Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

9. Размещение производственных и сервисных объектов

311

согласилось выдать визы на основании того же письма.

Кроме

того, попытавшись отправить

груз

в Грузию через

Москву воздушным транспортом,

Intertech

потеряла шесть

драгоценных недель в ожидании, когда бюрократы в Моск-

ве "найдут" груз. За это время

груз

можно было доставить

морским

путем в Одессу или по

воздуху

в Вену, а затем ав-

томобильным транспортом к месту назначения. Вот такие

пережитки невероятно сложной паутины бюрократии оста-

лись

в бывшем Советском Союзе в

результате

децентрали-

зации

контроля!

Но

все же большинство опрошенных фирм, включая

производственные, сервисные, торговые и дистрибьютор-

ские

компании, планируют там сохранить или

даже

уве-

личить инвестиции в свои уже существующие виды дея-

тельности.

Вопросы

1. Обсудите преимущества и недостатки размещения про-

изводственных мощностей в бывшем Советском Союзе,

используя общепринятые критерии выбора места распо-

ложения.

2. Обсудите вопросы, которые возникли бы при создании

конкретной

компании в России.

Источник.

Daniel J.

McCarthy,

Sheila M. Puffer and Peter J.

Simmonds,

"Riding the Russian Roller Coaster U. S.

Firm'

Recent

Experience

and Future Plans in the Former USSR", California Man-

agement

Review, Fall 1993, p.

99-115

versity

California.

Перепечатано из California

Management

Re-

view, 36, 1, с

разрешения

The

Regents.

Коррупция

взяточничество

Проблемы

рабочей

силой

Трудности

возврата

прибылей

на

родину

Недостаток

соответствующего

опыта

партнеров

Неразвитость

финансовых

рынков

институтов

Трудности

обеспечении

сырьем

материалами

Отсутствие

законов,

регулирующих

защищающих

интересы

бизнеса

Отсутствие

инфраструктуры

Политическая

нестабильность

2.5

2.7

2.8

Г 'TJ&

•

•&."

3.2

••f-т—ьу

U>?>*

3.5

3.6

2 3

Отсутствие

риска

Риски, с

которыми

сталкиваются

западные

бизнесмены

Крайне

высокий

риск

Ситуация

для

анализа

№

Головоломка

ло размещению предприятия за рубежом

Углубившись в свои мысли и не обращая внимания на

происходящее вокруг, Энн Риардон прогуливалась по

многолюдной торговой выставке. За последние 13 лет, ра-

ботая в компании

Eldora

Company

(EDC), Энн привела эту

организацию к головокружительному

успеху.

В то время

как

большинство производителей велосипедов перевели

свое производство за границу,

туда,

где стоимость рабочей

силы ниже,

Eldora

придерживалась стратегии производст-

ва внутри страны, сохранив свой завод и офисы на старом

месте в Булдоре, штат Колорадо. Энн чувствовала, что ее

стратегия сохранения в одном месте всех подразделений

компании

способствует более тесному сотрудничеству

различных отделов и, в конечном счете, росту компании:

EDC стала самой крупной и прибыльной компанией

США, производящей велосипеды. Сейчас вице-президент

по

производству Син Эндрюс

убеждал

ее начать строить

завод в Китае.

"Посмотри,

как много компаний в США", — говорил

он

ей этим утром, помогая другим служащим EDC рас-

кладывать рекламные брошюры на выставочном столе и

Этот обширный пример ориентирован на поиск стратегии топ-менеджерами и предназначен для дискуссии.

312

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

размещать последние модели велосипедов по периметру

выставочной площади компании. Руководители производ-

ства редко

участвуют

в торговых выставках, но он очень

хотел

принять участие в выставке, и Энн решила поддер-

жать его стремление. "На рынке слишком много игро-

ков,

— сказал он. — Я об этом говорю уже в течение

двух

месяцев, и ты знаешь, что прогнозы подтверждают это.

Но

если они недостаточно тебя убедили, оглянись вокруг.

Здесь, в Штатах, промышленность достигает предела на-

сыщения.

Нам

следует

проложить дорогу в Азию".

"Оставь это, Син, — ответила Энн. — Я знаю, что ты

хочешь предложить — ты говорил об этом раньше. Но да-

вай обсудим этот вопрос потом. Сейчас говорить об этом

не

время и не место".

Теперь, через три часа, когда выставка была в полном

разгаре, Энн поняла, почему Син опять поднял этот во-

прос.

Присутствие всех конкурентов в одном с ними по-

мещении,

в одно и то же время, явилось мощным на-

глядным напоминанием о том, как сильно меняется дан-

ная

отрасль промышленности. Она вспомнила о том, что

сказал Син об американском рынке. В 1992

году

продажи

доходы

EDC достигли рекордного уровня. Компания

произвела почти 30% всех велосипедов, проданных в Со-

единенных Штатах Америки. Однако продажи самых мас-

совых велосипедов росли только на 2% в год,

тогда

как в

Азии продажи велосипедов такого же типа удваивались

ежегодно.

Eldora

не смогла бы успешно конкурировать на

азиатских рынках, имея производственные мощности

только в США. Два самых крупных производителя вело-

сипедов в мире, заводы которых расположены в центре

быстро растущего азиатского рынка, пользовались важ-

ными

преимуществами минимальных издержек на рабо-

чую силу и дистрибьюцию.

Она обратила внимание на выставочный экземпляр

горного велосипеда быстро растущей молодой компа-

нии

— производителя велосипедов. Горные велосипеды с

передней подвеской были последним криком моды — до-

полнительные опорная стойка и амортизатор позволяли

велосипедистам лучше переносить толчки и удары на без-

дорожье, не снижая скорости движения и не теряя равно-

весия.

Большинство таких велосипедов были очень до-

рогими.

