Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

16.

Управление

запасами

при

зависимом

спросе.

MRP-системы

521

Таблица

16.13.

Вычисление

размеров партий методом наименьших общих затрат

Недели

Заказываемое

Расходы

на хра-

Затраты

на на-

Общие

затраты

количество

нение

(в

долл.)

ладку

(в

долл.)

(в

долл.)

1-2

1-3

1-4

1-5

1-6

1-7

1-8

6-7

6-8

110

180

240

335

410

470

525

135

190

0,00

3,00

10,00

19,00

38,00

56,75

74,75

94,00

0,00

3,00

8,50

47,00

50,00

57,00

66,00

85,00<-

103,75

121,75

141,00

47,00

50,00

55,50<-

Общие

затраты при наименьшей

разности

за-

трат

на

хранение

наладку

Общие

затраты при наименьшей

разности

за-

трат

на

хранение

наладку

Неделя

Чистая

потребность

Объем

производства

Остающийся

запас

Расходы

на хра-

нение

(в

долл.)

Затраты

на на-

ладку

(в

долл.)

Общие

затраты

(в

долл.)

335

190

285

225

155

115

14,25

11,25

7,75

4,75

0,00

5,75

2,75

0,00

47,00

0,00

47,00

0,00

61,25

72,50

80,25

85,00

137,75

140,50

В верхней части табл. 16.14 показано вычисление

удельных затрат (затрат на одно изделие) для партий, по-

следовательно охватывающих периоды с 1-й по 8-ю неде-

ли.

Обратите внимание, что минимум достигается в слу-

чае, когда количество, заказанное на 1-й неделе (410

штук), оказывается достаточным, чтобы охватить недели с

1-й по 6-ю. Размер партии, запланированной на 7-ю не-

делю, охватывает оставшийся период до конца "горизонта

планирования".

Размеры партий, рассчитанные методом наименьших

удельных затрат, и общие затраты показаны в нижней

части табл.

16.14.

Выбор

оптимального размера партии

В рассмотренном примере при использовании метода

L4L общие затраты на восемь недель составляют $376;

при

использовании метода EOQ - $171,05; при использо-

вании

метода LTC —

$140,50;

при использовании метода

LUC-

$153,50.

Наименьших затрат

($140,50)

удалось

достичь при использовании метода LTC. Если рассматри-

вать период, превышающий восемь недель, наименьшие

затраты могли бы получиться другими.

Преимущество метода наименьших удельных затрат за-

ключается в том, что он предусматривает более полный

анализ и учитывает затраты на пуско-наладочные работы

или

размещение заказа, вклад которых в общие затраты

изменяется при увеличении объема заказа. Вместе с тем

метод наименьших общих затрат привлекательнее, по-

скольку связанные с ним вычисления выполнять несколько

проще,

чем при методе наименьших удельных затрат.

Усовершенствованные

MRP-системы

В течение более

двух

десятилетий выбор в пользу

MRP-систем не вызывал сомнений у фирм, которые ак-

центировали свое внимание на уровне производства

предприятия. В качестве входных данных для MRP ис-

пользовались потребности в продукции, уровни запасов и

наличие ресурсов; MRP-системы составляли графики

производства и определяли объемы заказов. Но за по-

следнее время в мире произошли значительные измене-

ния,

возникло понятие глобальной конкуренции, появи-

лись международные производственные регионы, вклю-

чающие множество предприятий, возник широкий,

522

Часть

IV.

Управление

снабжением

Таблица

16.14.

Вычисление

размеров

партий

методом

наименьших

удельных

затрат

Недели

1-2

1-3

1-4

1-5

1-6

1-7

1-8

7-8

Неделя

Заказываемое

количество

110

180

240

335

410

470

525

115

Чистые

потребности

Расходы на хра-

нение

(в долл^

0,00

3,00

10,00

19,00

38,00

56,75

74,75

94,00

0,00

2,75

Объем

производства

410

115

Затраты

на на-

ладку (в долл.)

47,00

Остающийся

запас

360

300

230

170

Общие

затраты

(вдолл-J

47,00

50,00

57,00

66,00

85,00

103,75

121,75

141,00

47,00

49,75

Расходы

на

хра-

нение

(в

долл.)

18,00

15,00

11,50

8,50

3,75

2,75

Удельные

затраты

(в

долл-J

0,9400

0,4545

0,3167

0,2750

0,2537

0,2530<-

0,2590

0,2686

0,7833

0,4326<-

Затраты

на

налад-

ку (в долл.)

47,00

0,00

47,00

Наименьшие

удельные

затраты

Наименьшие

удельные

затраты

Общие

затраты

(в

долл.)

65,00

80,00

91,50

100,00

103,75

153,50

глобальный спрос на продукцию, развилась система меж-

дународных субподрядов, возникали разнообразные поли-

тические окружения и валютные рынки. Существующие

компьютерные программы MRP в их стандартной форме

не

учитывали эти новые реалии.

В современном окружении пользователям MRP

требу-

ется немедленный доступ к информации о

нуждах

потре-

бителей, о предприятиях, которые в состоянии удовлетво-

рить эти нужды, а также об уровнях запасов и производ-

ственных мощностей, которыми располагает компания.

