Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
711
System: A Hybrid of MRP and JIT", International Journal of Operations and Production
Management, April 1993, p. 9.
Определение размера партии в MRP-системах
Определение размеров партий в MRP-системе — весьма сложная, но необходимая
задача. Размеры партий, т.е. количество изделий, определяются в строках "Плановая
поставка" и "Плановая выдача заказа" MRP-графика. В случае выпуска деталей
собственными силами размеры партий представляют объемы их разового производства. В
случае закупки размеры партий выражены количеством деталей, заказываемых у
поставщика. Размеры партий, в общем случае, должны соответствовать потребностям в
компонентах на один или несколько периодов.
Рис. 16.12. Гибридная система MRP—J1T
Методы определения размеров партий в большей или меньшей степени основаны на
балансировании затрат на пуско-наладочные работы или на размещение заказов и
расходов на хранение запаса. Отправной точкой определения размеров партий является
чистая потребность в изделиях на каждом планируемом интервале MRP-графика. Многие
MRP-системы позволяют вычислять размеры партий, основываясь на некоторых широко
распространенных методах. Однако очевидно, что определение размеров партий
повышает сложность процесса составления MRP-графиков.
Ниже мы рассмотрим четыре метода определения размеров партий,
воспользовавшись для этого общим примером. Мы опишем следующие методы
определения размеров партий: метод "партия за партией" (Lot-For-Lot — L4L), метод
экономичного размера заказа (Economic Order Quantity — EOQ), метод наименьших
общих затрат (Least Total Cost — LTC) и метод наименьших удельных затрат (Least Unit
Cost — LUC).
Пусть, в качестве примера, для определения размеров партий на плановый период,
712
равный восьми неделям, чистые потребности и затраты будут такими.
Понедельные чистые потребности:
1 2 3 4 5 6 7 8
50 60 70 60 95 75 60 55
Стоимость одного изделия $10,00
Затраты на пуско-наладочные работы или размещение заказа $47,00
Расходы на хранение запаса (за неделю) 0,5% от цены
Метод "партия за партией"
"Партия за партией" (Lot-For-Lot — L4L) — самый распространенный метод. Он
обладает следующими свойствами:
■ обеспечивает точное соответствие запланированных заказов чистым
потребностям;
■ определяет точные потребности на каждую неделю (ни одно изделие не переходит
на последующие периоды);
■ минимизирует расходы на хранение;
■ учитывает затраты на пуско-наладочные работы и ограничения мощности.
В табл. 16.11 представлены вычисления методом "партия за партией". Чистые
потребности заданы в столбце 2. Поскольку сама логика метода "партия за партией"
предусматривает точное соответствие объема производства (столбец 3) и требуемого
количества (столбец 2), в конце недели (столбец 4) не должно оставаться никаких запасов,
т.е. никакие запасы не переходят на следующую неделю и расходы на хранение запаса
(столбец 5) равны нулю. Однако метод "партия за партией" каждую неделю требует затрат
на наладку (столбец 6), которые связаны с тем, что в течение недели рабочим центром
изготавливаются различные наименования изделий и для каждого наименования
необходима переналадка оборудования, соответствующая производимому изделию.
Затраты на наладку были бы однократными, если бы на рабочем центре изготавливался
лишь один тип изделий и рабочий центр простаивал бы в ожидании следующей недели.
Поэтому метод "партия за партией" вызывает высокие затраты на пуско-наладочные
работы или на размещение заказов.
Метод экономичного размера заказа
В главе 15 мы уже обсуждали модель EOQ, которая минимизирует затраты на пуско-
наладочные работы и расходы на хранение. В модели EOQ должен либо обеспечиваться
постоянный спрос, либо создаваться резервный запас, компенсирующий изменение
спроса. Модель EOQ использует оценку общей годовой потребности, затраты на пуско-
наладочные работы или затраты на размещение заказа, а также годовые расходы на
хранение. Модель EOQ не предназначена для системы с дискретными временными
периодами, что характерно для MRP-системы. Методы определения размеров партий,
используемые в MRP, исходят из того, что потребности в изделиях удовлетворяются в
начале периода. В этом случае расходы на хранение должны относиться только к
конечному запасу этого периода, а не к среднему запасу, как в случае модели EOQ,
которая предполагает, что детали используются непрерывно на протяжении всего
периода. Размеры партий, определяемые моделью EOQ, не всегда охватывают целое
число периодов, например, партия может обеспечить потребности на 4,6 периода.
