Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

16.

Управление

запасами

при зависимом спросе.

MRP-системы

501

мость инвентарных записей", на основе которых состав-

ляется календарный план производства и определяется

количество элементов, необходимых на каждом этапе

производственного процесса.

Основой

MRP является зависимый спрос. Зависимый

спрос — это спрос, определяемый потребностью в эле-

менте более высокого уровня.

Шины,

колеса и

двигатели — все это элементы зависимого спроса, кото-

рый

определяется независимым спросом на автомобили.

Определение необходимого количества элементов за-

висимого спроса в упрощенном виде осуществляется про-

стым умножением. Если, например, для изготовления из-

делия А

требуется

пять элементов В, значит для изготов-

ления

пяти изделий А

требуется

25 элементов В.

Основное

различие

между

независимым спросом, о кото-

ром говорилось в предыдущей главе, и зависимым спро-

сом,

речь о котором пойдет в этой главе, заключается в

следующем. Если изделие А продается за пределы фирмы,

то количество продаваемых изделий А не определено. В

таком

случае

нужно сформировать прогноз на основе

предыдущих данных или провести анализ рынка. Изде-

лие А считается независимым. Однако элемент В зависит

от изделия А. Требующееся количество элементов В рав-

няется

количеству А, умноженному на пять. В

результате

подобных умножений наши потребности — по мере про-

движения все дальше вниз по технологической последова-

тельности создания конечного продукта — обрастают

"гроздьями" все новых и новых элементов зависимого

спроса. Обрастание "гроздьями" означает, что потребно-

сти увеличиваются не равномерно, а скачками. Скачки

также обусловлены характером производства. Если произ-

водство конечного продукта осуществляется партиями,

элементы,

необходимые для производства одной партии

конечного

продукта, извлекаются из запаса или произво-

дятся не по одному, а партиями (возможно,

даже

все сра-

зу), размер которых обусловлен условиями производства

или

поставки необходимых элементов.

Основная

цель этой главы —

дать

подробное описание

MRP-систем

и продемонстрировать их использование.

Будет

показано также, что ЛТ- и MRP-системы вовсе не

противоречат

друг

другу

и вполне

могут

использоваться

совместно. Наконец, мы обсудим усовершенствованные

MRP-

системы, в том числе и требования к данным и мо-

дулям

в масштабе всего предприятия и

даже

отрасли.

Где

может

использоваться MRP

MRP

используется во многих отраслях на множестве

предприятий,

работающих по заказам (что означает, что

различная

продукция изготавливаются партиями на одном

том же производственном оборудовании). В табл. 16.1

представлены примеры использования MRP в обрабаты-

вающий промышленности.

Следует

обратить внимание, что

указанные примеры характерны для технологий, которые

изменяют предмет

труда

механическими воздействиями, и

не

распространяются на непрерывные процессы обработки,

такие как перегонка нефти или выплавка стали.

Как

видно из этой таблицы, MRP представляет наи-

большую

ценность для компаний, занимающихся сборкой

конечной

продукции, а наименьшую — для предприятий,

занимающихся производством компонентов.

еще одна особенность, на которую

следует

обратить

внимание.

Применение MRP не оправдывает себя в ком-

паниях,

которые ежегодно выпускают небольшие количе-

ства изделий. В частности, опыт показывает, что для про-

дукции компаний, выпускающих сложные и дорогостоя-

щие

изделия, которые

требуют

выполнения большого

объема научно-исследовательских и проектно-конструк-

торских работ, время выполнения заказов обычно оказы-

вается довольно продолжительным и

даже

неопределен-

ным,

а конфигурация продукции — слишком сложной

для того, чтобы применять MRP. Этим компаниям тре-

буются

такие средства контроля, которые обеспечиваются

методами сетевого планирования; именно поэтому они

должны отдавать предпочтение методам управления про-

ектами,

описанным в

главе

Таблица

16.1.

Выгоды применения MRP-систем в различных типах производства

Тип

производства

сбыта

Примеры

производства

Эффективность

Сборка

на

склад

Производство

на

склад

Сборка по заказу

Изготовление

полу-

фабрикатов по заказу

Производство по заказу

Процессная обработка

Продукция изготавливается сборкой из готовых

стандартных

узлов

компонентов

отправляется на хранение до востребования клиентами. Примеры:

наручные

часы,

инструменты, электробытовые приборы

Изделия изготавливаются

на

станочном и другом оборудовании,

не собираются

из

отдельных

компонентов.

Представляют

собой стандартные комплектующие, сохра-

няемые

на

складе

ожидании возникновения потребности

клиентов. Примеры:

поршневые

уплотнительные

кольца, электрические

переключатели

Продукция изготавливается сборкой из готовых

стандартных

узлов

компонентов,

выбираемых

самим клиентом. Примеры:

грузовики,

генераторы, двигатели,

ПК

Производство полуфабрикатов, изготавливаемых на станочном оборудовании по за-

казу

клиента.

