Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 16. Управление запасами при

зависимом

спросе.

MRP-системы

531

Компания

Brown

and

Brown

Electronics

составила прогноз,

который

она собирается использовать для разработки

основного

плана производства, чтобы выпускать про-

дукцию в точном соответствии с графиком. Прогноз

показывает, что на 10-й неделе спрос на модель А соста-

вит 700 штук, а на модель В — 1200 штук.

Составьте MRP-график в соответствии с этим спросом.

Ситуация

для

анализа

Nichols

Сатрапу

Похоже,

ЭТОТ

декабрьский день не сулил Джо Уильям-

су, президенту

Nichols

Company

(NCO), ничего хорошего.

Он

сидел в своем офисе, посматривая на тлеющие в ка-

мине

поленья и безуспешно пытаясь привести в порядок

свои

мысли.

Вдруг

кто-то тихонько постучал в дверь.

"Только этого мне не хватало, — пробормотал м-р Уиль-

яме.

— Ни минуты покоя от этих посетителей!"

Непрошеным

посетителем оказался Барни Томпсон,

директор по маркетингу. "Важный клиент только что ан-

нулировал крупную закупку изделий А, потому что мы

вовремя не выполнили заказ на поставку труб. Так не

может дальше продолжаться. Мои торговые представители

буквально из кожи вон

лезут,

пытаясь найти для фирмы

новых клиентов, а наш менеджер по производству не мо-

жет обеспечить своевременные поставки продукции".

В течение нескольких последних месяцев производство

NCO постоянно лихорадит. В компании накопились

большие товарно-материальные запасы; в то же время пе-

риодически

ощущается нехватка то одних, то

других

изде-

лий.

Это приводит к постоянному нарушению сроков вы-

полнения

заказов, нарастанию потока жалоб со стороны

клиентов

и аннулированию договоров. Еще больше услож-

няют

проблему чрезмерные объемы сверхурочных работ.

История

Nichols

Company

была основана Джо Уильямсом и Пе-

тером Шаапом, выпускниками Аризонского университета.

Много

воды утекло с тех пор, как Уильяме и Шаап осно-

вали компанию. М-р Шаап покинул своего бывшего

компаньона

и занимается сейчас операциями с недвижи-

мостью в Куинсленде (Австралия). Под руководством м-

ра Уильямса NCO диверсифицировала свою деятельность

начала выпускать широкий спектр продукции.

В настоящее время в NCO работают 355 штатных со-

трудников, непосредственно занятых в производстве

трех

основных продуктов: А, В и С. Окончательная сборка вы-

полняется

в приспособленном помещении товарного

склада, расположенного по соседству с основным пред-

приятием

NCO.

Совещание

На

следующий день м-р Уильяме созвал совещание,

чтобы разобраться с проблемами, обрушившимися на

NCO, и выработать основу для принятия решений, кото-

рые помогли бы справиться с этими проблемами. На со-

вещании,

помимо Джо Уильямса и Барни Томпсона, при-

сутствовали Фил Брайт, ответственный за управление

производством и запасами, Тревор Хансен, руководитель

службы закупок, и Стив Кларк из бухгалтерии.

Приношу

свои извинения Эдгару

Алану

По (Edgar

Allen

Рое).

Совещание

продолжалось до самого обеда. Обсужде-

ние

проходило весьма бурно.

М-р Брайт сказал: "Прогнозы, выдаваемые отделом

маркетинга, никуда не годятся. Чтобы поспевать за теку-

щим

спросом, нам постоянно приходится выпускать ус-

коренными

темпами то одну, то

другую

продукцию. От-

сюда увеличение объемов сверхурочных работ".

М-р Томпсон сказал: "Мы постоянно испытываем не-

хватку

продукции. Нам требуется большой запас конеч-

ной

продукции. Если бы у меня было достаточно товара,

мои

торговые представители могли бы продавать на 20%

больше продукции, чем сейчас".

М-р Кларк сказал: "Ни в коем случае! Уровень наших

запасов и без того непозволительно высок. Мы не можем

позволить себе повышать расходы на хранение. Я уж не

говорю о том, что быстрые изменения технологии

ведут

еще большему разрастанию запасов, немалая часть кото-

рых безнадежно устаревает".

М-р Брайт сказал: "Единственный способ удовлетво-

рить наши жесткие требования к расходам — масштабные

закупки".

концу совещания м-р Уильяме получил массу ин-

формации,

но так и не выработал какого-то плана. Что,

по

вашему мнению, ему

следует

делать?