713
Таблица 16.11. Вычисления размеров партий методом "партия за партией"
Неделя
Чистая
потребность
Объем
производства
Остающийся
запас
Расходы на
хранение (в
долл.)
Затраты на
наладку (в
долл.)
Общие
затраты (в
долл.)
(V (2) (3) (4) (5) (6) (7)
1 50 50 0 0,00 47,00 47,00
2 60 60 0 0,00 47,00 94,00
3 70 70 0 0,00 47,00 141,00
4 60 60 0 0,00 47,00 188,00
5 95 95 0 0,00 47,00 235,00
6 75 75 0 0,00 47,00 282,00
7 60 60 0 0,00 47,00 329,00
8 55 55 0 0,00 47,00 376,00
Воспользовавшись теми же данными, что и в примере для метода "партия за
партией", вычислим экономичный размер заказа.
Годовая потребность на основе 8 недель составит
D = 525/8 х 52 = 3412,5 изделий.
Годовые расходы на хранение одного изделия:
Н = 0,5% х $10 х 52 недели = $2,60 на одно изделие.
Затраты на пуско-наладочные работы заданы и составляют S = $47.
Таким образом, экономичный размер партии составит
В табл. 16.12 показан MRP-план, в котором размер партии равен EOQ, т.е. 351
изделие. Размер партии EOQ на 1-й неделе достаточен для удовлетворения потребностей с
1-й по 5-ю недели и части 6-й недели. В таком случае на 6-ю неделю планируется еще
одна партия EOQ, которая удовлетворяет потребности с 6-й по 8-ю недели. Обратите
внимание, что при методе EOQ остается некоторый запас в конце 8-й недели, который
переносится на 9-ю неделю.
Метод наименьших общих затрат
Метод наименьших общих затрат (Least Total Cost — LTC) — многошаговый метод,
при котором размер партии определяется по результатам сравнения расходов на хранение
и затрат на пуско-наладочные работы (или затрат на размещение заказа) при различных
размерах партии, а затем выбирается партия, для которой эти затраты примерно равны.
В верхней части табл. 16.13 представлены результаты расчета размера первой партии
по наименьшим общим затратам. Процедура вычисления размеров партии этим методом
сводится к сопоставлению затрат на наладку и расходов на хранение при различных
количествах недель, перекрываемых размером партии. Например, сравниваются затраты
на производство в течение 1-й недели для удовлетворения потребностей 1-й недели;
производство в течение
1-й недели для удовлетворения потребностей 1-й и 2-й недели; производство в
течение 1-й недели для удовлетворения потребностей 1-й, 2-й и 3-й недели и т.д.
Правильным выбором будет размер партии, при котором затраты на наладку и расходы на
хранение примерно равны. В табл. 16.13 оптимальный размер партии равен 335,
поскольку расходы на хранение, составляющие $38, и затраты на наладку, составляющие
$47, оказываются ближе, чем $56,25 и $47 ($9 против $9,25). Этот размер партии отвечает
потребностям недель с 1-й по 5-ю. Таким образом, это метод в принципе аналогичен
714
методу EOQ, но в отличие от него, размер партии в этом случае охватывает только целые
количества периодов.