Как

же отреагировали разработчики систем на эти но-

вые потребности? В настоящее время

существует

свыше

300 поставщиков MRP-систем. Несмотря на то, что

большинство этих поставщиков уже давно занимаются

разработкой MRP-систем и продолжают до настоящего

времени продавать и поддерживать существующие систе-

мы,

есть и такие, кто адаптируют свои системы к требо-

ваниям

текущего дня. Наряду с

ними,

есть и фирмы, раз-

рабатывающие новые, усовершенствованные системы, ба-

зирующиеся на логике MRP.

Этому новому поколению MRP было присвоено не-

сколько названий.

Gartner

Group

назвала новое MRP пла-

нированием

ресурсов

предприятия

(Enterprise

Resource

Planning

— ERP). Чтобы полностью учитывались все

потребности современного предприятия, необходимы

приложения,

которые осуществляли бы планирование,

составляли графики, вычисляли затраты и тому подобное

на

многих уровнях организации, начиная с рабочих цен-

тров, площадок, подразделений и заканчивая корпоратив-

ным

уровнем. Глобальные приложения диктуют также

необходимость использования многих языков и валют.

Усовершенствованные MRP-системы (также называемые

MRP

II нового поколения) включают:

•

архитектуру "клиент/сервер";

•

реляционную базу данных с генерацией SQL-запросов

отчетов;

•

графический интерфейс пользователя

Windows;

•

поддержку распределенных баз данных;

•

интерфейсные системы для поддержки решений;

•

автоматизированный EDI;

•

совместимость с различными платформами

(Windows

и Unix);

•

стандартные интерфейсы прикладного программиро-

вания.

Зачастую в такие системы включается возможность

обмена данными с

World

Wide

Web, что

улучшает

взаимо-

действие с потребителями и поставщиками.

Глава

16. Управление запасами при зависимом

спросе.

MRP-системы

523

Система R/3 компании SAP AG

Немецкая

фирма SAP AG является мировым

лидером в разработке программного обеспечения

ERP.

Ее ведущий продукт называется R/3. Это

программное обеспечение используют многие крупней-

шие мировые компании, в том числе американские

Baxter

Healthcare,

Exxon

даже

гигант

Microsoft.

Программа R/3

состоит из четырех основных модулей:

•

Financial

Accounting

(Финансовый учет),

•

Human

Resources

(Людские ресурсы),

•

Manufacturing

and

Logistics

(Производство и логистика),

•

Sales and

Distribution

(Продажи и распределение).

Программа R/3 предназначена для работы в трехъя-

русной конфигурации "клиент/сервер". Как видно из

рис.

16.13, ядром такой системы является быстродейст-

вующая сеть серверов баз данных. Эти серверы баз дан-

ных, т.е. специальные компьютеры, предназначены для

эффективной

обработки информации крупной базы дан-

ных. Приложения, которые состоят из перечисленных

выше модулей,

могут

выполняться на отдельных компью-

терах.

Эти приложения образуют сеть вокруг кластера баз

данных и имеют независимый доступ к этому кластеру.

Пользователи взаимодействуют с приложениями с помо-

щью интерфейсных серверов, которые, как правило,

представляют собой ПК, работающие под управлением

операционной

системы

Windows

NT корпорации

Microsoft:

Приложения

R/3 полностью интегрированы, что обес-

печивает свободный обмен данными

между

этими прило-

жениями.

Если, например, служащий создает в

модуле

Sales

and Distribution транзакцию о поставке, эта транзак-

ция

сразу же становится доступной счетам кредиторов

(Accounts Payable) в

модуле

Financial Accounting и управ-

лению запасами (Inventory Management) в

модуле

Materi-

als Management (Управление материалами). Модуль

Manufacturing and

Logistics

содержит приложения, кото-

рые поддерживают практически все темы, обсуждавшиеся

этой книге. В табл. 16.15 указано, каким главам книги

соответствуют эти приложения. Табл. 16.15 представляет

собой впечатляющий перечень функций, включенных в

модуль общего управления производством и логистикой

(Manufacturing

and

Logistics)

программного обеспечения

R/3.

Аналогичные перечни можно составить для функ-

циональных областей Accounting (Бухгалтерский учет),

Finance

(Финансы) и Marketing (Маркетинг) и др.

Успех

данного продукта в основном обусловлен мак-

симально полным охватом бизнес-приложений. В опреде-

ленном смысле SAP изменила лицо информационных

технологий. Теперь мы располагаем интегрированной

системой в масштабе всего предприятия, о которой всего

несколько лет тому назад можно было лишь мечтать. Те-

перь компании

могут

рассматривать автоматизацию своих

основных бизнес-процессов так, словно это какая-нибудь

коммунальная

услуга,

наподобие снабжения электро-

энергией или водой. Пользуясь пакетом R/3, вы успешно

справитесь с ведением любого реального бизнеса. В до-

полнении

к этой главе вы найдете более подробную ин-

формацию об R/3 компании SAP.

Разумеется, на практике далеко не все так просто.

Проблема заключается в том, что многие приложения "не

вписываются" в принципы работы тех или иных компа-

ний.

Консультанты из SAP

утверждают,

что их модули ос-

нованы

на "лучших образцах практики ведения бизнеса".