Чтобы ответить

на

конкретные вопросы в конце этого примера, восполь-

зуйтесь табл.

16.16—16.19,

в которых приведены необхо-

димые данные.

Вопросы

Для решения задачи, касающейся

Nichols

Company,

воспользуйтесь Microsoft Excel. (Учтите, если вы начнете

"с нуля", то получение ответа на вопрос 1 потребует не-

сколько

часов, примерно столько же — для ответа на во-

прос

2 и, возможно, в два раза больше — для ответа на

вопрос 3. На компакт-диске, прилагаемом к этой книге,

вы найдете две электронные таблицы, которые помогут

вам решить эту

задачу.)

Упрощающее

допущение.

Чтобы запустить программу,

вначале понадобится какое-то время, поскольку MRP пе-

регружает

систему. Допустим, с целью упрощения, что

прогнозы

(следовательно, потребности) нулевые для пе-

риодов 1-3. Допустим также, что начальный запас, ука-

занный

в табл.

16.18,

есть в нашем распоряжении с 1-й

недели. Для основного плана производства можно вос-

пользоваться только конечными изделиями А, В и С.

Чтобы изменить объемы производства, отрегулируйте

только количества продуктов А, В и С. Не регулируйте

объемы D, E, F, G, Н и /. Их необходимо увязать таким

образом, чтобы изменения А, В и С автоматически

регу-

лировали D, E, F, G, Я и /.

532

Часть

IV.

Управление

снабжением

Таблица

16.16.

Списки материалов

для продуктов А,

Продукт

0(4)

£(1)

F(4)

/(3)

F(2)

G(3)

G(2)

/(2)

Таблица

16.17. Карта

загрузки

обрабатывающих центров

Компонент

Номер

обрабаты-

вающего

центра

Нормы времени

(норма-часы

на

изделие)

Компонент

Номер

обрабаты-

вающего

центра

Нормы времени

(норао-часы

на

изделие)

Продукт А

Продует В

Продукт С

Компонент D

0,20

0,10

0,30

0,08

0,10

0,05

0,15

0,10

Компонент В

Компонент F

Компонент G

Компонент Н

0,15

0,05

0,15

0,20

0,30

0,10

0,05

0,10

Таблица

16.18.

Уровни запасов и

сроки

выполнения

заказов

для

каждого

компонента

списка

материалов

вначале

1-й недели

Компонент

Наличный запас

(штук)

Время выполнения заказа (недели)

Продует

Компонент

I (сырье)

100

200

175

200

195

120

200

300

Таблица

16.19.

Прогнозируемая

потребность на недели 4-27

Неделя

Продукт

Неделя

Продукт

1500

1700

1150

1100

1000

1100

2200

2100

1900

1800

1600

1200

1400

1000

1500

1400

1100

1900

2200

2000

1700

1600

1400

1100

1000

1400

1900

2300

2100

1900

1800

1900

1700

1500

2300

2000

1700

1800

2200

1900

2400

Глава

16. Управление запасами при зависимом спросе. MRP-системы

533

Окончание

табл.16.19

Неделя

Продукт

Неделя

Продукт

1400

1700

1800

1600

1700

1800

1700

1300

1700

1400

1500

1600

1500

1700

1800

1900

2400

2600

2400

2500

1. Не принимая во внимание ограничения, связанные с

загрузкой обрабатывающих центров, составьте MRP-

график

и график загрузки мощностей четырех обраба-

тывающих центров.

2. Ниже указаны мощности обрабатывающих центров и

соответствующие затраты. Повторите п. 1, составив ре-

альный

график (в пределах реальных мощностей обраба-

тывающих центров); вычислите соответствующие расхо-

ды. Сделайте это, корректируя лишь основной план

производства. Попытайтесь минимизировать общие за-

траты производства на 27 недель.

3. Допустим, что конечные изделия нужно заказывать в

количествах, кратных 100 штукам, компоненты — в ко-

личествах, кратных 500 штукам, а сырье — в количест-

вах, кратных 1000 единицам. Как это повлияет на со-

ставленный вами график?

Мощность

Затраты

Обрабатывающий

Доступно 6000

часов

$20

в час

центр

Обрабатывающий

Доступно 4500

часов

$25

в час

центр

Обрабатывающий

Доступно 2400

часов

$35

в час

центр

Обрабатывающий

Доступно 1200

часов

$65

в час

центр

Вид

затрат

СТОИМОСТЬ, ДОЛЛ.