Приняв решение на 1-й неделе разместить заказ, обеспечивающий потребности
первых пяти недель, на 6-й неделе нужно вновь определить, сколько недель в будущем мы
можем обеспечить очередной партией. Из табл. 16.13 видно, что величины расходов на
хранение и затрат на наладку оказываются самыми близкими, когда они охватывают
потребности для недель с 6-й по 8-ю. Обратите внимание, что расходы на хранение и
затраты на наладку в этом случае весьма различаются. Это связано с тем, что наш пример
заканчивается лишь на 8-й неделе. Если бы "горизонт планирования" был шире, размер
партии, запланированный на 6-ю неделю, наверное, охватывал бы большее количество
недель в будущем (во всяком случае, дело не ограничивалось бы 8-й неделей). В этом
проявляется одно из ограничений как метода LTC, так и LUC (это ограничение мы
обсудим ниже). На оба эти ме-тода оказывает влияние широта горизонта планирования".
В нижней части табл. 16.13 показаны окончательные размеры партий и общие затраты.
Метод наименьших удельных затрат
Метод наименьших удельных затрат (Least Unit Cost — LUC) — многошаговый
метод определения размера партии, при котором суммарные затраты, определяемые по
периодам аналогично предыдущему методу, делят на общее число изделий за
рассматриваемое количество периодов. Полученная величина представляет собой
удельные затраты, по минимуму которых определяется размер партии.
Таблица 16.12. Вычисление размеров партий методом экономичного размера заказа
Неделя
Чистая
потребность
Объем
производства
Остающийся
запас
Расходы на
хранение (в
долл.)
Затраты
на наладку
(в долл.)
Общие
затраты (в
долл.)
1 50 351 301 15,05 47,00 62,05
2 60 0 241 12,05 0,00 74,10
3 70 0 171 8,55 0,00 82,65
4 60 0 111 5,55 0,00 88,20
5 95 0 16 0,80 0,00 89,00
6 75 351 292 14,60 47,00 150,60
7 60 0 232 11,60 0,00 162,20
8 55 0 177 8,85 0,00 171,05
Таблица 16.13. Вычисление размеров партий методом наименьших общих затрат
Недели
Заказываемое
количество
Расходы на
хранение (в
долл.)
Затраты на
наладку (в
долл.)
Общие
затраты
(в долл.)
1 50 0,00 47,00 47,00
1-2 110 3,00 47,00 50,00
1-3 180 10,00 47,00 57,00
1-4 240 19,00 47,00 66,00
1-5 335 38,00 47,00 85,00<—
Общие затраты при наименьшей
разности затрат на хранение и
наладку
1-6 410 56,75 47,00 103,75
715
1-7 470 74,75 47,00 121,75
1-8 525 94,00 47,00 141,00
6 75 0,00 47,00 47,00
6-7 135 3,00 47,00 50,00
6-8 190 8,50 47,00 55,50<—
Общие затраты при наименьшей
разности затрат на хранение и
наладку
Неделя
1
Чистая
потребность
50
Объем
производства
335
Остающийся
запас
285
Расходы на
хранение (в
долл.)
14,25
Затраты
на наладку
(в долл.)
47,00
Общие затраты
(в долл.)
61,25
2 60 0 225 11,25 0,00 72,50
3 70 0 155 7,75 0,00 80,25
4 60 0 ' 95 4,75 0,00 85,00
5 95 0 0 0,00 0,00 85,00
6 75 190 115 5,75 47,00 137,75
7 60 0 55 2,75 0,00 140,50
8 55 0 0 0,00 0,00 140,50
В верхней части табл. 16.14 показано вычисление удельных затрат (затрат на одно
изделие) для партий, последовательно охватывающих периоды с 1-й по 8-ю недели.
Обратите внимание, что минимум достигается в случае, когда количество, заказанное на
1-й неделе (410 штук), оказывается достаточным, чтобы охватить недели с 1-й по 6-ю.
Размер партии, запланированной на 7-ю неделю, охватывает оставшийся период до конца
"горизонта планирования".
Размеры партий, рассчитанные методом наименьших удельных затрат, и общие
затраты показаны в нижней части табл. 16.14.
Выбор оптимального размера партии
В рассмотренном примере при использовании метода L4L общие затраты на восемь
недель составляют $376; при использовании метода EOQ — $171,05; при использовании
метода LTC — $140,50; при использовании метода LUC — $153,50. Наименьших затрат
($140,50) удалось достичь при использовании метода LTC. Если рассматривать период,
превышающий восемь недель, наименьшие затраты могли бы получиться другими.