Eldora

также занимала нишу на рынке таких ве-

лосипедов, продавая их в розницу по цене 190 долларов,

чем Энн очень гордилась. В течение ряда лет компания

концентрировала свои усилия на производстве недорогих

велосипедов, которые продавались в розницу от 100 до

200 долларов. Цены

Eldora

были немного выше, чем у ее

конкурентов, но большинство розничных торговцев гото-

вы были платить эту цену, так как

Eldora

могла предло-

жить много современных типов велосипедов с различны-

ми

характеристиками, поставляя их быстро, точно в срок,

отличие от ее зарубежных конкурентов, которые в этом

плане не могли конкурировать с

Eldora.

Одна из причин

успеха

компании заключалась в том,

что Булдер, штат Колорадо, стал • велосипедной Меккой.

Работники

Eldora

всех уровней буквально обожали вело-

сипед и увлеченно следили за всеми последними новин-

ками

и направлениями в этой отрасли промышленности.

Всегда

найдется кто-нибудь, кто предложит лучший вари-

ант расположения, например, ручного тормоза или новый

рисунок протектора шин для улучшения сцепления с до-

рожным покрытием.

Eldora

никогда не испытывала недос-

татка в людях, стремящихся воплотить самые последние

новинки

в опытные модели.

Другой причиной

успеха

было то, что все сотрудники

управления, инженеры, конструкторы и производственни-

ки

работали в одном здании, в десяти минутах ходьбы один

от другого. Энн сделала главную ставку на эту стратегию и

она

принесла свои плоды. Взаимодействие достигалось лег-

ко,

все изменения в дизайне, планах производства и тому

подобное, можно было выполнить быстро и эффективно. К

примеру, с 1988 года производство горных велосипедов с

нулевой отметки выросло до 50% рыночного объема ком-

пании,

Eldora

с легкостью смогла удовлетворить все рас-

тущий спрос на эти велосипеды. И когда заказы на

велосипед-вездеход — гибрид велосипеда для обычных и

горных дорог, ранее пользовавшийся большой популярно-

стью, стали падать,

Eldora

смогла отрегулировать работу

производства без значительных потерь.

EDC извлекла пользу из своего участия на рынке вы-

сокого качества (это велосипеды, цены на которые в роз-

ницу колебались от 400 до 700 долларов) 12 лет назад.

Одним из первых шагов Энн было участие компании в

совместном предприятии с итальянской фирмой

Rinaldi,

производителя высококачественных велосипедов, специа-

лизировавшейся в то время на гоночных моделях. Со-

гласно одному из пунктов соглашения с этой фирмой,

EDC начала импортировать велосипеды

Rinaldi

под назва-

нием

Summit и торговать ими через специализированных

велосипедных дилеров. Со своей стороны

Rinaldi

занялась

распространением велосипедов EDC в Европе. Несмотря

на

то, что гоночные велосипеды недолго пользовались

популярностью, все же заказы увеличивались и это со-

глашение продолжало приносить дивиденды. Благодаря

этому и другим соглашениям, около 20% продаж EDC те-

перь осуществлялись за пределами США (главным обра-

зом в Европе и Канаде).

Взаимоотношения с

Rinaldi

и специализированными

магазинами по продаже велосипедов также помогали

правлению EDC быть в курсе новейших веяний в этой от-

расли промышленности в течение многих лет. Совсем не-

давно одним из таких веяний стала замена материала, из

которого изготовлена рама, на более современные, алю-

миний

и синтетические материалы, а также замена на бо-

лее современные детали некоторых узлов, включая новую

систему подвески передней вилки. Энн изучила различ-

ные брошюры конкурентов, рекламирующие усовершен-

ствования, которые вскоре должны были появиться в вы-

сококачественных моделях велосипедов. Стало очевидно,

что инженеры EDC лидируют в этом направлении.

Хорошее настроение портили мысли о необходимости

увеличения заграничных продаж. В период с 1987 по 1991

годы зарубежные продажи EDC увеличились более чем на

80%. Но за последних два года они упали.

Син

подошел к Энн, отвлекши ее от мыслей и возвра-

тив к действительности.

— Дэйл только что закончил первый раунд совещания

Глава

9. Размещение производственных и сервисных объектов

313

с розничными торговцами, — сказал он. — Нам бы хоте-

лось организовать совместный обед в отеле, чтобы обсу-

дить наши предложения.

Дэйл Стюарт был вице-президентом по маркетингу

компании

Eldora.

Его точка зрения на то, что лучше для

компании,

часто отличалась от точки зрения Сина, но оба

поддерживали дружеские рабочие отношения и наслажда-

лись частыми энергичными словесными перепалками

друг

с другом.

— Ничего не поделаешь, — сказала Энн, подняв руки,

знак

того, что она капитулирует. — Хорошо, пусть по-

дискутируют. Но ты знаешь, что я не смогу принять ре-

шение до тех пор, пока не пройдет официальное обсуж-

дение этого вопроса в Будлере в следующем месяце.

За

чашкой кофе Син не упустил момент для продол-

жения

разговора:

— Наша продукция на основных рынках в Северной

Америке и Западной Европе покрывает меньше четверти

общемирового спроса. Из 200 миллионов велосипедов,

изготовленных в мире в прошлом

году,

40 миллионов

продано в Китае, 30 миллионов — в Индии и

9 миллионов — в Японии. Исторически сложилось так,

что велосипеды, продаваемые на быстро развивающихся

рынках Азии, были дешевыми, так как они представляли

основное транспортное средство в этом регионе. Но эко-

номическая ситуация изменилась. Появился быстро рас-

тущий средний класс. Неожиданно у многих людей после

вычета налогов стал оставаться довольно большой

доход.