Часто

это промышленные заказы

на

подшипники,

шестерни

крепеж

Производство изделий, изготавливаемых или собираемых полностью по техническим

условиям клиента. Примеры: турбинные генераторы,

тяжелые

станки

Литейное производство, производство изделий из резины

пластмасс, специальной

бумаги,

химикатов, красок, лекарственных препаратов, продуктов питания

Значительная

Несущественная

Значительная

Несущественная

Значительная

Умеренная

502

Простой

пример MRP

Прежде чем перейти к подробному обсуждению MRP-

системы, кратко поясним, как вычисляются те или иные

количественные показатели, формируются сроки выпол-

нения

заказов и размещаются заказы. Допустим, мы со-

бираемся выпускать изделие Т, которое состоит из

двух

элементов U и

трех

элементов V. Элемент U в свою оче-

редь состоит из одной детали W и

двух

деталей X. Эле-

мент V состоит из

двух

деталей W и

двух

деталей Y. На

рис.

16.1 представлено дерево структуры продукта Т.

Путем простых вычислений определяем, что при необ-

ходимости изготовления 100 изделий Г потребуется:

Элемент

U 2 х

количество

Т=

Элемент

V 3 х

количество

1 х

количество

U +

Деталь

2 х

количество

Деталь

X 2 х

количество

U =

Деталь

У 2 х

количество

Теперь определим сроки, необходимые для получения

этих элементов (соответствующие детали и элементы мо-

2x100

3x100

1 х

200

х 300

2x200

2x300

200

300

800

400

= 600

Часть

IV.

Управление

снабжением

гут производиться либо собственными силами, либо сто-

ронними

поставщиками). Допустим, что изготовление Т

занимает одну неделю, U— 2 недели, V— 2 недели, W—

3 недели, X— 1 неделю и Г— также 1 неделю. Если нам

известна

дата,

когда потребуется продукт Г, то можно со-

ставить календарный план, в котором

будет

указано, ко-

гда необходимо заказывать (и получать) все нужные нам

элементы, чтобы своевременно удовлетворить спрос на

изделия Т. В табл. 16.2 показано, какие элементы и когда

могут

потребоваться. Это и есть план потребности в мате-

риалах, основанный на спросе на изделия Т,

структуре

изделия и времени, необходимом для изготовления или

получения каждого элемента.

Из

этого простого примера видно, что разработка

"вручную" плана потребности в материалах, включаю-

щего тысячи или

даже

сотни деталей, не подходит для

практического использования: во-первых, требуется

большой объем вычислений и, во-вторых, мы должны

располагать огромным количеством данных о состоянии

запасов (количество материалов, имеющихся в наличии,

заказанных и т.п.) и

структуре

изделия (как данное изде-

лие изготавливается и сколько единиц каждого материала

для этого требуется). Таким образом, для планирования

придется пользоваться компьютером, и потому все после-

дующее

изложение в этой главе

будет

сконцентрировано

на

файлах, которые потребуются для соответствующей

Рис. 16.1.

Дерево

структуры

изделия

Таблица

16.2.

План

потребности

материалах

на

семинедельный

период

изготовления

100

изделий

Неделя

Дата появления

потребности

Размещение заказа

Дата появления

потребности

Размещение заказа

Дата появления

потребности

Размещение заказа

Дата появления

потребности

Размещение заказа

вЖ

НИЯ

Размещение заказа

Дата появления

потребности

Размещение заказа

800

*-—

400'

600'

200,

•

300t

'800

/00'

600

т\

100'

200'

300

100

•

Т, время выполнения

заказа =1 неделя

U, время выполнения

заказа = 2 недели

V, время выполнения

заказа

2 недели

W, время выполнения

заказа

3 недели

X, время выполнения

заказа =1 неделя

Y, время выполнения

заказа =1 неделя

Глава

16.

Управление

запасами

при

зависимом

спросе.

MRP-системы

503

компьютерной программы, и общей

структуре

системы

Однако базовая логика этой программы, в принципе, ни-

чем не отличается от той, которая использовалась в при-

веденном здесь простом примере.

Основной план производства

Вообще говоря,

основной

план

производства

(Master

Production

Schedule - MPS) необходим для планирова-

ния

выпуска конечной продукции. Однако, если конеч-

ный

продукт довольно сложный или дорогостоящий, ос-

новной

план производства может содержать также кален-

дарный план создания его основных узлов и

компонентов.

Все производственные системы характеризуются огра-

ниченной

производственной мощностью и ограниченны-

ми

ресурсами. Для составителя основного плана произ-

водства это может превратиться в серьезную проблему. В

отличие от совокупного плана, который оперирует общи-

ми

совокупностями операций и продукции, основной

план

производства должен указать, что именно и когда

нужно производить. При этом соответствующие решения

принимаются в условиях давления со стороны различных

функциональных подразделений, например

отдела

сбыта

(уложиться в срок, установленный заказчиком), финансо-

вого

отдела

(минимизировать запасы), руководства пред-

приятия

(максимизировать производительность и уровень

обслуживания заказчиков, минимизировать потребность в

ресурсах)

и производственного

отдела

(обеспечить раз-

бивку плана на уровни, минимизировать время пуско-

наладочных работ).

Чтобы составить приемлемый и выполнимый произ-

водственный план, различные пробные варианты такого

плана "прогоняются" через MRP-программу. Полученные

варианты запланированной последовательности операций

(подробные производственные графики) проверяются на

предмет наличия

требуемых

ресурсов и приемлемости

сроков исполнения. Основной план производства, кото-

рый на первый взгляд представляется выполнимым, мо-

жет потребовать чрезмерных ресурсов, если необходимо

резко нарастить производство и резко возрастает потреб-

ность в материалах,

деталях

и компонентах. В таком слу-

чае (а это бывает весьма часто) основной план производ-

Совокупный

производственный план

изготовления матрацев

ства подвергается пересмотру для

учета

существующих

ог-

раничений

и еще раз прогоняется через MRP-программу.