за

штуку

Затраты на хранение запасов

Конечные изделия А, В и

Компоненты

D,E,F,GwH

Сырье

• Издержки

из-за

образования

задолженности по заказам

Конечные изделия А,

ВиС

Компоненты D,

E, F, G

Сырье

2,00

1,50

1,00

на

единицу

на

единицу

Основная

библиография

Nancy

H. Bancroft,

Implementing

SAP R/3: How to

Introduce

Large

System

into

Large

Organization

(Greenwich, CT: Manning Publications, 1996).

Jonathan

Blain,

Using

SAP R/3 (Indianapolis, IN: Que,

1996).

Choong Y. Lee, "A Recent Development of the Integrated

Manufacturing System: A Hybrid of MRP and JIT",

International

Journal

Operations

and

Production

Management,

April

1993, p. 3—17.

Joseph Orlicky,

Materials

Requirements

Planning

(New

York:

McGraw-Hill,

1975.)

(Это — классическая книга по

MRP.)

Daniel

Sipper and Robert Bulfin,

Production:

Planning,

Control

and

Integration

(New

York:

McGraw-Hill, 1997).

David A. Turbide, MRP+: The

Adaptation,

Enhancement,

and

Application

of MRP (New

York:

Industrial Press, 1993).

Thomas E. Vollmann,

William

L. Berry and D. Clay

Whybark,

Manufacturing

Planning

and

Control

Systems,

ed.

(Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1997).

Thomas F. Wallace, "MRP II & JIT

Work

Together in

Plan

and Practice",

Automation,

March 1990, p. 40-42.

Thomas F. Wallace, MRP II: Making It Happen, 2

ed.

(Essex Junction, VT: Oliver

Wight,

1990).

Oliver

Wight,

The

Executive's

Guide

Successful

MRP II

(Williston, VT: Oliver

Wight,

1982).

ДОПОЛНЕНИЕ

К ГЛАВЕ 16

Система R/3 компании

SAPAG

В этой главе...

История

создания системы R/3 535

Функциональные компоненты продукта R/3 538

Внедрение SAP R/3 540

Ключевые

термины

Быстрое внедрение (Rapid Implementation)

Встраивание связей с приложениями (Application Link Embedding — ALE)

Дополнительный программный партнер (Complimentary

Software

Partner)

Модули приложений (Application Modules):

Financial Accounting (Финансовый

учет)

Human

Resources (Людские ресурсы)

Manufacturing and

Logistics

(Производство и логистика)

Sales

and Distribution (Продажи и распределение)

Планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning — ERP)

Склад данных (Data

Warehouse)

Ресурсы WWW

SAP

America

(http:

//www.

sap. com)

APICS

Software

Buyers

Guide

(http:

//lionhrtpub.com)

Дополнение

главе

16.

Система

R/3

компании

SAP

Широко

распространено мнение,

будто

компания SAP,

разработав свою программную систему приложений

"клиент/сервер" R/3, установила новые стандарты на

рынке

информационных технологий. С момента начала

разработки системы в 1992

году

количество рабочих мест

во всем мире, на которых используются приложения R/3,

превысило 100 тысяч. Ведущие компании, работающие в

сфере высоких технологий, основные производители по-

требительских товаров, широко известные группы произ-

водителей химической продукции, а также многочислен-

ные

мелкие и средние фирмы приняли на вооружение

этот передовой пакет программ.

В 1996

году

объемы продаж продукции компа-

нии

SAPAG

превысили 3,7 миллиарда немецких $

марок

(свыше 2 миллиардов долларов США); 75% ^

этой

суммы были получены на международных рынках.

Штаб-квартира компании

SAPAG

находится в Валлдорфе

(Германия);

в ее составе насчитывается около 10,5 тысяч

сотрудников. Крупнейшие проектные центры компании

размещаются в Германии, Соединенных Штатах Америки

Японии. На протяжении 1996 и 1997 годов число рабочих

мест в компании увеличилось на

2000.

Назначение

этой главы — дать краткий обзор про-

граммного пакета R/3, продемонстрировать стадии его

разработки и описать мощный комплект приложений

этого пакета. Мы полагаем, что пакет SAP R/3 представ-

ляет важный новый класс программного обеспечения

планирования

ресурсов

предприятия

(Enterprise

Resource

Planning

— ERP), в котором широко используются пре-

имущества новой распределенной компьютерной техно-

логии "клиент/сервер". Как показано в табл. 16д.1, в ми-

ре есть немало компаний, предлагающих альтернативы

пакету R/3. Наша цель заключается вовсе не в том, чтобы

восхвалять пакет SAP R/3, представляя его как единст-

венный

программный продукт, достойный внимания по-

535

тенциальных пользователей, а скорее попытаться рас-

смотреть его как некую "точку отсчета" и использовать

для сравнения с конкурирующими продуктами.