Многие потребители теперь ищут товары более модные и

более высокого качества. Горные велосипеды с подвеской

являются именно таким товаром. Этим требованиям все

еще соответствуют велосипеды-вездеходы. Фактически,

рыночный

спрос на эти изделия удваивается ежегодно, и

темпы роста кажутся стабильными.

— Если мы хотим быть конкурентоспособными в

Азии, — продолжал он, — нам необходимо разместить

там свой завод. Мои сотрудники провели оценку многих

мест в этом регионе. Мы сравнивали уровень зарплаты,

близость к рынкам, материальные затраты и пришли к

заключению, что наилучшим выбором является Китай.

Нам

хотелось бы как можно быстрее начать там строить

завод и, таким образом, положить начало укреплению

наших позиций в этом регионе.

Дэйл вскочил.

— Два наших самых главных конкурента, один из Ки-

тая, другой из Тайваня, до сих пор удовлетворяли спрос в

этом регионе, — сказал он. — В 1990

году

97% всего объ-

ема продукции, произведенной этими компаниями, было

предназначено для экспорта. По их прогнозам, в 1994 го-

ДУ 45% их продукции останется на местных рынках. На-

ходясь здесь, мы не сможем с ними конкурировать. Око-

ло 20% наших производственных затрат приходится на

оплату

труда,

а часовая заработная плата на производстве

этих странах составляет 5-15% от нашей. Кроме того, с

учетом транспортных затрат и пошлин на ввоз наших ве-

лосипедов на эти рынки мы понесем дополнительные из-

держки в 20%.

Он

быстро взглянул на Сина и продолжал:

— Но вот в чем я не согласен с Сином. Я думаю, нам

необходимо принять краткосрочное решение. Эти компа-

нии

водят нас за нос, и чем больше я

думаю

об этом, тем

больше я склоняюсь к тому, что нам вначале

следует

за-

няться

в Азии прямыми продажами.

— Дэйл, ты сошел с ума, — сказал Син, наливая себе

воды со льдом. — Что значат продажи в Азии без завода,

производящего велосипеды? Я знаю, что мы получаем не-

которые комплектующие детали из Азии, но мы имели бы

этих комплектующих на 10% больше, если бы у нас там

был свой завод. Поэтому нам действительно

следует

пере-

вести

Eldora

в Азию. Если мы хотим быть конкурентоспо-

собными в этом регионе, мы должны использовать наше

главное преимущество — качество. Если мы пойдем по

твоему пути, ты не сможешь продавать велосипеды фир-

мы

Eldora.

Ты просто будешь торговать продукцией, на

которой стоит наша марка. Ты не получишь качества. Ты

не

сможешь завоевать такую же репутацию, которою мы

имеем здесь. На самом

деле

это

будет

не

Eldora.

— Мы выпускаем велосипеды, а не космические ко-

рабли, — ответил Дэйл. В Азии есть много компаний, ко-

торые

смогут

быстро наладить выпуск нашей продукции,

если они получат наш дизайн и мы поможем им в произ-

водственном процессе. Мы могли бы уже в ближайшее

время запустить производство, до того как окончательно

уладим все организационные вопросы.

Он

обратился к Энн:

— Мы могли бы даже наладить постоянный выпуск

велосипедов, невзирая на то, что говорит Син. Что мы

знаем о строительстве и пуске завода в Китае? Я знаю то,

что, сидя здесь, мы уже теряем потенциальную долю

рынка.

Торговые компании не

уделяют

нашим изделиям

должного внимания, поэтому и не предоставляют нам

нужной информации о запросах наших потребителей на

данном рынке. Даже если мы просто выйдем на рынок,

продажи помогут нам изучить его. Если вначале постро-

ить завод, это займет очень много времени. Мы должны

быть на этом рынке сегодня, и самый быстрый путь —

это начать продажи.

Вмешалась Энн:

— Дэйл — прав, Сид, — сказала она. — Здесь

успех

нашего дела в значительной степени определяется тем,

что у нас все находится в Булдере, в одном месте. Мы

осуществляем полный контроль над нашим гибким про-

изводством, и это является ключевым фактором нашей

способности чутко реагировать на быстрые изменения

местного рынка. Мы не сможем быстро решать производ-

ственные проблемы, если наши предприятия

будут

раз-

бросаны по всему миру.

— Подумайте о

других

возможностях, — продолжала

она.

— Если вы считаете, что самым серьезным препятст-

вием, не позволяющим нам в данный момент выйти на

эти

рынки, являются большие издержки, то вы забыли

про несколько очевидных вариантов. Сейчас у нас полно-

стью автоматизирована только операция изготовления

рам. Мы можем существенно снизить издержки на зара-

ботную плату, автоматизировав больше операций. И по-

314

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

чему вы так склоняетесь к Китаю

Если говорить откро-

венно,

когда я была там в прошлом месяце, знакомясь с

промышленными

предприятиями, многое из увиденного

там меня обеспокоило. Вы знаете, что в день моего посе-

щения

одного из заводов там произошла авария в энерго-

снабжении.

Судя по реакции персонала этого завода, та-

кие

простои являются там обычным делом. Дороги к за-

воду

находятся в ужасном состоянии, а сточные воды

регулярно сбрасываются в канализацию без очистки.

Сможем ли мы работать по-иному, если разместим там

завод, и какие

будут

при этом издержки?

Энн

задумалась.

—

На Тайване лучше развита инфраструктура, чем в

Китае.

А что если создать нашу базу в Азии именно там?

тому же, я слышала, что Сингапур предлагает заманчи-

вые налоговые льготы вновь открываемым производствам.

Существует еще и Мексика. Она ближе к

дому,

и, поми-

мо низких затрат на дистрибьюцию, трудовые издержки

будут

низкими,

так как уровень заработной платы там та-

кой

же, как в Азии. Можно минимизировать и

другие

риски.