Чтобы обеспечить высокое качество основного плана

производства, плановик должен

• принимать во внимание все потребности (сбыт про-

дукции, пополнение запасов на складе, поставки зап-

частей и межзаводские поставки);

•

всегда

ориентироваться на совокупный план;

• принимать

участие

в обсуждении сроков выполнения

каждого заказа;

• быть доступным для

всех

уровней управления;

• объективно улаживать противоречия

между

производ-

ственным, маркетинговым и технологическим подраз-

делениями;

• выявлять и

обсуждать

все возникающие проблемы.

Рассмотрим пример планирования выпуска .-^

трех

типов матрасов в мебельном производстве. В

C*?S

верхней части рис. 16.2 показан совокупный план !У

производства общего количества матрацев, запланирован-

ного на месяц, без

учета

типов матраца. В нижней части

показан

основной план производства с указанием кон-

кретного типа матраца и количества матрацев, запланиро-

ванного на

каждую

неделю. На следующем, более низком

уровне (не показан) должна находиться MRP-программа

выпуска, в которой разрабатываются подробные кален-

дарные планы, показывающие, когда именно для изготов-

ления

матрацев понадобится хлопчатобумажная обивка,

пружины и деревянные каркасы. В

результате

дальнейшей

детализации основной план производства для нашего

примера с матрацами примет вид, аналогичный приве-

денной дальше табл. 16.8, в которой показан пример пла-

нирования

производства деталей и узлов электрических

счетчиков.

Еще раз подытожим последовательность планирова-

ния,

отметив, что совокупный производственный план,

обсуждавшийся в

главе

14, определяет объемы производ-

ства группы продуктов. Он не содержит указания на то,

какие

именно изделия

входят

в группы. Следующим по

иерархии уровнем в процессе планирования является ос-

новной

план производства. Основной план производства

представляет собой календарный план, в котором указы-

вается, сколько конечных изделий каждого вида — и в

Месяц

Производство

матрацев

900

950

Основной план

производства изготовления

различных моделей матрацев

Рис. 16.2.

Совокупный

план

основной

план

производства

матрацев

Модель

327

Модель

538

Модель

749

200

100

400

150

200

100

200

504

какие

сроки - фирма планирует изготовить. Например,

совокупный план для компании, выпускающей мебель,

может указывать общее количество матрацев, которое эта

компания

собирается выпустить в

следующем

месяце или

квартале. MPS представляет собой дальнейшую детализа-

цию этого плана, указывая точный размер матрацев, их

характеристики и стили. В MPS нужно указать все матра-

цы,

продаваемые компанией, а также определяется (с раз-

бивкой по периодам, как правило, неделям), сколько мат-

рацев каждого типа потребуется и когда именно они по-

требуются.

Еще ниже в иерархии планирования располагается

MRP-программа, в которой вычисляется и планируется

во времени все необходимое сырье, детали и узлы, тре-

бующиеся для изготовления матрацев, указанных в MPS.

Временные

вехи

Проблема обеспечения гибкости в рамках основного

производственного плана связана с несколькими факто-

рами:

временем подготовки к выпуску продукции, при-

надлежностью деталей и компонентов определенному ко-

нечному изделию, отношениями

между

потребителем и

поставщиком, запасом производственной мощности, а

также готовностью (или, наоборот, неготовностью) руко-

водства к внесению каких-либо изменений.

Цель временных вех — обеспечить управляемость (в

разумных

пределах)

потока операций в производственной

системе. Если в производственной системе не установле-

ны

или не выполняются определенные правила работы, в

такой системе может наступить

хаос

с присущим ему не-

исполнением заказов и постоянной штурмовщиной.

На

рис. 16.3 показан пример временных вех основного

производственного плана.

Временные

вехи

(Time Fences) оп-

ределяются как моменты времени,

между

которыми потре-

битель может вносить в план те или иные изменения. В

роли потребителя

выступает

собственный маркетинговый

отдел

фирмы, который занимается продвижением продук-

ции

на рынок, расширением ассортимента и т.п. Анализи-

руя этот рисунок, обратите внимание, что на очередные во-

семь недель этот конкретный календарный план

"замораживается". Каждая фирма устанавливает свои соб-

ственные временные

вехи

и правила работы. В соответст-

вии

с этими правилами

замороженным

может считаться пе-

риод либо полной невозможности изменений (у одних

компаний),

либо лишь минимальных изменений (у

других).

Часть

IV.

Управление

снабжением

умеренно

жесткий

период допускается вносить измене-

ния

по конкретным изделиям, входящим в определенную

группу

продукции, но при наличии запаса необходимых де-

талей.

Гибкий

период допускает практически любые изме-

нения

в продукции — при условии, что не превышается

производственная мощность и что речь не

вдет

об изделиях

с длительным временем выполнения заказа.