Однако это во многих случаях означает, что фирма, же-

лающая использовать разработки SAP, должна приспосо-

бить свою практику к той, на основе которой и построено

программное обеспечение SAP. Этот процесс приспособ-

ления

бывает весьма длительным и болезненным. Кроме

того, мы должны помнить, что программное обеспечение,

наподобие R/3 компании SAP, пока переживает свой мла-

денческий возраст. Интересно посмотреть, во что все это

выльется в

будущем...

Заказать разработки SAP AG можно, обра-

тившись по адресу http://www.sap.com.

Рис.

16.13.

Трехъярусная

конфигурация

"клиент/сервер

Источники.

Jonathon

Blaln,

Using

SAP

R/3

(Indianapolis,

IN: Que,

1996),

42;

Nancy

H. Ban-

croft,

Implementing

SAP R/3: How to

Introduce

Large

System

into

Large

Organization

(Greenwich,

CT:

Manning

Publications,

1996).

524

Часть

IV.

Управление

снабжением

Таблица

16.15.

Система

R/3

компании

SAP AG и

приложения,

в которых

реализованы

темы,

обсуждавшиеся

этой

книге

Приложение

SAP

Программа

Глава

книге

Кросс-приложение

(Cross

Application

— СА)

Система

управления

проектами

(Project

System

— PS)

Общая

логистика

(Logistics

General

— LO)

Людские

ресурсы

(Human

Resources

— HR)

Управление

персоналом

(Personnel

Administration

— HR-PA)

Планирование

производства

(Production

Planning

— PP)

Управление

материалами

(Materials

Management

—

MM)

Управление

качеством

(Quality

Management

—

QM)

Business

Process

Technology

(CA-BPT)

CAD

Integration

(CA-CAD)

Project

Planning

(PS-PLN)

Project

Execution/Integration

(PS-EXE)

Logistics

Information

System

(LO-LIS)

Master

Data

(LO-MD)

Workforce

Planning (PD-WFP)

Time

Management

(PA-TIM)

Incentive

Wages (PA-INW)

Sales

and

Operations

Planning

(PP-SOP)

Master

Planning

(PP-MP)

Capacity

Requirements

Planning

(PP-CRP)

Material

Requirements

Planning

(PP-MRP)

Kanban/Just-in-Time

Production

(PP-KAB)

Repetitive

Manufacturing

(PP-REM)

Assembly

Orders

(PP-ATO)

Production

Planning

for

Process

Industries

(PP-PI)

Plant

Data

Collection

(PP-PDC)

Material

Requirements

Planning

(MM-MRP)

Purchasing

(MM-PUR)

Inventory

Management

(MM-IM)

Warehouse

Management

(MM-WM)

Electronic

Data

Interchange

(MM-EDI)

Planning

Tools

(QM-PT)

Inspection

Processing

(QM-IM)

Quality

Control

(QM-QC)

Quality

Certificates

(QM-CA)

Главы

4д

Глава

Главы

Глава

Главы

8, 14,16 и

Главы

12, 13

и 15

Главы

бд

Резюме

Начиная

с 70-х годов MRP прошло

путь

от системы,

предназначенной для составления простых временнбос

графиков,

до ее современных, усовершенствованных ва-

риантов, объединяющих все основные функции органи-

зации.

На протяжении всего периода становления систе-

мы MRP постепенно становились очевидны ее недостатки

как

механизма планирования. В основном это связано с

тем, что пытались заставить MRP

сделать

слишком уж

много с точки зрения динамичной,

зачастую

скачкооб-

разно меняющейся организационной системы, в которой

ей приходится работать.

Система MRP, однако, получила широкое признание

за ее превосходные базы данных и попытку

учесть

связи,

существующие

в рамках фирмы. MRP оказывает также

огромную помощь в составлении основных графиков.

Многие фирмы, занимающиеся серийным производством,

устанавливают у себя ЛТ-системы, связывая их с MRP-

системой. JIT использует основной производственный

план

в качестве своей "тягловой силы", но не использует

график, который может составлять MRP. Результаты сви-

детельствуют

о том, что такой

подход

оптимален. Об опы-

те внедрения MRP-систем рассказывается во врезке

"Изготовитель мебели использует MRP II, чтобы сокра-

тить время выполнения заказа".

В начале 90-х годов появились различные варианты

усовершенствованных компьютерных программ MRP-

типа. Некоторые из таких программ и поныне находятся

стадии разработки. Эти программы допускают более от-

крытый, чем у ранних систем, обмен данными, охваты-

вают

более широкий спектр деятельности фирмы

(например,

учитывают

наличие нескольких производст-

венных площадок, глобальных потребителей, нескольких

языков

и курсов

валют)

и работают в реальном времени.

применением MRP в сфере

услуг

дела

об-

стояли не самым лучшим образом, хотя, казалось

бы, все должно было быть наоборот. Концепция

MRP

должна была оказаться привлекательной для сферы

обслуживания, поскольку планирование сервиса заключа-

ется в идентификации конечной

услуги

и последующем

"обратном отслеживании", позволяющем определить не-

обходимые ресурсы, оборудование, площадь и персонал.

Рассмотрим, например, планирование открытых операций

на

сердце в операционном отделении больницы. Основ-

ной

график может устанавливать время проведения опе-

рации

(или нескольких операций). ВОМ-файл может ука-

зывать все необходимое для этого оборудование и

требуе-

мый персонал — врачи, медсестры, анестезиолог,

операционная,

аппарат "искусственное сердце/легкие',

дефибриллятор и т.п. Файл состояния запасов мог бы по-

казывать наличие ресурсов и выделять их для конкретной

операции.