В некотором смысле можно утверждать, что SAP AG

просто оказалась "в нужном месте в нужное время". В

начале 90-х годов многие крупные компании осознали,

что настало время обновить существующие информаци-

онные

системы, воспользовавшись преимуществами но-

вых технологий. Эксплуатация программ, написанных на

таких языках программирования, как COBOL, PL/1, RPG

Assembler,

стала обходиться их пользователям все доро-

же. Кроме того, компьютерная технология, основанная на

использовании

больших ЭВМ, оказывалась нерентабель-

ной

по сравнению с не менее (а чаще всего

даже

более)

мощными

и гораздо более дешевыми компьютерами на

основе микропроцессоров. Перемены были неизбежны, и

SAP предложила чрезвычайно удачное решение.

История

создания

системы

Н/3

Основу R/3 составляет обширный комплект

приложений,

которые можно использовать либо

автономно,

либо в различных сочетаниях. Основ-

ные

модули R/3 показаны на рис. 16д.1. Эти модули

можно использовать для поддержки процессов, которые

охватывают различные функциональные области фирмы.

Поскольку

эти модули объединены и используют общие

базы данных, транзакции, обрабатываемые в одной облас-

ти,

сразу же обновляют во всех

других.

Если, например, с

помощью Web-страницы Internet принимается заказ от

потребителя, бухгалтерии, отделам планирования и сбыта

сразу же становится известно об этом заказе и его влия-

нии

на те аспекты деятельности фирмы, за которые отве-

чают эти отделы.

Таблица

16д.1.

Основные

разработчики программного обеспечения для систем планирования

ресурсов предприятия

Разработчик

Особенности

программного

обеспечения

Web-узел

AIM

Computer

Solutions

American Software

The

Baan

Company

Chesapeake Software

Systems

Manugistics

PeopleSoft

Red Pepper

Software

(подразделение

PeopleSoft)

Обширный выбор программного обеспечения

Обширный выбор; основное внимание

уделяется

управлению поставками

"Клиент/сервер"

Ваап

IV; динамическое моделирование предприятия

Оптимизационное планирование производства

Оптимизация логистических функций

Обширный выбор; продукты типа "клиент/сервер"

Планирование

и управление

реальном времени

http://www.aimcom.com

http://www.amsoftware.com

http://www.baan.com

http://www.chessie.com

http://www.manugistics.com

http://www.peoplesoft.com

http://www.pepper.com

Примечание.

Полный

перечень поставщиков программного обеспечения для бизнеса приводится

ежегоднике

APICS

Software

Buyers

Guide,

которым можно ознакомиться по адресу

http:

//loinhrtpub.

com.

536

Часть

IV.

Управление снабжением

НОВАЦИЯ

Открытый

информационный

склад R/3

Любая современная база данных позволяет вам без проблем сформулировать SQL-запрос типа "Как

обстояли в 1997

году

дела

с продажами в Италии у моей компании?"

Отчет,

сгенерированный в

ответ

на

подобный

запрос, мог бы выглядеть примерно так:

Регион

Умбрия

Тоскана

Калабрия

Итого

1000

2000

400

3400

1200

2600

300

4100

800

1600

150

2550

2000

2800

450

5250

Итого

5000

9000

1300

300

Ситуация намного усложняется, если, например, нам после этого понадобится использовать этот от-

вет как основу для

дальнейшей

детализации

и выяснить, какими были объемы продажи в разных кварта-

лах и у разных торговых представителей в различных регионах. Дальнейшая детализация означает спуск

по

существующей иерархической

структуре

для выяснения все больших подробностей.

следующем

примере мы продвигаемся вниз по иерархии продаж (торговые представители в Тоска-

не).

Похоже, что на

дела

со сбытом у с-ра Корлеоне не повлиял сезон отпусков в третьем квартале.

Продажи

С-р Паоло

С-р Виалли

С-р Феррари

С-р Корлеоне

Итого

После

этого

ной

продукции.

Продукт

Х-11

Z-12

Итого

500

700

600

200

2000

600

700

2600

можно перейти в

300

200

400

700

1600

500

700

900

2800

Итого

1900

2200

2400

2500

9000

другое

измерение

—

например,

Это часто называют

срезом (Slice and Dice).