Система иланирешм материаль-

ных потребностеЁ (MRP)

Как

мы уже говорили,

система

планирования

матери-

альных

потребностей,

базируясь на

основном

плане произ-

водства, вытекающем из

совокупного

производственного

плана,

составляет графики, в которых для конкретных де-

талей и материалов, требующихся для производства ко-

нечных изделий, устанавливаются точные количества не-

обходимых

деталей и материалов, а также

даты

выдачи

заказов на эти детали и материалы и их получения или

изготовления в рамках производственного цикла. Для вы-

полнения

всех

этих операций MRP-системы используют

компьютерные программы. Большинство фирм уже давно

пользуются компьютеризованными системами управления

запасами, однако такие системы не были "привязаны" к

системам планирования. В MRP такая "привязка" осуще-

ствляется на практике.

Назначение

МНР

Главными задачами базовой MRP-системы являются

управление уровнями запасов, назначение рабочих при-

оритетов отдельным изделиям, а также планирование

производственной мощности. Ниже эти задачи детализи-

рованы.

Управление

запасами

•

Заказать нужные материалы и комплектующие

•

Определить оптимальный размер заказа

•

Установить срок выполнения заказа

Приоритеты

• Определение точной

даты

выполнения заказа

• Контроль соблюдения установленных дат исполнения

Мощность

Замороженный график

Умеренно

жесткий

Твердые

заказы потребителей

Гибкий график

Прогнозируемая

доступная

производственная мощность

Недели

Рис. 16.3.

Временные

вехи

основного

плана

производства

Глава

16. Управление запасами при зависимом

спросе.

MRP-системы

505

MRP-система

компании

Allen-Bradley

(изготовитель

печатных

плат)

принимает

заказ

планирует

соответствующее

производство.

Печатные

платы

автоматически

направляются

на

требуемый

процесс,

например

на

показанный

на

рисунке

автомат,

который

вставляет

плату

нестандартные

компоненты.

Мощность

•

Планирование полной загрузки мощностей

•

Обеспечение равномерной загрузки мощностей

•

Обеспечение возможности прогнозировать использо-

вание

мощности

Проще

говоря,

задача

MRP — "получение нужных ма-

териалов в нужном месте и в нужное время".

Цели

управления запасами, которые обеспечивается

MRP-системой,

ничем не отличаются от целей любой

другой

системы управления запасами: улучшение

обслу-

живания

потребителей, минимизация капиталовложений

запасы и максимизация эффективности производства.

Концепция

планирования материальных потребностей

предполагает ускорение поставок материалов в тех

случа-

ях, когда их

отсутствие

приводит к задержке выполнения

производственного плана в целом, и, наоборот, задержку

их, когда выполнение плана опережает намеченный гра-

фик.

Обычно (и это, возможно, еще надолго останется

типичным),

когда выполнение какого-то заказа не укла-

дывается в намеченный график, затрачиваются значи-

тельные усилия на попытки восстановить ритм работы в

соответствии с этим графиком. При этом часто выполне-

ние

какого-либо заказа по той или иной причине перено-

сится

на более поздний срок, но в график не вносятся со-

ответствующие коррективы. В

результате

прилагаются не-

вероятные усилия для выполнения запаздывающих

заказов,

хотя

проще перепланировать опережающие зака-

зы

на более поздний срок.

Всегда,

за исключением лишь

случая острого дефицита, желательно не создавать запасы

сырья и полуфабрикатов до возникновения реальной по-

требности в них, поскольку такие запасы "связывают"

финансы,

загромождают склады, препятствуют внесению

изменений

в конструкцию изделий и не позволяют отме-

нить

или отложить заказы.

Преимущества

MRP

Первоначально,

когда фирмы переходили с

сущест-

вующих

ручных

или компьютеризованных систем на

MRP-систему, они пытались реализовать

следующие

ее

преимущества:

•

возможность устанавливать конкурентоспособные цены;

•

снижение продажной цены товара;

•

сокращение запасов;

•

повышение качества обслуживания потребителей;

•

своевременное реагирование на потребности рынка;

•

возможность вносить изменения в основной план;

•

сокращение затрат на пуско-наладочные работы;

•

сокращение времени простоев.

Кроме

того, в дополнение к этому MRP-система вы-

полняет

следующее:

•

выдает

упреждающие сообщения, что позволяет ме-

неджерам

увидеть

запланированный график еще до

того, как начнется фактическое размещение заказов;

•

информирует, когда

следует

задержать, а когда, наобо-

рот, ускорить поставку;

•

откладывает или отменяет заказы;

•

вносит изменения в объемы заказов;

•

переносит (в ту или

другую

сторону)

даты

исполнения

заказов;

•

помогает планировать

загрузку

производственных

мощностей.

результате

перехода

к MRP-системам многим фир-

мам

удавалось

почти на 40% сократить свои капиталовло-

жения

в запасы.

506

Часть IV. Управление снабжением

Недостатки

MRP

очень хорошо проработано с технической точки

зрения,

и реализация конкретной MRP-системы не долж-

на

вызывать серьезных вопросов. Тем не менее, с MRP-

системами возникает немало проблем, а попытки инстал-

лировать их нередко заканчиваются неудачей. Почему же

такие проблемы и откровенные неудачи случаются со

столь хорошо зарекомендовавшей себя системой?

Ответ, по крайней мере частично, определяется орга-

низационными

и поведенческими факторами.

Удалось

выявить три основные причины: недостаточная заинтере-

сованность высшего руководства, игнорирование того

факта, что MRP — всего лишь компьютерная программа,

которой еше предстоит научиться правильно пользовать-

ся,

а также совместимость MRP с ЛТ.

Недостаточная заинтересованность высшего руководства

частично объясняется имиджем MRP. Многими MRP вос-

принимается как производственная система, а не как биз-

нес-план.