Затем MRP-программа могла бы составить

Глава

16. Управление запасами при зависимом спросе. MRP-системы

525

график,

показывающий, когда должны начинаться те или

иные

этапы операции, ожидаемое время их завершения,

необходимые материалы и т.п. Использование такого

графика

позволило бы "планировать производственные

мощности"

после ответа на вопросы: "Располагаем ли мы

всеми необходимыми материалами и соответствующим

персоналом?"

и "Можно ли реализовать график, состав-

ленный

системой?"

Мы

по-прежнему полагаем, что MRP-системы рано

или

поздно найдут применение в сфере обслуживания.

Однако

несмотря на эту свою убежденность, мы не видим

практических примеров, которые подтверждали бы нашу

правоту. Одна из причин этого заключается в том, что

даже

менеджеры, работающие в сфере обслуживания и

хорошо осведомленные об MRP, полагают, что MRP —

это

инструмент управления производством. К

тому

же,

менеджеры, работающие в сфере обслуживания, как пра-

вило,

ориентируются на людей и настроены весьма скеп-

тически по отношению к инструментам, не являющимся

традиционными

для их отрасли.

НОВАЦИЯ

Изготовитель меОели использует

MRPII,

чтоОы сократить время выполнения заказа

У производителя мебели

Harpers,

Inc. было две новости из разряда тех, о которых в анекдотах обычно

говорят: "У меня для вас есть две новости: одна хорошая,

другая

— плохая..." Итак, хорошая новость для

компании

заключалась в том, что сбыт ее продукции продолжал неуклонно расти. Плохой новостью было

то,

прибыль компании продолжала падать.

Это стало ясно в январе 1988

года.

марту

завод

Harpers

в Торрансе, штат Калифорния, испытал не-

что вроде производственного эквивалента нервного срыва. Изготавливая свою офисную мебель, они при-

выкли

к 12-недельному циклу "сырье—рынок" (известному также как время выполнения заказа).

Между тем их главным конкурентам —

Herman

Miller,

Inc.,

Steelcase,

Inc. и

Haworth,

Inc. (все они из

Мичигана

и поставляют мебель в общенациональном масштабе) —

хватало

лишь шести недель, чтобы

превратить свои исходные материалы в

модульную,

пастельных тонов "системную мебель", популярность

которой

возрастала день ото дня.

"Перед нами встала проблема выбора: либо превратиться в изготовителя "системной мебели", либо

продать компанию

другим

производителям, — говорит г-н Джо Вишневски, исполнительный вице-

президент и генеральный менеджер

Harpers.

— Мы выбрали системы".

Руководители компании

Harpers

сделали то, о чем так много говорят, но на что так и не решаются ру-

ководители многих

других

фирм: "Мы провели совещание, посвященное стратегическому планированию,

определили ряд факторов, важнейших, по нашему мнению, для достижения

успеха",

— говорит г-н

Вишневски.

Первый

фактор

успеха

нетрудно было предвидеть. Руководители

Harpers

решили сократить на 15%

производственные расходы. Для этого, в частности, было решено сократить до

трех

недель (а возможно,

еще больше) время выполнения заказов. Напомним, что время выполнения заказов у конкурентов

Harp-

ers составляло шесть недель.

Во-вторых,

руководство компании решило сократить подготовительный период для проектно-

конструкторских работ — весьма критичная фаза для компании, стремящейся оперативно реагировать на

запросы

рынка, — с привычных для

Harpers

трех

лет до шести месяцев.

Иными

словами, компанию ожидали нелегкие перемены.

Между прочим, компания

Harpers

пользовалась "самопальной" системой обработки материальных по-

требностей (раньше называвшейся MRP I, или "малой" MRP). В этой системе не было предусмотрено

прогнозирование

и, по словам г-на Вишневски, "не существовало реальной взаимосвязи

между

обработ-

кой

заказов и

бухучетом;

на предприятии вообще

отсутствовала

система управления запасами".

Г-н Вишневски и его менеджеры составили подробный план мероприятий, призванных способство-

вать достижению высоких целей по сокращению производственных затрат, времени выполнения заказов

подготовительного периода для проекгао-конструкторских работ.

Прежде всего, решили обратить внимание на маркетинг. Компания решила обеспечить себе нишу для

"решений

под заказ", которые должны были бы заинтересовать компании, пересаживающие, например,

своих конструкторов с традиционных кульманов за компьютеры. Подобные проекты

зачастую

нуждаются

продуктах нестандартных размеров. Г-н Вишневски решил ограничить период проектирования

двумя

неделями,

причем выполнение заказа должно было занимать не больше

четырех

недель.

526

Часть IV. Управление снабжением

Вторая цель заключалась в приобретении "гибкого производственного оборудования". Такая система

производства позволяла бы оперативно учитывать любые пожелания заказчиков.

Однако главной особенностью новой производственной системы, которая должна была резко повы-

сить ее эффективность, являлась система планирования производственных ресурсов (MRP II, или

"большая" MRP). Такая система должна была, по словам г-на Вишневски, "интегрировать нашу конст-

рукторскую, маркетинговую, производственную и

бухгалтерскую

деятельность, способствуя вместе с тем

разработке и производству нашей заказной продукции".