Я думаю, что вы оба сейчас руководствуетесь ин-

туицией, но это не тот случай, когда можно принимать

решение,

полагаясь только на интуицию и энтузиазм.

Энн

скомкала упаковку от своего сэндвича и допила

содовую.

—

Давайте вернемся на выставку. Я принимаю участие

семинаре в 13 30. Скоро мы запланируем официальное

совещание по этому вопросу. Я собиралась провести его

через месяц, но давайте назначим его через две недели.

Возвращаясь с Дэйлом и Сином в пресс-центр, Энн

поняла,

что ее плохое настроение связано с тем, что она

еще точно не определила, в каком направлении

следует

развиваться EDC. Ее беспокоило, что она не может уяс-

нить,

какие аспекты решения важны, а какие — нет. Сто-

ит ли заниматься созданием подразделения компании в

Китае? Если да, то с чего

следует

начать? С производства?

маркетинга? А как насчет проектирования? Или стоит

рассмотреть другой вариант размещения производства?

Может, преимущества дешевой рабочей силы в Китае бу-

дут нейтрализованы проблемами, связанными со слабой

инфраструктурой?

Экономический

рост всегда был жизненно важным

для

Eldora

как в плане увеличения дивидендов для акцио-

неров,

так и в плане увеличения объемов производства,

последнее способствовало бы созданию и сохранению ра-

бочих мест для многих талантливых сотрудников. Теперь

оказалось,

что Энн должна выбирать

между

экономиче-

ским

ростом компании и стратегией "производство толь-

ко

дома", которая до этого служила ей верой и правдой.

Энн

знала, что решение о размещении завода, которое

она

приняла много лет назад, было переломным для успе-

ха компании, и она чувствовала, что следующий шаг ком-

пании

будет

таким же решающим.

Вопросы

1. С какой конкурентной средой столкнулась EDO

2. Какие сильные стороны в сфере производства были у

EDO.

3. Стоит ли EDC создавать производственное подразделе-

ние

в Азии?

4. Какой план действий вы могли бы порекомендовать

Энн

Риардон?

Источник.

Перепечатано

разрешения

Harvard

Business

Re-

view,

"The

Plant

Location

Puzzle,"

Andrew

Bartness,

March-

April

1994.

President

and

Fellows

Harvard

College;

все

права

защищены

Основная библиография

Ronald H Ballou,

Business

Logistic

Management,

ed.

(Englewood

Cliffs,

NJ: Prentice Hall, 1992).

Joseph D Blackburn,

Time-Based

Competition:

The Next

Battleground

American

Manufacturing

(Homewood, IL:

Richard D. Irwin, 1991).

John

J. Coyle and Edward J. Bardi, The

Management

Logistics,

ed. (St. Paul:

West

Publishing, 1980), p.

294-298.

Zvi Drezner,

Facility

Location:

Survey

Applications

and

Methods

(New

York:

Springer, 1995).

R.L. Francis and J.A. White,

Facilities

Layout and

Location:

Analytical

Approach

(Englewood

Cliffs,

NJ: Pren-

tice Hall, 1992).

J.L. Heskett, W.E.

Sasser,

Jr., and

C.W.L.

Hart,

Service

Breakthroughs:

Changing

the

Rules

of the

Game

(New

York:

Free

Press, 1990).

Harvey N. Shycon, "Site Location

Analysis,

Cost and

Customer

Service

Consideration",

Proceedings

of the

Seventeenth

Annual

International

Conference

(American Pro-

duction

and Inventory Control Society, 1974), p.

335-347.

Wickham

Skinner, "The Focused Factory",

Harvard

Business

Review,

May-June 1974, p. 113—121.

D.R.

Sule,

Manufacturing

Facilities:

Location,

Planning

and

Design

(Boston: PWS Publishing Company, 1994).

James A. Tompkin, and John A. White,

Facilities

Planning

(New

York:

John

Wiley

& Sons, 1984).

ГЛАВА

Размещение оборудования

и планировка помещений

В этой главе...

Основные

способы размещения оборудования 316

Размещение

оборудования по технологическому

принципу

317

Размещение

производства по предметному принципу 321

Размещение

оборудования по принципу

групповой технологии 329

Размещение

оборудования по принципу

обслуживания неподвижного объекта 329

Размещение

помещений сервисных предприятий 332

Планировка

офиса 335

Резюме 335

Ключевые

термины

Балансирование

сборочной

линии

(Assembly-Line

Balancing)

Метод системной планировки размещения оборудования (Systematic Layout Planning — SLP)

Планировка

офиса

(Office

Layout)

Приоритетная

взаимосвязь (Precedence Relationship)

Размещение

оборудования по предметному принципу (Product Layout)

Размещение

оборудования по принципу групповой технологии (Group Technology Layout)

Размещение

оборудования по принципу обслуживания неподвижного объекта (Fixed-Position Layout)

Размещение

оборудования по технологическому принципу (Process Layout)

Размещение

помещений сервисных и торговых предприятий (Retail

Service

Layout)

"Сервисный

ландшафт"

(Servicescape)

Сравнительный

метод компьютерного размещения производственных объектов

(Computerized

Relative

Allocation of Facilities Technique — CRAFT)

Такт (Cycle Time)

Ресурсы WWW

Cimtechnologies

Corporation

(http:

//cimtech.com)

316

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

Со

своим алюминиевым фасадом и окнами, похожими

на

экраны телевизора, здание офиса фирмы

Alcoa

по мону-

ментальности и стилю когда-то служило примером класси-

ческого корпоративного небоскреба. После возведения

этого здания в 50-е годы, каждое

утро

2000

служащих ком-

пании

вливались в 31-этажную башню, причем каждый ра-

ботал в отдельном кабинете размером 4 на 5 метров.