Однако MRP-система используется для планиро-

вания

ресурсов и разработки календарных планов. Кроме

того, хорошо функционирующий календарный план спо-

собствует

эффективному использованию активов фирмы,

повышая таким образом прибыль. MRP должно восприни-

маться высшим руководством как инструмент планирова-

ния

с акцентом на прибыль. Руководство должно усваивать

новые знания, обращая особое внимание на важность MRP

как

интегрированного инструмента стратегического плани-

рования

с замкнутым циклом.

Вторая причина проблем с MRP заключается в пове-

дении энтузиастов MRP-систем, которые явно перегиба-

ют палку в пропаганде их достоинств. MRP представляют

как

самодостаточную, автономную систему управления

деятельностью фирмы,

хотя

на самом

деле

MRP — лишь

часть общей системы. Третья проблема, которую мы об-

судим

в этой главе, заключается в увязке MRP и ЛТ.

Кроме

этого, обращение с MRP-системой

требует

по-

вышенной

точности и внимания. Это

зачастую

требует,

во-первых, изменения стиля работы фирмы и, во-вторых,

модернизации файлов. Например, во многих фирмах пре-

дусмотрен открытый

доступ

к местам хранения запасов,

чем объясняется разница

между

реальными запасами и

запасами "на

бумаге".

тому

же немалая часть конструк-

торской документации (например, чертежи) и перечни

материалов

устаревают,

а правильная работа MRP пред-

полагает прежде всего высокую точность и соответствие

реальной ситуации.

Возможно, больше всего нареканий со стороны поль-

зователей MRP вызывает ее чрезмерная жесткость. Когда

MRP

составляет план, бывает довольно

трудно

"отойти"

от этого плана, если возникает такая необходимость.

Структура системы планирования

материальных потребностей

Планирование

материальных потребностей, являю-

щееся частью производственной деятельности фирмы,

прежде всего связано с основным планом производства

файлом "Список материалов", файлом "Ведомость ин-

вентарных записей" и выходными отчетами. На рис. 16 4

представлен несколько иной, дополненный вариант

рис.

14.1 из главы 14. Обратите внимание, что на этом

рисунке не показана связь с производственной мощно-

стью; не показаны также и контуры обратной связи с

верхними уровнями. Эти элементы мы обсудим в настоя-

щей

главе

несколько позже, когда

будем

рассматривать

MRP

II и планирование использования мощности.

Каждый элемент рис. 16.4 подробно рассматривается в

последующих подразделах, но, в принципе, MRP-система

действует

следующим образом. Заказы на продукцию ис-

пользуются для составления основного плана производст-

ва, в котором указывается, сколько изделий должно быть

произведено за конкретные периоды времени. В файле

"Список

материалов" указываются конкретные материа-

лы, используемые при производстве каждого изделия и

соответствующие объемы каждого из этих материалов.

Файл

"Ведомость инвентарных записей" содержит такие

данные, как имеющееся в наличии и заказанное количе-

ство материалов. Эти три источника — основной план

производства, файл "Список материалов" и файл

"Ведомость инвентарных записей" — являются источни-

ками

данных для программы планирования материальных

потребностей, которая "разворачивает" основной план

производства в подробный план-график последовательно-

сти размещения заказов на производство и поставку.

Потребность

продукции

Потребность в конечных изделиях возникает в основ-

ном

из

двух

главных источников. Первым источником яв-

ляются известные потребители, уже разместившие кон-

кретные заказы. Сведения о таких потребителях предос-

тавляет

отдел

сбыта компании; кроме того, источником

подобных заказов

могут

быть и различные подразделения

компании.

Для этой группы заказов устанавливаются

конкретные даты поставки, которые обязуется соблюдать

исполнитель заказа. Подобные заказы не нуждаются в

прогнозировании — их нужно просто накапливать. Вто-

рым источником является прогнозируемая потребность.

Это типичные заказы "независимого спроса"; их необхо-

димо прогнозировать, используя соответствующие моде-

ли,

описанные в

главе

13. Потребность известных потре-

бителей и прогнозируемая потребность объединяются и

становятся входным параметром для составления основ-

ного плана производства.

Помимо

закупок конечной продукции, потребители

также заказывают определенные детали и компоненты

(либо в качестве запчастей, либо для обслуживания и ре-

монта).

Эти потребности в изделиях, менее сложных, чем

конечный

продукт, обычно не являются частью основного

плана производства и они вводятся непосредственно в

программу планирования материальных потребностей на

соответствующих уровнях. Другими словами, они добав-

ляются к основной потребности на данную

деталь

или

компонент.

Глава

16.

Управление

запасами

при зависимом спросе.

MRP-системы

507

онструкторско-

технологические

изменения

Совокупный

план выпуска

продукции

Основной

план

производства

(MPS)

Файл

'Список

материалов"

Планирование

материалов

(компьютерная

программа

MRP)

Прогноз

спроса

случайных

потребителей

Операции

с товарно

материальными

запасами

Файл

"Ведомость

инвентарных

записей"

Отчеты

производственной

деятельности

Первичные

отчет

Графики план-заказов

для управления запасами

производством

Вторичные

отчеты

Отчеты

об отклонениях

Отчеты

по планированию

Отчеты

по контролю исполнения

Рис. 16.4. Источники,

воздействующие

на

вход

стандартной

программы

планирова-

ния

материальных

потребностей,

отчеты,

вырабатываемые

этой

программой

Файл "Список материалов"

Файл

"Список материалов" (ВОМ-файл) содержит

полное

описание продукта, указывая не только материа-

лы,

детали и компоненты, но и последовательность, в ко-

торой создается данный продукт. Этот ВОМ-файл являет-

ся

одним из трех основных источников данных для про-

граммы MRP. Другими двумя источниками являются

основной

план производства и файл "Ведомость инвен-

тарных записей".

