждение.

15. Приведите различия между "выталкивающей" и "вытягивающей" системами

распределения. Укажите преимущества и недостатки каждой.

16. Какой вы получили бы результат, если бы конкурирующая фирма предложила

вам аналогичные услуги, но на 10% дешевле, чем фирма Federal Express? Воспользуйтесь

данными из табл. 12.2.

Задачи

1. Фирма PCQ Inc. установила три следующих критерия для выбора одного

поставщика из трех претендентов: выполнение, потенциал и качество. Методом

аналитической иерархической процедуры, используя следующие матрицы, определите

лучшего поставщика.

Попарное сравнение оценочных критериев

Совершенство Потенциал Качество

Совершенство 1 1/3 1/5

Потенциал 3 1 4

Качество 5 1/4 1

Попарное сравнение поставщиков

Совершенство S1 S2 S3

1 3 4

1/3 1 3

1/4 1/3 1

Потенциал S1 S2 S3

1/5

1/2 1 1/2

5 2 1

Качество S1 S2 S3

1 1/5 1/4

5 1 2

4 1/2 1

2. CAQ Inc. решила использовать аналитическую иерархическую процедуру для

выбора одного поставщика среди трех претендентов, приняв такие критерии: издержки,

доступность и качество. Используйте следующие матрицы для решения этой задачи

фирмы CAQ Inc.

Попарное сравнение оценочных критериев

Издержки Доступность Качество

Издержки 1

1/3 0,2

Доступность 3

1 1/3

Качество 5

3 1

537

Попарное сравнение поставщиков

Издержки S1 S2 S3

1 1/2 1/4

1/3

Доступность S1 S2 S3

1/5

1/3 1/2 1

Качество S1 S2 S3

1 1/4 1

4 1 3

1 1/3 1

3. Вычислите грузовую стоимость изделия при использовании Express Mail (поставка

в течение одной ночи) и Parcel Post (поставка в трехдневный срок) для отправки груза из

Пеории, штат Иллинойс, в Мемфис, штат Тен-неси. В нижеприведенной таблице указаны

соответствующие издержки. Примите, что стоимость хранения запасов составляет 25% в

год от стоимости изделия и в году 365 дней.

Транспортные расходы из Пеории в Мемфис, в долларах

Вес

(в фунтах)

Издержки при поставке за одну

ночь

Издержки при поставке в течение

трех дней

2 15,00 2,87

3 17,25 3,34

4 19,40 3,78

5 21,55 4,10

6 25,40 4,39

7 26,45 4,67

8 27,60 4,91

9 28,65 5,16

Ситуация для анализа

Компания Thomas Manufacturing

— Поставка отливок модели 412 для нас весьма критична. Мы не можем останавливать

производство из-за этой отливки каждый раз, когда у вас появляются даже незначительные

проблемы с формами, — говорит м-р Литт, инженер компании Thomas Manufacturing.

— Меня волнует текущий брак, — отвечал м-р Джеймс, представитель литейной компании

А&В Foundry. — Я не могу тратить время на эти отливки, в то время как другая работа

простаивает.

— Если вы не можете изготовить их вовремя и надлежащим образом, я вынужден буду

передать наш заказ на другой литейный завод, который сможет это сделать, — резко ответил м-р

538

Литт.

— Пожалуйста, действуйте! Все в ваших руках. У меня масса другой работы с меньшей

головной болью, — ответил м-р Джеймс.

М-р Литт вернулся на свою фирму с отливочной моделью 412. (Модель используют при

изготовлении отливочных форм для серого чугуна. После охлаждения форму разламывают,

освобождая отливку.) Он вспомнил, что м-р Данн, вице-президент по производству компании

Thomas Manufacturing (рис. 12.5), несколько месяцев назад получил часть отливок от другого

литейного завода в Доусоне. Оказалось, что этот завод имеет все необходимое для изготовления

такой отливки.

К удивлению м-ра Литта, м-р Данн не обрадовался тому, что модель 412 вернулась на завод.

М-р Данн лично связался с заводом в Доусоне, где ему ответили, что не смогут принять заказ на

эту работу, так как он требует реконструкции, что займет шесть месяцев. Найти другого

поставщика было трудно. Большинство литейных заводов брались за изготовление сложной

отливки только в том случае, если заказ на сложную отливку размещался бы одновременно с

крупным заказом на простые отливки.

М-р Данн знал, что мощности цеха по отливке серого чугуна загружены полностью. Нужно

самим специализироваться на литье или закрывать это производство. М-р Данн собрал данные о

предприятиях по выпуску отливок из серого литейного чугуна, расположенных в радиусе 500

миль от его завода (табл. 12.10), которые обозначили основные проблемы. В радиусе 60 миль от

завода фирмы Thomas Manufacturing находилось три литейных завода. Thomas Manufacturing

имела дело с одним из заводов до 12-месячной забастовки на нем. После этого Thomas

Manufacturing разместила большинство своих заказов по отливкам на заводе фирмы А&В. Кроме

того, м-р Данн случайно разместил один заказ на заводе в Доусоне и обратился с просьбой

установить постоянную квоту для их компании. В последние четыре года сотрудничество с

компанией А&В развивалось успешно. М-р Данн планировал продолжать сотрудничество с этими

двумя литейными заводами. До настоящего времени завод компании А&В изготавливал

продукцию отличного качества по той же цене, что и завод в Даусоне.