Но

если вы посетите в наши дни офис Американской

алюминиевой компании

(Aluminum

Company

America)

попытаетесь найти кабинет президента компании Пола

О'Нейла, это вам не удастся, так как его у президента, по

существу,

нет. Все главные менеджеры компании

Alcoa

работают в открытых отсеках и собираются для проведе-

ния

импровизированных совещаний вокруг "коммуника-

ционного

центра" с телевизорами, факсами, газетами и

столами. У г-на О'Нейла любимое место встреч — кухня,

где он и его сотрудники принимают пищу, сплетничают и

обсуждают

рабочие проблемы. "Похоже, что вы сидите

дома за столом на своей кухне".

Этот эксперимент был проведен только на этаже, где

работало высшее руководство компании. Но со временем

г-н О'Нейл

хочет

ввести такую открытую систему рабочих

помещений с кухнями во всей компании. "Мы хотим,

чтобы сотрудники, выполняя свою работу, могли свобод-

но

общаться

друг

с другом. Введение открытых офисов

облегчит эту

задачу",

— считает г-н О'Нейл. Вместо лиф-

тов

следует

использовать эскалаторы и предусмотреть

много помещений для встреч и совещаний, "таким обра-

зом

будет

увеличено количество мест, где сотрудники

смогут

собираться вместе".

Alcoa

стремится решить обострившуюся проблему ра-

бочего пространства. Уменьшив габариты, проведя пере-

планировку, сориентировавшись на потребителей, раз-

дробив старые иерархические структуры и реорганизовав

работу персонала, компания надеялась стать конкуренто-

способной и более восприимчивой к изменениям внеш-

них факторов, но, несмотря на все проведенные меро-

приятия,

Alcoa

и подобные ей корпорации так и не доби-

лись желаемых результатов. Они, говоря буквально,

"наталкиваются на стены", так как новый стиль работы

неэффективен

в зданиях, спланированных для корпора-

ций,

функционирующих по старой

схеме

"сверху-вниз".

"Компании

чувствуют,

что трудовой процесс необходимо

изменить, но барьером на пути этих изменений может

стать внешняя среда", — полагает Карен Лалли, одна из

руководителей

Hillier

Group,

архитектурной фирмы из

Принстона,

штат Нью-Джерси.

Источник. "The New

Workplace:

Walls are

falling

as the New

'Office

of the

Future

Finally

Takes

Shape",

Business

Week,

April

29,

1996, p.

106-117.

Напечатано

разрешения

Business

Week

Magazine.

Пример

перепланировки здания офиса корпорации

Alcoa

свидетельствует о затронувших весь мир кардиналь-

ных сдвигах в проектировании производственных помеще-

ний.

Акцент сделан на гибкости и возможности замены.

Создание команд сотрудников, работающих над выполне-

нием

одной задачи,

требует

рабочего места, спроектиро-

ванного с учетом нового метода организации работы.

Одобрение проекта здания в целом означает определе-

ние

планировки отделов, участков для рабочих групп

внутри отдела, размещения производственных участков,

станочного оборудования и складов внутри производст-

венных помещений. Целью планировки является- такое

взаиморасположение этих объектов, которое обеспечит

сглаженный производственный поток на заводе или спе-

цифическую

схему

обслуживания в сервисных организа-

циях. В любом случае, при принятии решений об опти-

мальном размещении

следует

учитывать такие исходные

посылки.

1. Конкретные цели и соответствующие критерии,

используемые для оценки проекта. Основными крите-

риями,

учитываемыми при размещении, являются: раз-

меры производственных площадей и расстояния, кото-

рые необходимо преодолевать

между

различными про-

изводственными элементами.

2. Спрос на изделия или

услуги,

производимые в данной

системе.

3. Требования к проведению процесса, учитывающие чис-

ло операций и объемы материальных потоков

между

от-

дельными элементами в

схеме

размещения.

4. Пространственные требования при размещении

элементов в помещениях.

5. Пространственная доступность в пределах самого со-

оружения или, если это новое сооружение, то возмож-

ные строительные и архитектурные формы.

Все эти пункты фактически являются исходными как

при

планировании размещения производственных мощ-

ностей, так и при выборе производственного процесса,

что рассматривалось в предыдущих

главах.

В этой главе

рассматриваются принципы и методы размещения обору-

дования, используемые для различных производственных

потоков. При разработке схемы размещения акцент дела-

ется на количественных методах, но в приведенных при-

мерах подчеркивается и важность качественных факторов.

В этой главе рассматриваются предприятия, занятые ма-

териальным производством, и сервисные службы.

Основные

спосоОы размещения

оборудования

Организация подразделений в производственные уча-

стки и соответствующее размещение оборудования опре-

деляются основными характеристиками производствен-

ного потока. Существует три основных способа

размещения оборудования и организации рабочих мест:

размещение по технологическому принципу, по

принци-

пу изготовления определенной номенклатуры изделий

(предметный

принцип),

по принципу обслуживания не-

подвижного объекта, а также один комбинированный

способ — по принципу групповой технологии, или фор-

мирования

технологических ячеек.

Глава

10. Размещение оборудования и планировка помещений 317

Размещение

оборудования по технологическому

принципу

(его также называют

размещением

по

функциональному

принципу

или

размещением

произ-

водства,

работающего

по заказам) — это такой способ

размещения,

при котором одинаковое оборудование или

однородные технологические операции группируются

вместе, например все токарные станки располагают в од-

ном

месте, а все штамповочные прессы — в другом. Об-

рабатываемая деталь перемешается в соответствии с по-

следовательностью операций с одного места на другое, где

для каждой операции расположено соответствующее обо-

рудование. Такой способ размещения характерен, напри-

мер,

для больниц, где определенные участки предназна-

чены

для оказания отдельных видов медицинской помо-

щи,

как, например, родильные палаты и отделения

интенсивной

терапии.