ВОМ-файл часто называют также

файлом

структуры

продукта,

или

деревом

продукта,

поскольку он отображает

последовательность создания соответствующего продукта.

Он

содержит информацию, позволяющую идентифициро-

вать каждую деталь и количество этих деталей, исполь-

зуемое в узле, компонентом которого является эта деталь.

Для иллюстрации рассмотрим продукт А, структура кото-

рого показана на рис. 16.5. Продукт А состоит из

двух

элементов В и трех элементов С. Элемент В состоит из

одной

детали D и четырех деталей Е. Элемент С состоит

из

двух

деталей F, пяти деталей G и четырех деталей Я.

В прошлом файлы "Списка материалов" зачастую со-

держали перечень деталей, представленный в формате с

многими

отступами. Такой формат позволяет четко иден-

тифицировать

каждое изделие и узел и способ их объеди-

нения,

поскольку каждый отступ обозначает переход к

компоненту

соответствующего изделия. Сравнение опи-

сания

деталей, показанных в табл. 16.3 с отступами, со

структурой продукта на рис. 16.5 демонстрирует удобство

этих

двух

представлений. Однако с "компьютерной" точ-

ки

зрения, хранение описания деталей в формате с отсту-

пами

представляется весьма неэффективным. Действи-

тельно, чтобы вычислить необходимое количество изде-

лий

каждого вида на нижних уровнях дерева продукта,

Рис. 16.5.

Список

материалов

(дерево

структуры

продукта) для

продукта

508

Часть

IV.

Управление

снабжением

каждое изделие нужно в таком

случае

"развернуть" и про-

суммировать. Более эффективно хранение описаний

дета-

лей в одноуровневом формате. Другими словами, описа-

ние

каждого изделия или компонента хранится таким об-

разом,

что "виден" только узел, в который

входит

это

изделие или компонент, а также их количество в составе

одного такого

узла.

Такой подход позволяет избежать дуб-

лирования,

поскольку каждый

узел

указывается в списке

лишь

один раз. В табл. 16.3 показан формат с отступами

по

сравнению с одноуровневым форматом для структуры

продукта А.

Таблица

16.3.

Перечень элементов в формате с отсту-

пами

и в виде одноуровневого списка

Список

деталей

формате

отступами

В (2)

0(1)

Е(4)

С(3)

F(2)

G(5)

Н(4)

Одноуровневый список

деталей

(2)

С(3)

0(1)

Е(4)

F(2)

G(5)

Н(4)

В списке материалов используется также понятие

"модульный

список материалов", относящееся к сбороч-

ным

изделиям, которые можно изготавливать и хранить

как

промежуточные узлы. Им также бывает стандартное

изделие, не допускающее каких-либо изменений в рамках

данного модуля. Планирование и управление производст-

вом многих достаточно крупных и дорогостоящих конеч-

ных изделий оказывается более эффективным, если рас-

сматривать эти изделия как состоящие из модулей (или

промежуточных узлов). Особенно удобно применять такие

модули-узлы в планировании производства, когда одни и

те же узлы используются для изготовления различных ко-

нечных продуктов. Например, изготовитель грузоподъем-

ных кранов может по-разному комбинировать стрелы

трансмиссии

и двигатели, идя навстречу пожеланиям

конкретных

потребителей. Использование модульного

списка

материалов позволяет упростить процесс планиро-

вания

и управления, а также облегчить прогнозирование

использования

различных модулей.

Другое

преимущество

применения

модульных списков заключается в том что

если один и тот же

узел

используется в ряде продуктов'

появляется

возможность минимизировать общие капита-

ловложения в создание запаса.

Плановый

список материалов может включать детали с

указанием дробных количеств. Например, в плановом списке

может быть указано 0,3 детали. Это означает, что 30% произ-

водимых изделий содержат данную деталь, а 70% — нет.

Кодирование

нижнего

уровня.

Если все идентичные эле-

менты оказываются на одном и том же уровне для каждого

конечного

продукта, можно достаточно легко вычислить

общее число деталей и материалов, требующихся для изго-

товления

продукта. Рассмотрим продукт L, показанный на

рис.

16.6,а.

Обратите внимание, что, например, элемент ./V

используется как для изготовления L, так и для изготовле-

ния

М. Таким образом, элемент N нужно понизить до

уровня 2 (рис. 16.6,6), чтобы перенести все элементы N на

один

и тот же уровень. Если все идентичные изделия по-

местить на один и тот же уровень, компьютеру остается

лишь

"пройтись" по каждому уровню и просуммировать

количества требуемых изделий каждого вида.

Файл "Ведомость инвентарных записей"

Файл

"Ведомость инвентарных записей" в компьюте-

ризованной

системе бывает весьма внушительного объема.