Затем компания приступила к выбору компьютерного оборудования. Сначала было решено ограни-

читься компьютерной техникой производства

Digital

Equipment

Corporation

и IBM. В конце концов, оста-

новились

на /SM-платформе, выбрав Application

System/400

(IBM) — одну из последних новинок того

времени.

Поиск

программного обеспечения MRP II превратился в выбор

между

конкурирующими разработками

IBM,

Systems

Software

Associates,

Inc. (Чикаго),

Andersen

Consulting

(Чикаго) и

Pansophic

Systems,

Inc. (в настоя-

щее время— филиал

Computer

Associates

International,

Inc., Лисли, штат Иллинойс). Победу одержал Mac-

Рас,

разработанный

Andersen

Consulting.

Это объяснялось, в частности, тем, что этот пакет включал эксперт-

ную систему Expert Configurator, которая позволяла повысить точность заказов и сократить время ответа.

октябрю 1990 года систему установили и начали эксплуатировать.

Harpers

пока не удалось добиться лишь одной из поставленных целей — сократить до

трех

недель вре-

мя

выполнения заказов, однако на изготовление 20% ее мебели

уходит

не больше

двух

недель, а на ос-

тальную — не больше четырех недель.

Harpers,

которая недавно перешла в собственность компании

Kimball

International

(Джаспер, штат Ин-

диана),

в настоящее время выпускает модульную мебель на общую

сумму

60 миллионов долларов в год.

По

словам г-на Вишневски, соответствующий объем работ выполняется силами лишь 350 работников, в

то время как в 1988

году

580 работников обеспечивали вьшуск продукции на

сумму

50 миллионов долла-

ров в год.

Источник.

Robert

Knight,

"Furniture

Maker

Uses

MRP II to Cut

Lead

Time",

Computerworfd,

June

8, 1992, p. 80.

Copy-

right

1992 by

Computerworld,

Inc.,

Framingham,

01701.

Задачи

решениями

Задача

Изделие X изготавливается из

двух

узлов Y и

трех

уз-

лов Z; Y состоит из одной детали А и

двух

деталей В; Z

состоит из

двух

деталей А и четырех деталей С.

Время выполнения заказа по изделию Нравно одной

неделе; Y— две недели;^ — три недели; А — две недели;

В — одна неделя и С — три недели.

1. Составьте список материалов (дерево структуры продукта).

2. Разработайте график, показывающий, когда и в каких

количествах необходимо заказывать каждый из перечис-

ленных элементов при условии, что на 10-й неделе по-

надобятся 100 изделий X.

Решение

Задача

Изделие М изготавливается из

двух

узлов ./V и

трех

уз-

лов Р; N состоит из

двух

узлов R и четырех деталей S; R

состоит из одной детали S и

трех

деталей Т; Р состоит из

двух

деталей Г и четырех деталей U.

1. Составьте список материалов (дерево структуры продукта).

2. Если понадобятся 100 изделий М, то сколько потребует-

ся

каждого из перечисленных выше видов элементов.

3. Составьте одноуровневый список деталей и список де-

талей с отступами.

Решете

А(1)

Y(2)

В (2)

(2)

Z(3)

С (4)

N(2)

R(2]

S(4)

T(Z)

Р(3)

U (4)

Т(з)

Глава

16.

Управление

запасами

при

зависимом

спросе.

MRP-системы

527

М=

100,

S = 800

400

1200;

200,

Г= 600

1200

1800;

Р=300,

/7=1200;

400.

Одноуровневый Список

элементов

отступами

список

элементов

Л/(2)

Л/

S(4)

P(3)

7"(3)

7(2)

R(2)

S(4)

7(2)

(4)

Вопросы

для контроля и обсуждения

1. Обсудите смысл таких терминов MRP, как

плановая

вы-

дача

заказа и

плановая

поставка.

2. В настоящее время многие специалисты обновляют

MRP

каждую неделю или раз в две недели. Может быть,

стоило бы обновлять MRP ежедневно? Обсудите эту

проблему.

3. Какова роль резервного запаса в MRP-системе?

4. Как MRP связано с CIM? (См. Дополнение к главе 4.)

5. Сравните смысл термина

время

выполнения

заказа (Lead

Time) в традиционном контексте EOQ и в MRP-системе.

6. Обсудите значение основного плана производства в

MRP-системе.

7. "MRP просто составляет списки закупок. MRP не

ходит

по

магазинам и не готовит обед". Прокомментируйте

это

высказывание.

8. Что является источниками спроса в MRP-системе? Эти

источники

зависимые или независимые? Как они ис-

пользуются в качестве входной информации для систе-

мы?

9. Укажите виды данных, которые должны содержаться в

файле

"Список материалов" и файле "Ведомость ин-

вентарных записей".

10. В чем отличие усовершенствованных версий MRP от

базовой системы?

Задачи

1. В приведенном ниже графике MRP для изделия J опре-

делите правильные значения чистых потребностей, пла-

новых поставок и плановых сроков выдачи заказов, ко-

торые соответствовали бы общим потребностям. Время

выполнения

заказов — одна неделя.