Размещение

оборудования по предметному принципу (его

также называют

размещением

оборудования

по

ходу

материального

потока) — это такой способ размещения

оборудования, при котором оборудование или производ-

ственные процессы выстраиваются по

ходу

технологических операций, через которые изделие после-

довательно проходит при изготовлении.

Иными

словами,

траектория движения каждой детали представляет собой

прямую линию. Производственные линии по изготовле-

нию

обуви, химические заводы, мойка автомобилей — все

это

примеры размещения оборудования и организации

работ по предметному принципу.

Размещение

оборудования по принципу групповой техно-

логии (формирования технологических ячеек); принцип

групповой технологии предполагает группирование раз-

личного оборудования в рабочие центры, или технологи-

ческие ячейки, для обработки изделий, имеющих одина-

ковые или сходные способы и требования к обработке.

Размещение

оборудования по принципу групповой техно-

логии,

с одной стороны, аналогично размещению обору-

дования

по технологическому принципу, в соответствии с

которым создаются ячейки для выполнения определен-

ного набора технологических операций, а с другой — на-

поминает

размещение по предметному принципу, по-

скольку рабочие центры специализируются на выпуске

ограниченного ассортимента изделий.

Групповая

техно-

логия

также

требует,

чтобы для всех компонентов изделия

была проведена технологическая классификация и

уста-

новлены

соответствующие коды, которые затем исполь-

зуют

для определения типов оборудования, входящих в

технологические ячейки.

Размещение

оборудования по принципу обслуживания

неподвижного объекта реализуется в случае, если изделие

(из-за

больших габаритов или массы) в течение всего тех-

нологического процесса остается на одном месте.

Произ-

водственное оборудование подвозится к изделию, а не на-

оборот. По такому принципу организованы судостроитель-

ные

верфи, строительные и киносъемочные площадки.

Многие

производственные объекты в целом представ-

ляют собой комбинацию различных видов размещения

оборудования и организации процесса. Например, работу

одного цеха можно организовать на основе технологиче-

ского принципа, а

другого

— на основе предметного.

Обычно работа всего завода организуется по предметному

принципу

(изготовление основных узлов, промежуточная

сборка, линия окончательной сборки), но каждая произ-

водственная стадия реализуется по технологическому

принципу

или по предметному, например, в сборочном

цехе. Аналогично организация работ на основе групповой

технологии часто встречается на участках, которые сами

являются элементами широко применяемой на данном за-

воде организации производства по предметному принципу.

Размещение

оОорудования

по

технологическому

пронципу

При

разработке схемы размещения оборудования по

технологическому принципу общепринят метод формиро-

вания

участков, на которых выполняются однородные

технологические операции и оптимизируется их взаимное

расположение.

Например, на фабрике игрушек с неболь-

шим

объемом производства, очевидно,

могут

быть отдел

сбыта и снабжения, участок литья и штамповки пластмасс

(участок переработки пластмасс), участок металлообра-

ботки,

швейный участок и участок покраски. Комплек-

тующие для игрушек изготавливают на этих участках, а

затем передают на сборочные участки, где из них собира-

ют готовые изделия. Под оптимальным размещением ча-

ще всего понимают такое расположение участков, которое

обеспечивает максимально возможное число

перемещений

предметов

труда

между

примыкающими

один

другому

участками.

Предположим,

что на фабрике игрушек для миними-

зации

затрат на перемещения нужно сформировать во-

семь участков. Для упрощения примем, что все участки

равны

по площади (скажем, 12 на 12 метров) и что шири-

на

здания — 24 метра, а длина — 48 (размеры участков

должны быть соизмеримы с размерами здания).

Во-первых,

следует

выяснить

структуру

потока

между

участками и способ транспортирования материалов. Если

компания

имеет аналогичную фабрику, выпускающую та-

кие

же изделия, то информацию о

структуре

потока можно

получить из соответствующих отчетов. Но, если речь идет о

создании

нового производства, такую информацию можно

получить из маршрутных технологических карт или от

специалистов по организации

труда.

Конечно, эти данные,

независимо

от источника,

следует

представить таким обра-

зом,

чтобы проектируемое размещение оборудования отра-

жало

структуру

будущего

производственного процесса.

Допустим, что такая информация у нас есть. Будем счи-

тать, что все материалы транспортируются в стандартных

тарных решетчатых ящиках с помощью автопогрузчика с

вилковым

захватом, перемещение одного ящика (тарного

места)

требует

одного автопогрузчика, что составляет один

лоуд

("лоуд"

— мера загрузки). Теперь предположим, что

транспортные расходы составляют 1 доллар при перемеще-

нии

одного

лоуда

между

соседними участками и 1 доллар

318

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

Потоки

между

участками

(число

перемещений)

3 4 5 6 7

Участок

Производственная

функция

175 50

100

200

125

180

374

180

187

103

Сбыт

снабжение

Литье

штамповка

пластмасс

Металлообработка

Швейный

участок

Линия

предварительной

сборки

игрушек

Линия

окончательной

сборки

игрушек

Покраска

Сборка

механизмов

Рис. 10.1.

Материальный

поток

между

участками

дополнительно при каждом пересечении границ между не-

смежными участками. Ожидаемый объем транспортируе-

мого груза в лоудах между участками за единицу времени

представлен в виде таблицы на рис. 10.1; имеющиеся в на-

личии

производственные площади показаны на рис. 10.2.

Следует отметить, что в нашем примере допускаются диа-

гональные перемещения, поэтому участки 2 и 3, 3 и 6 счи-

таются смежными.

Место L ._

погрузки "

-, 24 м

• 48

Рис 10.2

Размеры

здания

расположение

участков

При

наличии такой информации вначале следует гра-

фически

изобразить материальный поток между участка-

ми,

например, в виде графа, показанного на рис. 10.3.