Преимущество метода наименьших удельных затрат заключается в том, что он
предусматривает более полный анализ и учитывает затраты на пуско-наладочные работы
или размещение заказа, вклад которых в общие затраты изменяется при увеличении
объема заказа. Вместе с тем метод наименьших общих затрат привлекательнее, поскольку
связанные с ним вычисления выполнять несколько проще, чем при методе наименьших
удельных затрат.
Усовершенствованные MRP-системы
В течение более двух десятилетий выбор в пользу MRP-систем не вызывал сомнений
у фирм, которые акцентировали свое внимание на уровне производства предприятия. В
качестве входных данных для MRP использовались потребности в продукции, уровни
запасов и наличие ресурсов; MRP-системы составляли графики производства и
716
определяли объемы заказов. Но за последнее время в мире произошли значительные
изменения, возникло понятие глобальной конкуренции, появились международные
производственные регионы, включающие множество предприятий, возник широкий,
глобальный спрос на продукцию, развилась система международных субподрядов,
возникали разнообразные политические окружения и валютные рынки. Существующие
компьютерные программы MRP в их стандартной форме не учитывали эти новые реалии.
Таблица 16.14. Вычисление размеров партий методом наименьших удельных затрат
Недели
Заказываемо
е количество
Расходы на
хранение (в
долл.)
Затраты на
наладку (в
долл.)
Общие
затраты (в
долл.)
Удельные
затраты (в
долл.)
1 50 0,00 47,00 47,00 0,9400
1-2 110 3,00 47,00 50,00 0,4545
1-3 180 10,00 47,00 57,00 0,3167
1-4 240 19,00 47,00 66,00 0,2750
1-5 335 38,00 47,00 85,00 0,2537
1-6 410 56,75 47,00 103,75 0,2530<—
Наименьшие
удельные затраты
1-7 470 74,75 47,00 121,75 0,2590
1-8 525 94,00 47,00 141,00 0,2686
7 60 0,00 47,00 47,00 0,7833
7-8 115 2,75 47,00 49,75 0,4326<—
Наименьшие
удельные затраты
Неделя
Чистые
потребност
и
Объем
производства
Остающийся
запас
Расходы на
хранение (в
долл.)
Затраты на
наладку (в долл.)
Общие затраты (в
долл.)
1 50 410 360 18,00 47,00 65,00
2 60 0 300 15,00 0,00 80,00
3 70 0 230 11,50 0,00 91,50
4 60 0 170 8,50 0,00 100,00
5 95 0 75 3,75 0,00 103,75
6 75 0 0 0
0
103,75
7 60 115 55 2,75 47,00 153,50
8 55 0 0 0 0 153,50
В современном окружении пользователям MRP требуется немедленный доступ к
информации о нуждах потребителей, о предприятиях, которые в состоянии удовлетворить
эти нужды, а также об уровнях запасов и производственных мощностей, которыми
располагает компания.
Как же отреагировали разработчики систем на эти новые потребности? В настоящее
время существует свыше 300 поставщиков MRP-систем. Несмотря на то, что большинство
этих поставщиков уже давно занимаются разработкой MRP-систем и продолжают до
настоящего времени продавать и поддерживать существующие системы, есть и такие, кто
адаптируют свои системы к требованиям текущего дня. Наряду с ними, есть и фирмы,
разрабатывающие новые, усовершенствованные системы, базирующиеся на логике MRP.