S(1)

7(3)

ИзделиеJ

Общая

потребность

Наличный

запас

—

Чистая

потребность

Плановая

поставка

Плановая

выдача

заказа

Номер

недели

12 3

2. Повторите решение "Задачи с решениями 1" при усло-

вии,

что текущие наличные запасы элементов равны 20

для X, 40 — для Y, 30 — для Z, 50 — для А, 100 — для В

900 — для С.

3. Допустим, что изделие Z состоит из

двух

элементов А и

четырех элементов В; А состоит из

трех

элементов С и

четырех элементов D; D состоит из

двух

элементов К

Циклы

закупки или изготовления каждого элемента для

окончательной сборки составляют: Z— две недели, А, В,

Си D — по одной неделе каждое, а Е — три недели.

В 10-м периоде требуется 50 изделий. (Допустим, что в

данный

момент какие-либо запасы этих изделий

отсут-

ствуют.)

a) Составьте список материалов (дерево структуры про-

дукта).

b) Разработайте график MRP, в котором присутствова-

ли

бы общие и чистые потребности, а также даты

выдачи и получения заказов.

4. Одно изделие А состоит из

трех

элементов В, одного

элемента С и

двух

элементов D; В состоит из

двух

эле-

ментов Е и одного элемента D; С состоит из одного

элемента В и

двух

элементов Е; Е состоит из одного

элемента F.

Время выполнения заказа для элементов В, С, Е и F

равняется

одной неделе; для А и D — две недели.

Допустим, что для элементов А, В и F используется ме-

тод определения размера партии "партия за партией"

(L4L);

для элементов С, D и Е используются размеры

партий

50, 50 и 200 соответственно. Начальные налич-

ные

запасы элементов С, £и F составляют 10, 50 и 150

соответственно. Начальные запасы всех

других

элемен-

тов — нулевые. Для нас запланировано получить 10 из-

делий А во 2-ю неделю, 50 штук £ в 1-ю неделю и так-

же 50 элементов FB

1-Ю

неделю. Получение

других

за-

казов

не запланировано. Если на 8-й неделе требуется

30 изделий А, воспользуйтесь списком материалов, ко-

дированным

по нижнему уровню, чтобы, найти требуе-

мые запланированные выдачи заказов на все элементы.

528

Часть

IV. Управление снабжением

Примечание.

Чтобы упростить обработку данных для за-

дач 4—9 в том

случае,

когда они включают получение

заказов,

размешенных фактически в предыдущие пе-

риоды, можно воспользоваться следующей шестиуров-

невой

схемой (на практике используется несколько раз-

личных методов, однако в любом

случае

очень важно

отслеживать, какова величина наличных запасов, посту-

пление

каких элементов ожидается, какие элементы

требуются

и какого объема заказы

следует

размещать).

Общая

потребность

Получение

по

графику

Наличный

запас

на

начало

периода

Чистая

потребность

Плановая

поставка

Плановая

выдача

заказа

Неделя

5. Одно изделие А состоит из

двух

элементов В,

трех

эле-

ментов С и

двух

элементов D; В состоит из одного эле-

мента Е и

двух

элементов F; С состоит из

двух

элемен-

тов Fn одного элемента

/>,

Е состоит из

двух

элементов

D. Время выполнения заказов на элементы А, С, D и F

составляет одну неделю, на В и Е— две недели. Для

элементов А, В, С и D используется метод определения

размера партии "партия за партией" (L4L); для изделий

ЕЙ

Fиспользуются размеры партий 50 и 180 соответст-

венно.

Начальный наличный запас элементов С состав-

ляет 15 штук; наличный запас D — 50 штук; начальные

запасы

всех

других

элементов нулевые. Запланировано

получить 20 элементов Е во 2-ю неделю; получение

других

заказов не запланировано.

Составьте простое и кодированное по нижнему уровню

деревья

структуры

продукта, а также списки элементов в

одноуровневом формате и в формате с отступами.

Если

на 8-й неделе

требуется

20 изделий А, воспользуй-

тесь деревом материалов, кодированным по нижнему

уровню, чтобы найти

требуемые

запланированные вы-

дачи заказов на все компоненты. (См. примечание к за-

даче

4.)

6. Одно изделие А состоит из одного элемента В и одного

элемента С; В состоит из

четырех

элементов С и по од-

ному элементу Е и F; С состоит из

двух

элементов D и

одного элемента Е; Е состоит из

трех

элементов F. Вре-

мя

выполнения заказа по элементу С— одна неделя;

время выполнения заказов на элементы А, В, Е и F —

две недели; время выполнения заказа по элементу D —

три недели. Для изделий А, элементов D и Е использу-

ется метод определения размера партии "партия за пар-

тией";

для элементов В, С и F используются размеры

партий

50, 100 и 50 соответственно. Начальные налич-

ные

запасы изделий А, элементов С, D и Е составляют

20, 50, 100 и 10 соответственно; начальные запасы

всех

других

элементов нулевые. Для нас запланировано по-

лучить

10 изделий А в 1-ю неделю, 100 элементов С в 1-

ю неделю и 100 элементов D в 3-ю неделю; получение

других

заказов не запланировано. Если на 10-й неделе

требуется

50 изделий А, воспользуйтесь деревом мате-

риалов,

кодированным по нижнему уровню, чтобы най-

ти

требуемые

запланированные выдачи заказов на все

элементы.