Этот граф

будет

исходным для поиска схемы наилучшего

размещения

участков.

Во-вторых, нужно определить транспортные затраты

при

таком размещении участков. Для этого стоимость

транспортировки

одного лоуда умножают на количество

лоудов, перемещаемых между каждой парой участков. На

рис.

10.4 представлена информация, полученная следую-

щим

образом: годовые транспортные расходы на переме-

щение

между участками 1 и 2 составляют 175 долларов

($1

х 175 перемещений), между участками 1 и 5 —

60 долларов ($2 х 30 перемещений), между участками 1 и

7—60

долларов ($3 х 20), между участками 2 и 7 — 240

долларов ($3 х 80) и т.д. ("расстояния" между участками

берутся из рис. 10.2 или из рис. 10.3, но не из рис. 10.1).

175

100

150

400

180

125

240

198

180

374

270

360

187

103

Полные

затраты:

$3,474

Рис. 10.3. Матрица затрат —

первое

решение

В-третьих, для снижения затрат нужно проанализиро-

вать другие варианты размещения участков. Если исходить

Рис. 10.4.

Граф

материального

потока

между

участками (над линиями

указано

количество

перемещений

за год)

Глава 10. Размещение оборудования и планировка помещений

319

из

графа и матрицы затрат, то окажется, что с целью

уменьшения транспортных затрат желательно участки 1 и 6

разместить поближе. Однако это приведет к необходимости

перерасположить

другие

участки, что вызовет соответст-

вующее изменение транспортных затрат для

других

пере-

мешенных участков и окажет влияние на общие затраты.

На

рис. 10.5 показана измененная схема размещения уча-

стков,

являющаяся результатом перемещения участка 6 и

смежного с ним участка (участок 4 выбран произвольно).

Рис. 10.5.

Граф

измененного

материального

потока

между

участками

(Показана

только

та

часть

материального

по-

тока,

которая

претерпевает

изменения)

Преобразованная

матрица с изменившимися затратами

приведена на рис. 10.6. Заметим, что общие затраты на

262 доллара выше, чем затраты при первоначальном вари-

анте размещения.

Понятно,

что увеличение издержек

произошло

в основном за счет удвоения расстояния меж-

ду участками 6 и 7. Это подтверждает то, что

даже

в про-

стых случаях редко удается среди "очевидных" быстро

выбрать лучшее расположение.

175

150

125

240

198

180

8 Изменение затрат

-$200

270

360

187

$374,+

$103

$262

Полные

затраты:

$3,736

Рис. 10.6.

Матрица

затрат

—

второе

решение

Пока

мы показали только один вариант изменения раз-

мещения

участков среди большого числа возможных изме-

нений,

а в действительности для 8 участков

существует

(или

40320)

возможных размещений. Поэтому вышеопи-

санный

метод "очевидного" предоставляет нам незначи-

тельную возможность найти оптимальное расположение

участков. Но на этом проблемы не заканчиваются.

Предположим,

что нам удалось найти удачное реше-

ние

исключительно на основе затрат на транспортировку

материалов, как это показано на рис. 10.7, где общие за-

траты составляют

3244

доллара.

Линия

Линия предва-

с&тю

сбыт и

сборкИй

механизмов

•

снабжение

([gwsrenbHWj

1 игрушек

Метапло-

Литье

обработка

штамповка

• пластмасс

jj 2

il.

—

Швейный

участок

сборки

игрушек

ii __J

т—Покраска

Рис.

10.7. Возмоокное размещение

производственных

участков

Тогда

следует

отметить, что при таком размещении

участок по сбыту и снабжению находится близко к центру

здания,

что, вероятно, не очень удачное решение. Швей-

ный

участок расположен рядом с участком покраски, что

вызывает опасность попадания на окрашенные детали час-

тичек

материи, пыли и нитей. Кроме того, линии предва-

рительной и окончательной сборки игрушек расположены

разных концах завода, что увеличит время передвижения

рабочих-сборщиков, которым, вероятно, в разное время ра-

бочей смены необходимо находиться на обоих участках, и

контролера, который должен следить за качеством одно-

временно

на

двух

участках. Поэтому при окончательном

выборе размещения, помимо транспортных затрат, часто

следует

рассматривать и

другие

факторы.

Методы компьютерной разраОотки схемы размещения

оОорудования

CRAFT

Начиная

с 70-х годов разработано много компьютерных

программ, предназначенных для поиска оптимального ва-

рианта размещения оборудования по технологическому

принципу.

Среди них наиболее широкое применение полу-

чил сравнительный метод компьютерного размещена

производственных

объектов

(Computerized Relative Allocation

Facilities Technique - CRAFT)

Метод CRAFT использует ту же базовую идею, что и

метод, рассмотренный нами при выборе размещения

производственных участков на фабрике игрушек, но с не-

которыми

существенными методическими отличиями.

Так

же как и в примере с фабрикой игрушек, этот метод

исходит из построения матрицы лоудов и графа расстоя-

ний.

Также он

требует

определения величины транспорт-

ных затрат на перемещение единицы продукции, скажем,

10 центов за перемещение единицы продукции на рас-

стояние

в 1 метр (не забывайте, что для упрощения мы

приняли,

что затраты удваиваются, когда материальные

потоки

пересекают границу одного участка, утраиваются

при

пересечении границ

двух

участков и т.д.). Используя

исходные данные и первый вариант размещения произ-

водственных участков, программа CRAFT пытается

улуч-

шить

относительное размещение участков, применяя, в

качестве критерия, величину транспортных затрат для ка-

ждой схемы. (Величина транспортных затрат

между

уча-

стками

равна произведению числа лоудов, кратчайшего

расстояния

между

центрами участков и величины транс-

портных затрат на перемещение единицы продукции.)