Этому новому поколению MRP было присвоено несколько названий. Gartner Group
назвала новое MRP планированием ресурсов предприятия (Enterprise Resource
Planning — ERP). Чтобы полностью учитывались все потребности современного
717
предприятия, необходимы приложения, которые осуществляли бы планирование,
составляли графики, вычисляли затраты и тому подобное на многих уровнях организации,
начиная с рабочих центров, площадок, подразделений и заканчивая корпоративным
уровнем. Глобальные приложения диктуют также необходимость использования многих
языков и валют. Усовершенствованные MRP-системы (также называемые MRP II нового
поколения) включают:
■ архитектуру "клиент/сервер";
■ реляционную базу данных с генерацией SQL-запросов и отчетов;
■ графический интерфейс пользователя Windows;
■ поддержку распределенных баз данных;
■ интерфейсные системы для поддержки решений;
■ автоматизированный EDI;
■ совместимость с различными платформами (Windows NT и Unix);
■ стандартные интерфейсы прикладного программирования.
Зачастую в такие системы включается возможность обмена данными с World Wide
Web, что улучшает взаимодействие с потребителями и поставщиками.
Система R/З компании SAP AG
Немецкая фирма SAP AG является мировым лидером в разработке программного
обеспечения ERP. Ее ведущий продукт называется R/З. Это программное обеспечение
используют многие крупнейшие мировые компании, в том числе американские Baxter
Healthcare, Exxon и даже гигант Microsoft. Программа R/3 состоит из четырех основных
модулей:
• Financial Accounting (Финансовый учет),
• Human Resources (Людские ресурсы),
• Manufacturing and Logistics (Производство и логистика),
• Sales and Distribution (Продажи и распределение).
Программа R/З предназначена для работы в трехъярусной конфигурации
"клиент/сервер". Как видно из рис. 16.13, ядром такой системы является
быстродействующая сеть серверов баз данных. Эти серверы баз данных, т.е. специальные
компьютеры, предназначены для эффективной обработки информации крупной базы
данных. Приложения, которые состоят из перечисленных выше модулей, могут
выполняться на отдельных компьютерах. Эти приложения образуют сеть вокруг кластера
баз данных и имеют независимый доступ к этому кластеру. Пользователи
взаимодействуют с приложениями с помощью интерфейсных серверов, которые, как
правило, представляют собой ПК, работающие под управлением операционной системы
Windows NT корпорации Microsoft.
Приложения R/З полностью интегрированы, что обеспечивает свободный обмен
данными между этими приложениями. Если, например, служащий создает в модуле Sales
and Distribution транзакцию о поставке, эта транзакция сразу же становится доступной
счетам кредиторов (Accounts Payable) в модуле Financial Accounting и управлению
запасами (Inventory Management) в модуле Materials Management (Управление
материалами). Модуль Manufacturing and Logistics содержит приложения, которые
поддерживают практически все темы, обсуждавшиеся в этой книге. В табл. 16.15 указано,
каким главам книги соответствуют эти приложения. Табл. 16.15 представляет собой
впечатляющий перечень функций, включенных в модуль общего управления
производством и логистикой (Manufacturing and Logistics) программного обеспечения
R/З. Аналогичные перечни можно составить для функциональных областей Accounting
(Бухгалтерский учет), Finance (Финансы) и Marketing (Маркетинг) и др.
Успех данного продукта в основном обусловлен максимально полным охватом
бизнес-приложений. В определенном смысле SAP изменила лицо информационных
718
технологий. Теперь мы располагаем интегрированной системой в масштабе всего
предприятия, о которой всего несколько лет тому назад можно было лишь мечтать. Теперь
компании могут рассматривать автоматизацию своих основных бизнес-процессов так,
словно это какая-нибудь коммунальная услуга, наподобие снабжения электроэнергией или
водой. Пользуясь пакетом R/З, вы успешно справитесь с ведением любого реального
бизнеса. В дополнении к этой главе вы найдете более подробную информацию об R/З
компании SAP.
Разумеется, на практике далеко не все так просто. Проблема заключается в том, что
многие приложения "не вписываются" в принципы работы тех или иных компаний.
Консультанты из SAP утверждают, что их модули основаны на "лучших образцах
практики ведения бизнеса". Однако это во многих случаях означает, что фирма, желающая
использовать разработки SAP, должна приспособить свою практику к той, на основе
которой и построено программное обеспечение SAP. Этот процесс приспособления бывает
весьма длительным и болезненным. Кроме того, мы должны помнить, что программное
обеспечение, наподобие R/З компании SAP, пока переживает свой младенческий возраст.