2000

1400

3400

2500

1600

4100

1500

1050

2550

3550

1700

5250

Итого

9550

5750

300

точки зрения аналитика данных, теперь было бы полезно проверить продажи конкретных продук-

тов в каждой области. SAP R/3 позволяет конечному пользователю без проблем справиться и с этой зада-

чей с помощью

подхода

"склад данных", реализованного в этой системе.

Источник.

Этот

пример взят

из

материала

Claus

Heinrich

and

Martin Hoffmann,

"Decision

Support from

the

SAP

Open

Information

Warehouse",

Web-узел SAP, May

23,1997, p.

Приведем краткий хронологический обзор основных

R/3 no 1994

2003

технических разработок, касающихся этого пакета

момента появления

в 1992 году

пакета

R/3

входящие

его

состав приложения

всегда

пользовались единой

ин-

Основано

на

информации, содержащейся

мате-

Cj»?

тегрированной базой данных. Вначале

при

осуществлении

риале "R/3

System

—

The

Business

Framework",

на Web-узле уШ^-

интерактивного взаимодействия

с R/3

предполагалось,

SAPAG(http://www.sap.com),May22,

1997. —

что

физическое соединение

всех

компьютеров

сети

бу-

Дополнение

главе 16. Система R/3 компании SAP AG

537

-.У

<*•

SD -

••

Продажи

их.

....

распреде-.-П

ММ

ленив''

-Управление

- s* •"-

";-

рр

материа-

Ш1анирова

Лами

ние

произ-

„,

Финансовый^

учет

водства

Управление

качеством

SAP R/3

РМ

Эксплуатация

завода

•f

, Система

управления

проек-

тами

Лодупь

наращивания

приложений

,у-

, Отраслевые

решения

AM ч.

Управление*^ v

основными

]

фондами

•

Рис.

16д.

Модули

приложений

R/3

Источник.

разрешения.

дет использовать коммуникационный механизм, уникаль-

ный

для данного программного обеспечения. Однако SAP

довольно быстро перешла к использованию коммуника-

ционного

механизма, отвечающего промышленному стан-

дарту

TCP/IP,

который применяется в Internet. SAP также

поддерживает протокол IBM SNA.

Еще одной особенностью этого программного обеспе-

чения

с самого начала явилось использование так назы-

ваемого

склада

данных

(Data

Warehouse).

Пример того,

как

работает этот склад данных, приведен во врезке

"Открытый информационный склад R/3".

На

начальной стадии разработки этого программного

обеспечения исходили из того, что очень важно обеспечить

возможность взаимодействия с другими программными

средствами. Программа

Дополнительный

программный

парт-

нер

(Complementary

Software

Partner

— CSP) предоставляет

сторонним разработчикам программного обеспечения ин-

формацию,

необходимую для объединения с системой R/3.

помощью этой программы можно организовать взаимо-

действие R/3 с такими системами, как Computer

Aided

Design (Автоматизированное проектирование), Geographical

Information (Географическая информация), Shop Floor

Control

(Управление цехом) и Process Control (Управление

процессами).

R/3 написана на уникальном языке програм-

мирования,

известном как

АВАР/4.

Данную систему можно

наращивать пользовательскими приложениями с помощью

модуля

АВАР/4

Development

Workbench.

R/3 образца 1995 гада

Система R/3 версии 3.0, появившаяся в 1995

году,

представляла собой значительный прорыв в поддержке

распределенных, определенных пользователем и гибких

бизнес-процессов. Появление возможности

Встраивание

связей

приложениями

(Application

Link

Embedding

— ALE)

позволяло распределять функции по нескольким физиче-

ски

обособленным компьютерным системам. ALE обеспе-

чивает синхронизацию отдельных баз данных системы

R/3.

Кроме того, появляется возможность размещать в

отдельных компьютерах программные

модули

приложе-

ний.

Это имеет большое значение, поскольку можно со-

вместно использовать вычислительную мощность компь-

ютера, что в свою очередь

ведет

к повышению общей

производительности системы. Версия 3.0 системы R/3,

кроме того, формализовала модель бизнес-объекта SAP

(SAP

Business

Object), что дало возможность программи-

стам работать с базовыми данными на достаточно высо-

ком

уровне абстрагирования.

R/3 образца 1996 года

Разработчики версии 3.1 системы R/3, появившейся на

рынке

в 1996

году,

сместили акцент в этой системе на оп-

тимизацию процессов материально-технического снабже-

ния

(логистики). В R/3 были интегрированы средства оп-

тимизации от таких сторонних разработчиков, как

Chesa-

peake,

Numetrix,

Red

Pepper

Manugistics.