Для

ознакомления

CRAFT

it с

другими

методами

см.

работу

R.L. Francis and J.A. White,

Facility

Layout and Location: An

Analytical

Approach

(Englewood

Cliffs.

NJ:

Prentice-Hall,

1974).

320

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

Программа отыскивает лучшие варианты размещения, за-

меняя

пары участков за несколько итераций до тех пор,

пока

можно уменьшить издержки. Другими словами,

программа рассчитывает влияние перестановок участков

на

общие транспортные затраты. Если последующий ва-

риант приводит к уменьшению затрат, то проводится за-

мена предыдущего. Как мы убедились при обычном

"очевидном" методе, участки являются частью сети мате-

риальных потоков, поэтому

даже

разовое попарное пере-

мещение обычно влияет на все материальные потоки

других

участков. Следовательно, рассматриваемый метод

CRAFT должен перебрать все возможные перестановки

участков.

Применение метода

GRAFT

на фаОроке игрушек

Результаты использования метода CRAFT для

размещения производственных участков на фабрике иг-

рушек показаны на рис. 10.8.

Сбыт и

снабжение

*50$

Швейный

Участок^

Линия

окончательной

сборки

игрре*

SO*!

500

Литье и

штамповка

пластмасс

500

Покраска

500

Линия

предва-

рительной

- сборки

игрушек

Металло-

обработка

Сборка

механизмов

Затраты на транспортирование

материалов между участками

1 и 2 = $2 X 175 = $350

6 и 7 =

X 374 = $374

Рис. 10.8.

Вариант

размещения

производственных

участков на

фабрике

игрушек,

разработанный

помощью

метода

CRAFT

Как

видно из рис. 10.8 метод CRAFT

дает

более доро-

гой вариант размещения, чем при использовании обыч-

ного ранее рассмотренного метода

(3497

долларов против

3244). Это объясняется следующим. Полученные при ис-

пользовании метода CRAFT транспортные затраты нельзя

непосредственно сравнивать с затратами, определенными

обычным методом. Метод CRAFT основан на том, что

расстояния

между

участками выражаются прямолиней-

ными

вертикальными и горизонтальными отрезками и

соединяют центры участков, а не "выходы" и "входы"

участков как в предыдущем методе. Кроме того, так как в

этом примере не представлены транспортные затраты на

единицу продукции, при использовании метода CRAFT

пришлось просто разделить установленный 1 доллар за

перемещение одного

лоуда

материалов на две части по 50

центов на транспортировку внутри каждого участка. Од-

новременно добавлены затраты по 50 центов на транспор-

тировку вдоль каждого участка, что привело к увеличению

затрат в

случае

перемещения материала

между

соседними

по

диагонали участками. На рис. 10.8 показано два при-

мера вычисления транспортных затрат методом CRAFT.

Кстати, в самом начале было принято допущение, что

участки на фабрике игрушек имеют квадратную форму.

Это

делает

такой метод вычисления удобным в учебных

целях, но в реальности такого может не быть, что сущест-

венно

усложняет расчеты. И наконец, при решении

методом CRAFT мы зафиксировали местоположение уча-

стка сбыта и снабжения таким образом, чтобы он был ря-

дом с погрузочной платформой. Все это увеличило общий

уровень транспортных затрат по сравнению с предыду-

щим

методом, однако в этих условиях программа CRAFT

отыскала наилучший вариант размещения участков.

Ниже перечислены отличительные черты метода

CRAFT и связанные с ним проблемы.

1. Метод CRAFT — это эвристическая программа, приме-

няющая

для оценки вариантов простое эмпирическое

правило: "Сравните затраты транспортировки

между

двумя участками и измените их расположение, если это

уменьшит общие затраты". Такое правило используется

при

анализе размещения оборудования

даже

в самом

скромном по размеру предприятии.

2. Метод CRAFT не гарантирует выбор оптимального вари-

анта, если накладываются дополнительные ограничения.

3. В методе CRAFT исходный вариант размещения

оказывает влияние на получаемый результат.

4. Если исходное (стартовое) размещение удачное, то

окончательное решение чаще всего приводит к умень-

шению затрат. Это означает, что разумная стратегия ис-

пользования метода CRAFT заключается в выработке

ряда стартовых вариантов размещения производствен-

ных объектов для того, чтобы программа могла опери-

ровать большим числом парных замен.

5. Программа CRAFT может оперировать с 40 производст-

венными

объектами одновременно, и поиск решения

редко

требует

больше 10 итераций.

6. Участки в этом методе представляются комбинациями

квадратных модулей (обычно 3x3 метра). Поэтому мож-

но

отобразить многообразие конфигураций участков. Но

если участки имеют необычную форму, то для получе-

ния

наилучшего варианта размещения необходима руч-

ная

доработка.

7. Для решения проблем, связанных с применением мето-

да CRAFT, была разработана видоизмененная версия

под названием SPACECRAFT

8. Метод CRAFT предполагает использование специаль-

ного оборудования для транспортировки материалов,

такого, например, как автопогрузчики с вилочным за-

хватом. Поэтому в

случае

использования стационарного

оборудования, например транспортеров, область приме-

нения

метода CRAFT резко сокращается.

Размещение оборудования методом системной планировки

Для определенных проблем, связанных с организацией

производства, часто невозможно получить количественное

описание потока деталей или трудно выявить качествен-

ные факторы, которые

могут

оказаться решающими при

принятии

решения о размещении. В таких ситуациях

можно использовать давно испытанный метод, известный

как

метод системной планировки размещения оборудования

Roger Johnson, "Spacecraft for Multi-Floor Layout Planning",

Management

Science,

April

1982, p. 407-417.