Интересно посмотреть, во что все это выльется в будущем...
Заказать разработки SAP AG можно, обратившись по адресу http://www.sap.com.
Рис. 16.13. Трехъярусная конфигурация "клиент/сервер "
Источники. Jonathon Blain, Using SAP R/З (Indianapolis, IN: Que, 1996), p. 42; Nancy H. Bancroft,
Implementing SAP R/З: How to Introduce a Large System into a Large Organization (Greenwich, CT:
Manning Publications, 1996).
Таблица 16.15. Система R/3 компании SAP AG и приложения, в которых реализованы
темы, обсуждавшиеся в этой книге
Приложение от SAP Программа Глава в книге
Кросс-приложение (Cross Application — СА)
Business Process Technology (CA-
BPT) CAD Integration (CA-CAD)
Главы 4, 4д и 19
Система управления проектами (Project
System — PS)
Project Planning (PS-PLN)
Project Execution/Integration (PS-
EXE)
Глава 3
Общая логистика (Logistics General — LO)
Logistics Information System (LO-
LIS) Master Data (LO-MD)
Глава 9
Людские ресурсы (Human Resources — HR) Workforce Planning (PD-WFP) Главы 14 и 17
719
Управление персоналом (Personnel
Administration — HR-PA)
Time Management (PA-TIM)
Incentive Wages (PA-INW)
Глава 11
Планирование производства (Production
Planning — PP)
Sales and Operations Planning (PP-
SOP)
Master Planning (PP-MP)
Capacity Requirements Planning (PP-
CRP)
Material Requirements Planning (PP-
MRP)
Kanban/Just-in-Time Production (PP-
KAB)
Repetitive Manufacturing (PP-REM)
Assembly Orders (PP-ATO)
Production Planning for Process
Industries (PP-PI)
Plant Data Collection (PP-PDC)
Главы 8, 14, 16
и 17
Управление материалами (Materials
Management — MM)
Material Requirements Planning
(MM-MRP) Purchasing (MM-PUR)
Inventory Management (MM-IM)
Warehouse Management (MM-WM)
Electronic Data Interchange (MM-
EDI)
Главы 12, 13 и
15
Управление качеством (Quality Management
— QM)
Planning Tools (QM-PT) Inspection
Processing (QM-IM) Quality Control
(QM-QC) Quality Certificates (QM-
CA)
Главы 6 и 6д
Резюме
Начиная с 70-х годов MRP прошло путь от системы, предназначенной для
составления простых временных графиков, до ее современных, усовершенствованных
вариантов, объединяющих все основные функции организации. На протяжении всего
периода становления системы MRP постепенно становились очевидны ее недостатки как
механизма планирования. В основном это связано с тем, что пытались заставить MRP
сделать слишком уж много с точки зрения динамичной, зачастую скачкообразно
меняющейся организационной системы, в которой ей приходится работать.
Система MRP, однако, получила широкое признание за ее превосходные базы
данных и попытку учесть связи, существующие в рамках фирмы. MRP оказывает также
огромную помощь в составлении основных графиков. Многие фирмы, занимающиеся
серийным производством, устанавливают у себя JIТ-системы, связывая их с MRP-
системой. JIТ использует основной производственный план в качестве своей "тягловой
силы", но не использует график, который может составлять MRP. Результаты
свидетельствуют о том, что такой подход оптимален. Об опыте внедрения MRP-систем
рассказывается во врезке "Изготовитель мебели использует MRP II, чтобы сократить
время выполнения заказа".
В начале 90-х годов появились различные варианты усовершенствованных
компьютерных программ MRP-типа. Некоторые из таких программ и поныне находятся в
стадии разработки. Эти программы допускают более открытый, чем у ранних систем,
обмен данными, охватывают более широкий спектр деятельности фирмы (например,
учитывают наличие нескольких производственных площадок, глобальных потребителей,
нескольких языков и курсов валют) и работают в реальном времени.