Кроме того, был

разработан Internet-компонент, обеспечивающий непосред-

ственное взаимодействие с приложениями

World

Wide

Web.

R/3 оОразца 1997 года

Предложенная в 1997

году,

новая версия 4.0 системы

R/3 допускает реализацию в автономном варианте

моду-

лей Human Resources, Financial и

Logistics.

Впоследствии

эти

модули

можно постепенно наращивать дополнитель-

ными

модулями R/3 или программным обеспечением

сторонних фирм. На первый взгляд это может показаться

шагом назад, однако с практической точки зрения такой

подход

позволяет решить ряд проблем. Это существенно

упрощает проблему организации интерфейса с приложе-

ниями,

разработанными сторонними фирмами. Кроме

того, каждое из этих приложений можно реализовать от-

дельно, что также упрощает данный процесс. Более того,

это должно привести к значительному повышению про-

изводительности системы, поскольку каждое приложение

таком

случае

выполняет более узкие функции.

538

Часть

IV.

Управление

снабжением

R/3

ПОСЛЕ

1897

гада

Дальнейшее совершенствование программного про-

дукта

R/3 основывалось на разделении ядра финансовой

системы и ядра системы логистики, что позволило опти-

мизировать работу обеих систем в

случае

использования

как

централизованной, так и децентрализованной органи-

зации.

SAP указывает, что у пользователей

будет

возмож-

ность работать с единой централизованной базой данных.

Вторым возможным вариантом является децентрализо-

ванная

организация системы с децентрализованными ба-

зами данных. Каждая из систем может работать с отдель-

ными

циклами обслуживания. Третьим возможным вари-

антом является децентрализованная организация системы

с единой централизованной базой данных. Идея такого

разнообразия вариантов заключается в том, чтобы фирма-

пользователь могла воспользоваться тем способом инте-

грации, который подходит ей больше всего.

Функциональные компоненты

продукта R/3

В этом обзоре модулей приложений

, входящих в состав

R/3 (см. рис. 16д.1), акцент сделан не на технических ас-

пектах их взаимодействия, а на функциональных возмож-

ностях модулей. Технические аспекты реализации компа-

нией

SAP своего программного обеспечения, несомненно,

представляют интерес, особенно если вы студент и ваша

будущая специальность — информационные системы. Не-

мало информации по техническим аспектам этого

программного обеспечения можно найти на Web-

странице

SAPno

адресу http://wwv7.sap.com.

SAP представляет в своей документации

моду-

ли R/3 разными способами. Вообще говоря, су-

ществует четыре основных модуля этого про-

граммного продукта: финансовый

учет,

людские ресурсы,

производство и логистика, продажи и распределение. Эти

четыре элемента мы опишем с функциональной точки

зрения,

хотя такие описания ни в коем

случае

нельзя счи-

тать полными. SAP обращает внимание, что их модули

обновляются дважды в год; эти изменения основаны на

переменах, происходящих в практике бизнеса, технологи-

ческих достижениях и появлении новых требований со

стороны потребителей продукции.

Финансовый учет

Модуль R/3, называемый

финансовым

учетом

(Financial

Accounting),

включает три основные категории функций,

необходимых для ведения финансового

учета

в компании:

финансы

(Financials — FI), контроллинг (Controlling —

СО) и управление фондами

(Asset

Management — AM).

охватывает кредиторскую задолженность, дебитор-

скую задолженность, главную

бухгалтерскую

книгу и ин-

Jonathon Blain,

Using

SAP ДО (Indianapolis, IN: Que, 1996), p.

26-30.

вестирование. Кроме того, категория FI включает проце-

дуры

проводки по счетам, подведения месячных и годо-

вых итогов в бухгалтерских книгах, подготовки

финансо-

вых отчетов (в том числе балансового отчета) и планиро-

вания.

Естественно, система обеспечивает возможность

документирования процессов, подготовки отчетов, архи-

вирования

определенных данных, а также — в

случае

не-

обходимости — внесения дополнений и изменений в фи-

нансовые данные.

Как

и в

случае

любых

других

модулей в системе R/3,

вся информация категории FI самая "свежая" и интегри-

рована с остальной информацией. Таким образом, от-

дельный завод или сбытовая организация в любой момент

течение месяца может составить отчет о прибылях и

убытках и получить самую последнюю информацию. Это,

конечно

же, зависит от того, в какой мере иерархическая

структура компании позволяет рассматривать такой завод

или

сбытовую группу как центр формирования прибылей

убытков.