(См. примечание к

задаче

4.)

7. Одно изделие А состоит из

двух

элементов В и одного

элемента С; В состоит из

трех

элементов D и одного

элемента F; С состоит из

трех

элементов В, одного эле-

мента D и

четырех

элементов Е; D состоит из одного

элемента Е. Время выполнения заказа по элементу

—

одна неделя; время выполнения заказов на изделия А,

элементы В, Ей F— две недели; время выполнения за-

каза

на элементы D — три недели. Для элементов С, Е и

F используется метод определения размера партии

"партия

за партией"; для изделий А, В и D используют-

ся

размеры партий 20, 40 и 160 соответственно. Началь-

ные

наличные запасы изделий А, элементов В, D и Е

составляют 5, 10, 100 и 100 соответственно; начальные

запасы

всех

других

элементов нулевые. Запланировано

получить 10 изделий А в 3-ю неделю, 20 элементов В в

7-ю неделю, 40 элементов F в 5-ю неделю и 60 элемен-

тов Е во 2-ю неделю; получение

других

заказов не за-

планировано.

Если на 10-й неделе

требуется

20 изделий

А,

воспользуйтесь деревом материалов, кодированным

по

нижнему уровню, чтобы найти

требуемые

заплани-

рованные

выдачи заказов на все элементы. (См. приме-

чание к

задаче

4.)

8. Одно изделие А состоит из

двух

элементов В и

трех

эле-

ментов С. Каждый элемент В состоит из одного элемен-

та F; С состоит из одного элемента D, одного элемента

двух

элементов F; Наличные запасы изделий А,

элементов В, С и D составляют 20, 50, 60 и 25 штук со-

ответственно. Для определения размеров партий изде-

лий

А, элементов В и С используется метод "партия за

партией"

(L4L), в то время как при закупках элементов

D, Е и F используются числа, кратные 50, 100 и 100 со-

ответственно. На период 1 запланировано получение 30

элементов В. Получение каких-либо

других

заказов не

запланировано.

Время выполнения заказов для изделий

А,

элементов В и D составляет один период, а для эле-

ментов С, Е и F — два периода. Общие потребности для

составляют 20 изделий за период 1, 20 — за период 2,

60 — за период 6 и 50 — за период 8. Найдите плановые

даты

выдачи заказов на все элементы.

9. Каждое изделие А состоит из одного элемента В,

двух

элементов С и одного элемента Д С состоит из

двух

эле-

ментов D и

трех

элементов Е. Наличные запасы изделий

А,

элементов С, D и £ составляют 20, 10, 20 и 10 штук со-

ответственно. Элементов В запланировано получить 10

штук в период 1; элементов С запланировано получить 50

штук в период 1. Для определения размера партий изде-

лий

А и В используется метод "партия за партией" (L/4L).

Минимальный

размер партии для элементов С— 50

штук. Объемы закупок элементов D и Е должны быть

кратны

100 и 50 соответственно. Время выполнения зака-

за для изделий А, элементов В и С составляет один пери-

Глава

16. Управление запасами при зависимом спросе. MRP-системы

529

од, а для элементов D и Е— два периода. Общие потреб-

ности

в А составляют 30 штук в период 2, 30 штук в пе-

риод 5 и 40 штук в период 8. Определите плановые даты

выдачи заказов для всех элементов.

10. Ниже представлены общие потребности MRP в изделии

на последующие 10 недель. Время выполнения заказа

для изделия А составляет три недели, а затраты на пус-

ко-наладочные работы равны $10 на одну наладку. Рас-

ходы

на хранение равны $0,01 на одно изделие в неде-

лю. Начальный запас составляет 90 изделий.

Общая

потреб-

ность

Неделя

1 2

200

Определите размеры партий методами наименьших об-

щих затрат и наименьших удельных затрат, срок выдачи

первого заказа и его объем.

11.

(Эта задача рассматривается как очень простое упраж-

нение

для перехода от совокупного плана к основному

плану производства MRP.) Компания

Gigamemory

Storage

Devices,

Inc. выпускает для компьютерного рынка CD-

ROM

(постоянные запоминающие устройства) и

WORM (устройства памяти с однократной записью и

многократным

чтением). Общая потребность в WORM

на

следующих два квартала равняется 2100 и

2700

штук.

Предполагается, что потребность по всем месяцам квар-

тала распределена равномерно. Есть две модели

WORM — встраиваемая и внешняя. Узлы привода у

обеих этих моделей одинаковые, а электроника и кор-

пусы — разные. На внешнюю модель спрос выше и в

настоящее время составляет 70% совокупного спроса.

Ниже

приведена структура изделия и время выполнения

заказов.

В каждый WORM

входит

один

узел

привода и

один

корпус с электроникой.

Узел

привода

Изделие

WORM

3 месяца

месяц

Электроника

и корпус

2 месяца

"Прогон"

MRP-системы выполняется ежемесячно. В

настоящее время в запасе 200 внешних и 100 встраивае-

мых моделей WORM. Кроме того, в запасе есть 250 уз-

лов привода, 50 корпусов с электроникой для встраи-

ваемой модели и 125 корпусов с электроникой для

внешней

модели.

Составьте совокупный план, основной план производ-

ства и проведите полное MRP-планирование с опреде-

лением общей и чистой потребностей и планов выдачи

заказов.