С применением MRP в сфере услуг дела обстояли не самым лучшим образом, хотя,
казалось бы, все должно было быть наоборот. Концепция MRP должна была оказаться
720
привлекательной для сферы обслуживания, поскольку планирование сервиса заключается
в идентификации конечной услуги и последующем "обратном отслеживании",
позволяющем определить необходимые ресурсы, оборудование, площадь и персонал.
Рассмотрим, например, планирование открытых операций на сердце в операционном
отделении больницы. Основной график может устанавливать время проведения операции
(или нескольких операций). ВОМ-файл может указывать все необходимое для этого
оборудование и требуемый персонал — врачи, медсестры, анестезиолог, операционная,
аппарат "искусственное сердце/легкие", дефибриллятор и т.п. Файл состояния запасов мог
бы показывать наличие ресурсов и выделять их для конкретной операции. Затем MRP-
программа могла бы составить график, показывающий, когда должны начинаться те или
иные этапы операции, ожидаемое время их завершения, необходимые материалы и т.п.
Использование такого графика позволило бы "планировать производственные мощности"
после ответа на вопросы: "Располагаем ли мы всеми необходимыми материалами и
соответствующим персоналом?" и "Можно ли реализовать график, составленный
системой?"
Мы по-прежнему полагаем, что MRP-системы рано или поздно найдут применение в
сфере обслуживания.
Однако несмотря на эту свою убежденность, мы не видим практических примеров,
которые подтверждали бы нашу правоту. Одна из причин этого заключается в том, что
даже менеджеры, работающие в сфере обслуживания и хорошо осведомленные об MRP,
полагают, что MRP — это инструмент управления производством. К тому же, менеджеры,
работающие в сфере обслуживания, как правило, ориентируются на людей и настроены
весьма скептически по отношению к инструментам, не являющимся традиционными для
их отрасли.
НОВАЦИЯ
Изготовитель мебели использует MRP II, чтобы сократить время выполнения заказа
У производителя мебели Harpers, Inc. было две новости из разряда тех, о которых в
анекдотах обычно говорят: "У меня для вас есть две новости: одна хорошая, другая — плохая..."
Итак, хорошая новость для компании заключалась в том, что сбыт ее продукции продолжал
неуклонно расти. Плохой новостью было то, прибыль компании продолжала падать.
Это стало ясно в январе 1988 года. К марту завод Harpers в Торрансе, штат Калифорния,
испытал нечто вроде производственного эквивалента нервного срыва. Изготавливая свою
офисную мебель, они привыкли к 12-недельному циклу "сырье-рынок" (известному также как
время выполнения заказа).
Между тем их главным конкурентам — Herman Miller, Inc., Steelcase, Inc. и Haworth, Inc.
(все они из Мичигана и поставляют мебель в общенациональном масштабе) — хватало лишь
шести недель, чтобы превратить свои исходные материалы в модульную, пастельных тонов
"системную мебель", популярность которой возрастала день ото дня.
"Перед нами встала проблема выбора: либо превратиться в изготовителя "системной
мебели", либо продать компанию другим производителям, — говорит г-н Джо Вишневски,
исполнительный вице-президент и генеральный менеджер Harpers. — Мы выбрали системы".
Руководители компании Harpers сделали то, о чем так много говорят, но на что так и не
решаются руководители многих других фирм: "Мы провели совещание, посвященное
стратегическому планированию, и определили ряд факторов, важнейших, по нашему мнению, для
достижения успеха", — говорит г-н Вишневски.
Первый фактор успеха нетрудно было предвидеть. Руководители Harpers решили сократить
на 15% производственные расходы. Для этого, в частности, было решено сократить до трех недель
(а возможно, еще больше) время выполнения заказов. Напомним, что время выполнения заказов у
конкурентов Harpers составляло шесть недель.
Во-вторых, руководство компании решило сократить подготовительный период для
проектно-конструкторских работ — весьма критичная фаза для компании, стремящейся
оперативно реагировать на запросы рынка, — с привычных для Harpers трех лет до шести
месяцев.