Категория контроллинга (СО) включает калькуляцию

себестоимости,

учет

по центру издержек и центру прибы-

лей, бухгалтерский

учет

и планирование предприятия,

проводку внутренних заказов, управление незавершенным

производством, рассылку и размещение (Posting and

Allocation), анализ рентабельности и составление разно-

образных отчетов. Она также включает систему проектов,

предназначенную для отслеживания деятельности и за-

трат, связанных с основными корпоративными проектами

такого уровня, как внедрение системы R/3. Но это не то

же самое, что и система управления проектами, которая

включается в состав производственных модулей.

Сюда же входит модуль калькуляции производствен-

ных затрат по видам деятельности

(Activity-Based

Costing — ABC), связанный с другими реализуемыми ме-

тодами калькуляции себестоимости. ABC считается эф-

фективным методом моделирования потока затрат

между

объектами затрат. Затраты по видам деятельности можно

затем распределять по бизнес-процессам.

Категория управления фондами (AM) предусматривает

возможность управления всеми типами корпоративных

фондов,

в том числе основными фондами, арендованны-

ми

фондами и недвижимостью. Она также включает мо-

дуль

управления инвестициями, который позволяет

управлять, оценивать и контролировать выполнение ин-

вестиционных программ. Здесь же реализованы и казна-

чейские функции, включая управление наличностью и

финансовыми

фондами, принадлежащими корпорации.

Людские

ресурсы

Модуль

людские

ресурсы

(Human

Resources

— HR) пре-

доставляет полный набор возможностей, необходимых

для управления, планирования, оплаты

труда

и найма

персонала,

труд

которых и составляет основу деятельно-

сти компании. Он включает платежную ведомость работ-

ников

компании, установление льгот,

учет

данных о же-

лающих поступить на работу в компанию, планирование

повышения

квалификации персонала, планирование ра-

бочей силы, составление графиков рабочего времени и

Дополнение к главе 16. Система R/3 компании SAP AG

539

смен,

управление затратами времени и

учет

командиро-

вочных расходов.

Поскольку

структура

большинства компаний меняется

достаточно часто, одна из функций категории "людские

ресурсы" обеспечивает возможность разработки и пере-

смотра организационных схем, в том числе по подразде-

лениям,

должностных обязанностей и функций рабочих

мест. Это позволяет пользователю применять матричную

организацию

управления и планирования с образованием

временных групп, реализующих те или иные проекты.

Обрабатывая данные, полученные из модуля людских

ресурсов, система SAP

Business

Workflow

(WF) позволяет

руководству

компании определять потоки работ, которые

циркулируют при перекрестно-функциональной органи-

зации

деятельности компании, и управлять этими пото-

ками

работ. Такой

подход

представляется весьма эффек-

тивным

в случае, когда

требуется

отслеживать работы, для

которых установлены граничные сроки (по людям или по

позициям).

Производство

и логистика

Модуль

производство

логистика

(Manufacturing

and

Logistics)

является самым крупным и сложным среди

всех

модулей. Он делится на пять основных компонентов. Это

управление материалами (Materials Management — MM),

эксплуатация

завода (Plant Maintenance — РМ), управле-

ние

качеством (Quality Management — QM), планирование

управление производством (Production Planning and

Control

— PP) и система управления проектами (Project

Management

System

— PS). Каждый такой компонент де-

лится

на ряд субкомпонентов. Управление материалами

охватывает

все задачи в цепочке поставок, в том числе

планирование

потребления и закупок, оценку поставщика

проверку счет-фактур. Оно также включает управление

запасами

и складами в каждом цикле их использования.

Кроме

того, поддерживается организационная форма

"электронный

канбан—поставки точно в срок".

Компонент

"Эксплуатация завода" (РР) поддерживает

деятельность, касающуюся планирования и проведения ре-

монтов

и профилактического техобслуживания. Компонент

формирует отчеты о завершении циклов обслуживания и

соответствующих

затратах.

Можно также управлять норми-

рованием

обслуживания и оценивать его результаты.

Функция

управления качеством (QM) позволяет плани-

ровать и внедрять процедуры контроля и гарантирования ка-

чества. В основу этой функции положен стандарт ISO 9001,

определяющий систему управления качеством. Эта функция

скоординирована

с процессами снабжения и производства,

что

дает

возможность пользователю подбирать точки контро-

ля

как поступающих материалов, так и выпускаемой продук-

ции

ходе

производственного процесса.

Планирование

и управление производством (РР) под-

держивает дискретные и непрерывные производственные

процессы.

Предусмотрено управление как циклическими

процессами,

так и производством по конкретным заказам.