После телефонного звонка в компанию А&В м-р Данн понял, что м-р Джеймс непреклонен в

своем решении отказать им в выполнении заказа.

Таблица 12.10. Данные по литейным заводам, расположенным в радиусе 500 миль от за-веда

компании Thomas Manufacturing

А. Отгрузка произведенной продукции

Серый чугун (коммерческие отливки) Количество Стоимость

За прошлый год 280 тыс. тонн 65 млн. долл.

За текущий год 243 тыс. тонн 54 млн. долл.

В. Динамика числа литейных заводов в десятилетнем периоде

140 133 131 134 137 134 134 128 126 116 (Текущий год)

539

Рис. 12.5. Организационная структура компании Thomas Manufacturing

Отливка 412

Компания Thomas Manufacturing является производителем портативных электрогенераторов

с объемом продаж в 6 миллионов долларов. На современном заводе компании работают около 160

человек. Большая часть этих небольших генераторов энергии продавалась по всей Северной

Америке.

Отливка модели 412 была одной из деталей генератора. Отливка весила 35 кг и ее стоимость

составляла примерно 60 долларов. Отливочная форма для ее изготовления стоила 8 тысяч

долларов. Для стабильной работы требовалось 100 отливок в месяц, и компания Thomas

Manufacturing обычно ежемесячно их получала. Модель 412 составляла примерно 15% от общего

числа отливок, необходимых компании.

Нормальное время выполнения заказа составляло не меньше восьми недель. На случай

возникновения проблем с поставками Thomas Manufacturing имела шестинедельный запас этих

отливок.

М-р Литт, ответственный за литье, объяснил, что форма отливки сложная, но, так как без

этой детали невозможно производство, работу надо было выполнять. В принципе, литейщик безо

всяких проблем мог бы вручную сделать 50 отливок за два дня.

Вопросы

1. Какие альтернативы открывались перед м-ром Данном, чтобы предотвратить

прекращение выпуска популярного генератора?

2. Как вы считаете, может ли м-р Литт принять решение об изготовлении отливки модели

412 на собственном производстве?

3. Исходя из приведенных данных выясните, имеет ли компания Thomas Manufacturing

какой-либо выигрыш от сотрудничества с литейными заводами?

Источник. M.R. Leenders, H.E. Fearon and W.B. England, Purchasing and Materials

Management, 7

ed. (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1980), p. 50-53.

Основная библиография

Laura M. Birou and Stanley E. Fawcett, "International Purchasing: Benefits, Requirements,

and Challenges", International Journal of Purchasing and Materials Management, Spring 1993,

p. 28-37.

David N. Burt and Michael F. Doyle, The American Keiretsu: A Strategic Weapon for

Global Competitiveness (Homewood, IL: Business One Irwin, 1993).

Ellen J. Dumond, "Moving Toward Value-Based Purchasing", International Journal of

Purchasing and Materials Management, Spring 1994, p. 3—8.

Harold E. Fearon, Donald W. Dobler and Kenneth H. Killen, The Purchasing Handbook,

ed. (New York: McGraw-Hill, 1993).

540

Harold E. Fearon and Michiel R. Leenders, Purchasing's Organizational Roles and

Responsibilities (Tempe, AZ: Center for Advanced Studies/National Association of Purchasing

Management, 1995).

LeRoy H. Graw and Diedre M. Maples, Service Purchasing. What Every Buyer Should

Know (New York: Ban Nostrand Reinhold, 1994).

Chan K. Hahn, Charles A. Watts and Kee Young Kim.

"The Supplier Development Program", Journal of Purchasing and Materials Management,

Spring 1990, p. 2—7.

Thomas K. Hickman and William M. Hickman, Jr., Global Purchasing. How to Buy Goods

and Services in Foreign Markets (Homewood, IL: Business One Irwin, 1992).

Michiel R. Leenders and Harold E. Fearon, Purchasing and Supply Management, 11

ed.

(Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1997).

Randy Meger, "Suppliers — Manage Your Customers", Harvard Business Review,

November—December 1989, p. 160— 168.

Eugene W. Muller, Job Analysis: Identifying The Tasks of Purchasing (Tempe, AZ: Center

for Advanced Purchasing Studies, 1992).

Richard E. Plank and Valerie Kijewski, "The Use of Approved Supplier Lists",

International Journal of Purchasing and Materials Management, Spring 1991, p. 3—41.

Charles C. Poirier and Stephen E. Reiter, Supply Chain Optimization: Building the

Strongest Total Business Network (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1996).

John Ramsey, "The Myth of the Cooperative Single Source", Journal of Purchasing and

Materials Management, Winter 1990, p. 2-5.