12. Продукция А является конечным изделием и состоит из

двух

элементов В и четырех элементов С; В состоит из

трех

элементов D и

двух

элементов Е; С состоит из

двух

элементов Ей

двух

элементов Е.

Время выполнения заказа для изделия А составляет одну

неделю, элементов В, Си Е— две недели, а элементов

D и F— три недели.

a) Составьте список материалов.

b) При условии, что на 10-й неделе потребуется 100 из-

делий А, разработайте MRP-графики, в которых оп-

ределите сроки заказов и получения всех элементов.

В наличном запасе никаких элементов нет.

13.

Изделие А состоит из

двух

элементов промежуточной

сборки

В,

трех

элементов С и одного элемента D; В со-

стоит из четырех элементов Е и

трех

элементов F; С со-

стоит из

двух

элементов Н и

трех

элементов D; Н состо-

ит из пяти элементов Е и

двух

элементов G.

a) Составьте список материалов.

b) Постройте дерево структуры продукта с кодировани-

ем по нижнему уровню.

c) Составьте список деталей в формате с отступами.

d) Определите количество элементов В, С, D, E, F, G и

Н, необходимое для выпуска 100 изделий А.

14. Ниже показаны общие потребности MRP в изделии X

на

последующие 10 недель. Время выполнения заказа

для изделия А составляет две недели, затраты на пуско-

наладочные работы равны $9 на одну пуско-наладку.

Расходы на хранение равны

$0,02

на одно изделие в не-

делю. Начальный запас составляет 70 штук.

Неделя

8 10

Общие

20 10 15 45 10 30 100 20 40 150

потреб-

ности

Определите размеры партий методами наименьших об-

щих затрат и наименьших удельных затрат и

дату

выда-

чи

первого заказа и его объем.

15. Компания

Audio

Products,

Inc. выпускает две модели

AM/FM/CD-плейеров

для автомобиля. Блоки

"Радио/CD"

у этих моделей идентичны, однако конст-

рукции

и передние панели отличаются. Стандартная

модель подходит для автомобилей средних и крупных

размеров, а "спортивная" модель предназначена для не-

больших автомобилей.

Audio

Products

изготавливает свою продукцию следую-

щим

образом. Шасси (блок "Радио/CD") собирается в

Мексике;

время его изготовления (время выполнения

заказа) — две недели. Монтажные конструкции приоб-

ретаются у компании, выпускающей листовую сталь

(время

выполнения заказа — три недели). Передняя па-

нель

приобретается у одной из тайваньских

"электронных" компаний (офис в Лос-Анджелесе) в ви-

де готовых комплектов, включающих ручки соответст-

вующих регулировок и настроек. Время выполнения за-

каза

на передние панели — две недели. Время оконча-

530

Часть

IV. Управление снабжением

тельной сборки можно не учитывать, поскольку добав-

ление передней панели и монтаж в автомобиле выпол-

няются потребителем.

Audio

Products

поставляет свою продукцию предприяти-

ям

оптовой и розничной торговли, которые заблаговре-

менно

(за восемь недель вперед) размешают конкретные

заказы на обе модели. Эти заказы (наряду с определен-

ным

количеством

других

изделий для небольшого числа

индивидуальных продаж) подытожены в

следующем

графике спроса.

Неделя

Стандартная

модель

Спортивная

модель

3 4

300

200

400

100

В настоящее время в запасе есть 50 блоков "Радио/CD";

передних панелей и монтажных конструкций в запасе нет.

Составьте план материальных потребностей, который в

точности соответствовал бы данному графику спроса.

Укажите

общую

чистую

потребности, наличные запа-

сы,

плановые сроки выдачи и получения заказов на

шасси "Радио/CD", передние панели для стандартной и

спортивной моделей автомобилей, а также монтажную

конструкцию для стандартной и спортивной моделей

автомобилей.

16. Затраты на пуско-наладочные работы, связанные с оп-

ределенным изделием, равны $100, а недельные затраты

на

хранение одного изделия составляют

$0,50.

Какими

должны быть размеры партий при использовании мето-

дов "партия за партией" (L4L), экономичного размера

заказа (EOQ) и наименьших общих затрат (LTC), если

заданы

следующие

чистые потребности? (Укажите так-

же, какими

будут

полные расходы, связанные с каждым

из

методов определения размера партии.)

Неделя

Чистые

потребности

17. Компания

Brown

and

Brown

Electronics

выпускает серию

цифровых аудиокассетных (DAT) плейеров. Несмотря

на

определенные различия

между

разными моделями

плейеров, в них используется и ряд общих элементов.

Ниже приведены

структуры

изделий и список материа-

лов, в котором указано необходимое количество элемен-

тов каждого вида, время выполнения заказов, а также

текущие наличные запасы компонентов.

F(2)

1(2)

C(1)

Модель

DAT

G(2)

П\ i)

D(2)

F(2)

1(2)

F(2)

1(2)

Ф)

Модель

DAT

G(2)

Щ2)

Количество

изделий

запасе

на

данный

момент

Время

выполнения

заказа

(недели)

Модель

A DAT

Модель

В DAT

Узел

промежуточной сборки

Узел

промежуточной сборки

Узел

промежуточной сборки

Деталь

Материал вида

100

150

200

300