Каждому элементу запаса соответствует отдельная запись

(карточка),

и объем описания элементов запаса в таких за-

писях

практически неограничен. На рис. 16.7 показано все

разнообразие информации, содержащейся в записях со-

стояния

запаса товарно-материальных ценностей.

В определенные периоды времени (которые на языке

MRP

называются

временными

ковшами

—

time

buckets)

программа MRP обращается к сегменту

состояния

запаса

необходимой карточки в файле "Ведомость инвентарных

записей".

Такое обращения к файлу осуществляются по

Рис. 16.6.

Продукт

L: а -

исходная

иерархия;

б -

иерархия,

развернутая

до

самого

нижнего

уровня

каждого

элемента

Глава

16.

Управление

запасами

при

зависимом

спросе.

MRP-системы

509

Сегмент

основных

данных

об изделии

Сегмент

состояния запаса

Сегмент

вспомогательных

данных

Номер

детали

Описание

Объем

заказа

Норма отходов

Назначение

Общая

потребность

Поставка

по графику

Наличный

запас

Плановая

выдача

заказа

Ввод

Время

выполнения

Цикл

Данные о

прерываниях

в использование

контрольный

баланс

Прочие подробности

Незаконченные действия

Отметки

Отслеживание

Норма

расхода

Резервный

запас

Использование

в прошлом году

Указатели

Класс

Прочее

Период

2 3

Ито

зна

говые

чения

Рис. 16.7.

Запись

(карточка)

состояния

запаса

одной

из

позиций

запаса

мере необходимости в процессе работы программы.

Программа MRP начинает свой анализ с самой вер-

шины

дерева

продукта и продвигается

вниз.

По мере

этого продвижения программа "развертывает" от уровня к

уровню потребности в компонентах. Однако иногда воз-

никают ситуации, когда

требуется

идентифицировать

элемент более высокого уровня, порождающий потреб-

ность в том или ином материале. Программа MRP позво-

ляет создать в виде отдельного файла или как часть файла

"Ведомость инвентарных записей" — так называемый пе-

речень

родительских

меток

(Peg Record). Он позволяет по

родительским признакам прослеживать

(Pegging)

в струк-

туре

продукта те или иные материальные потребности по

всем уровням в направлении снизу

вверх,

идентифицируя

каждый элемент, породивший данную потребность.

Файл

транзакций с запасами. В этом файле сохраняют-

ся

сведения по всем обновлениям файла "Ведомость ин-

вентарных записей", т.е. каждый раз, когда с запасами

проводятся те или иные манипуляции. Эти обновления

объясняются пополнением и изъятием запасов, потерями

от брака, возникающей время от времени путаницей с

материалами, аннулированием заказов и т.п.

Компьютерная

программа MRP

Программа планирования материальных потребностей

использует в своей работе данные файла "Ведомость ин-

вентарных записей", основного плана производства и

файла "Список материалов". Эта программа работает сле-

дующим образом. Перечень

требуемых

конечных изделий

с разбивкой по временным периодам приводится в ос-

новном

плане производства. Описание материалов и де-

талей,

требуемых

для изготовления каждого изделия, на-

ходится в файле "Список материалов". Имеющееся в на-

личии и заказанное количество изделий и материалов

каждого вида содержится в файле "Ведомость инвентар-

ных записей". Программа MRP вычисляет

требуемые

ко-

личества изделий каждого вида, пользуясь данными файла

"Ведомость инвентарных записей" (который разбит на

временные периоды) и в то же время постоянно обраща-

ясь

к файлу "Список материалов". Затем

требуемое

коли-

чество изделий и материалов каждого вида корректирует-

ся

учетом

реального их наличия и выполняется

"смещение" (сдвиг назад во времени) чистой потребности

(Net

Requirement), позволяющее

сделать

поправку на

время выполнения заказов для получения нужных изде-

лий

и материалов.

Одно из препятствий, с которыми приходится сталки-

ваться многим потенциальным пользователям программы

MRP,

заключается в том, что форматы данных в

сущест-

вующих

у них "Списке материалов" и "Ведомости инвен-

тарных записей" не

соответствуют

формату, предусмот-

ренному этой программой. Таким образом, прежде чем

инсталлировать MRP-систему, нужно модифицировать

эти

файлы.

Другие

возможные проблемы мы обсудим

дальше в этой главе.

Обычно программа MRP с самого начала не использу-

ет ограничения по мощности и составитель основного

плана выполняет балансирование мощности

вручную.

помощью итеративного процесса составитель основного

плана вводит пробный вариант этого плана (наряду с

другими элементами, требующими тех же ресурсов) в

MRP-систему, а затем анализирует полученный

результат

на

предмет его осуществимости в условиях реального

производства. Затем выполняется корректировка основ-

ного плана для устранения возможных дисбалансов, после

чего

программа выполняется еще раз. Этот процесс вы-

полняется до тех пор, пока полученный

результат

не ока-

жется приемлемым. Несмотря на то, что попытка заста-

вить компьютер смоделировать те или иные графики с

учетом

определенных ограничений на ресурсы, на первый

взгляд, не сложна, на практике выполнение этой задачи

занимает немало времени.

Кроме того, еще больше усложняет решение данной

задачи наличие не одного, а сразу нескольких составите-

лей основного плана производства. Зачастую фирмы делят

работу

по составлению основного плана

между

несколь-

кими

специалистами, поручая каждому из них планиро-

510

Часть IV. Управление снабжением

вание одной

из

основных групп продуктов. Такой

подход

приводит

возникновению конкуренции: каждый

из со-

ставителей основного плана конкурирует

другими

за ог-

раниченные ресурсы

для

"своей собственной" группы

продуктов. Однако,

как

сотрудники одной организации,

они

пытаются сбалансировать использование ресурсов

обязательные даты поставок

производственной системе

целом.

Выходные отчеты

Поскольку MRP-программа

ходе

работы постоянно

обращается

файлам "Список материалов", "Ведомость

инвентарных записей"

основному плану производства,

форматы

содержимое выходных отчетов бывают самыми

разнообразными. Обычно

эти

отчеты подразделяют

на

первичные

вторичные.

(Переход

от

MRP

II и по-

следующим версиям

дает

возможность получать дополни-

тельные отчеты.)

Первичные отчеты.

Первичные отчеты представляют

собой главные

обычные отчеты, используемые

для

управления запасами

производством.

Эти

отчеты вклю-

чают

следующее:

Плановые

заказы, которые должны быть реализованы

будущем.

Уведомления

выполнении

заказов,

предусмотренных

планом.

Изменения

сроках

поставок

по еще не

выполненным

заказам, вызванные корректировками планов.

Аннулирование

или

приостановка

еще не

выполненных

заказов,

вызванных аннулированием или приостановкой

заказов

основном плане производства.

Данные

состоянии

запасов.

Вторичные отчеты.

Дополнительные отчеты, которые

MRP-системе

не

обязательны, делятся

на три

основные

категории:

Отчеты

по

планированию,

которые используются, напри-

мер,

для

прогнозирования запасов

указания потребно-

стей на определенный период времени

будущем.

Отчеты

по

контролю

исполнения,

используемые

для оп-

ределения неактивных элементов

согласования

между

фактическим

запрограммированным временем испол-

нения

заказа,

также

между

фактическим

запрограм-

мированным количественным использованием

расхо-

дами.

Отчеты

об

отклонениях,

которых указываются серьез-

ные несоответствия, ошибки, ситуации

выхода

за за-

данные пределы, просроченные или невыполненные

за-

казы,

чрезмерные

отходы

производства.

Система

чистых изменений

Обычно MRP-система обновляет

выводит основной

план

производства

раз в

одну или

две

недели.

результа-

те появляется полный развернутый план производства из-

делий

генерируются текущие отчеты

отчет

об

откло-

нениях. Однако многие MRP-программы обеспечивают

возможность выработки промежуточных отчетов, назы-

ваемых графиками

чистых

изменений

(Net

Change).

Сие

темами чистых изменений управляют осуществляемые

"действия". Конкретный элемент представляется

систе-

ме чистых изменений

лишь

в том

случае, если

по

этому

элементу была проведена какая-либо транзакция

(операция).

Причем системы чистых изменений можно

настроить таким образом,

что

они

будут

реагировать лишь

на

незапланированные

или

исключительные ситуации

Это часто необходимо,

так как

руководители предпри-

ятий,

не

желая

утонуть

ворохе бумажных отчетов

(что

происходит

на

практике), генерируемых MRP-системой

предпочитают вообще исключить

из

отчетов любые ожи-

даемые события

рассматривать лишь существенные

от-

клонения.

Если, например, заказы выполняются вовремя

соответствующие отчеты

не

генерируются.

В то же

время

если поставленное количество изделий существенно отли-

чается

от

заказанного,

эта

ситуация обязательно должна

быть отражена

отчете. Другими причинами для включе-

ния

того или иного элемента

отчет

чистых изменени-

ях

могут

быть необходимость обратить внимание на

уте-

рянную поставку, значительные производственные отхо-

ды, изменения

во

времени исполнения заказов

или

ошибку подсчета запасов.

Все эти

изменения вызывают

генерацию новых отчетов

чистых изменениях.

Пример

использования MRP

Компания

Ampere,

Inc.

выпускает серию счетчиков для

учета

потребления электроэнергии, устанавливаемых

жилых зданиях компаниями, занимающимися поставками

электроэнергии населению. Электрические счетчики,

ис-

пользуемые

односемейных

домах,

бывают

двух

основ-

ных типов

для

различных напряжений

токов. Помимо

готовых электрических счетчиков, некоторые

их

детали и

узлы компания продает отдельно

для

ремонта или на слу-

чай перехода

на

другое

электрическое напряжение

или

изменения

мощности нагрузки. Задача MRP-системы

за-

ключается

том, чтобы определить план производства,

котором указывался

бы

каждый элемент, период, когда

этот элемент потребуется,

и его

количество. Составлен-

ный

таким образом план производства нужно проверить

на

предмет

его

осуществимости

и,

если необходимо, соот-

ветствующим образом откорректировать.

Прогнозирование

потребности

Потребность

электрических счетчиках

компонен-

тах формируется

из

двух

источников

—

постоянных

по-

требителей, которые размещают твердые заказы,

и слу-

чайных потребителей, которые обычно

делают

произ-

вольные заказы

на эти

изделия.

Эти

произвольные

потребности прогнозируются

на

основе данных прошлого

спроса

помощью одного

из

обычных методов, описан-

ных

главе

13. В

табл.

16.4

представлена потребность

электрических счетчиках типов

А и В,

узлах

типа

D и

де-

тали

Е на

шестимесячный период (месяцы

с 3-го по 8-й

включительно).