Этот

модуль

поддерживает все фазы производства, обес-

печивая

определение и планирование производственной

мощности,

планирование материальных потребностей,

калькуляцию себестоимости продукта, "развертывание" и

"свертывание" списка материалов, диалоговый интерфейс

системы автоматизированного проектирования (CAD) и

управление изменениями технологии. Эта система позво-

ляет пользователям составлять и пересматривать произ-

водственные графики выполнения заказов, которые мож-

но

генерировать на основе заказов на поставки и продажи

внутренних потребностей, а также используя

узлы

World

Wide

Web.

Система управления проектами (PS) позволяет пользо-

вателю составлять крупные и сложные проекты, а также

управлять выполнением этих проектов и оценивать их. В

то время как предметом системы оценки расходов на про-

екты (финансовый

модуль)

являются затраты, система

управления проектами используется для планирования и

мониторинга

сроков и ресурсов. Эта система

служит

для

пользователя проводником по типовым этапам проекта:

концепция,

эскизное проектирование, детальное проек-

тирование и планирование, утверждение, исполнение и

завершение.

Она обеспечивает управление определенной

последовательностью действий, каждое из которых взаи-

мосвязано

с остальными. Эти действия определены как

задачи, выполнение которых

требует

известного времени,

не

допускает прерываний,

требует

определенных ресурсов

влечет

за собой определенные расходы. Основой для

оценки

выполнения проектов являются сроки и

результа-

ты (заданные и фактические). Такая система позволяет

составлять календарные графики и управлять наличием

ресурсов, бюджетом, планированием производственной

мощности

и расходов, выполнением проекта.

Продажи

распределение

Модуль

"продажи

распределение"

(Sales and

Distribution

— SD) содержит перечни потенциальных по-

требителей и управляет связями с потребителями, заказа-

ми

на продажу, поставками, конфигурацией поставок,

экспортом,

транспортировкой, распределением, а также

осуществляет выписку счетов, фактур и установление

скидок.

Поскольку этот

модуль

(как, впрочем, и

другие)

можно

внедрять на глобальном уровне, пользователь

управляет процессом международных продаж. Например,

заказ

можно принять в Гонконге. Если товара нет на мес-

те, его можно получить со складов компании, располо-

женных в

других

частях мира, и доставить непосредствен-

но

клиенту, который находится в Гонконге.

При

реализации модуля SD, как и

других

модулей, в

этой

системе можно отразить

структуру

компании во

взаимосвязи

со сбытом. В

результате

система R/3

будет,

например,

"подсказывать", на чем и когда можно полу-

чить дополнительный

доход.

Структуру

фирмы можно

представить также с точки зрения

бухгалтерского

учета

или

управления материалами.

Когда в систему вводится заказ на продажу, в него ав-

томатически включается правильная информация о цене,

стимулировании продаж, наличии продукции и вариантах

поставки.

Предусмотрена возможность обработки пакет-

ных заказов для специализированных отраслей, таких как

пищевая,

фармацевтическая или химическая. Пользовате-

ли

имеют возможность зарезервировать запасы для опре-

деленных потребителей, сделать запрос на производство

540

Часть

IV.

Управление

снабжением

промежуточных

узлов

или ввести заказы типа "сборка под

заказ",

"строительство под заказ" или "проектирование

под заказ", а также специальные заказы, ориентирован-

ные на требования отдельных клиентов. На рис. 16д.2 по-

казаны

информационные связи

между

модулями, позво-

ляющие интегрировать информацию, которой управляет

система.

Основой для создания модулей, входящих в состав систе-

мы R/3, послужили лучшие примеры из практики — по

крайней

мере, так

утверждают

специалисты SAP. В составе

SAP есть научно-исследовательская группа, которая постоян-

но

занимается поиском оптимальных способов реализации

конкретных процессов или субпроцессов. Периодическая

модернизация системы отражает

результаты

этих поисков и

самые последние достижения практики бизнеса.

Помимо

набора стандартных модулей, у SAP также

есть специальные надстроечные модули, называемые от-

раслевыми решениями (Industry Solutions — IS). Эти от-

раслевые решения "подогнаны" под требования конкрет-

ных отраслей. Нынешний комплект надстроечных

моду-

лей включает модули для

следующих

отраслей:

химическая, нефтехимическая, нефтегазовая, обществен-

ный

сектор, больницы, розничная торговля, печать и из-

дательское дело, страховое и банковское дело. Эти модули

добавляют в систему специальные возможности,

требую-

щиеся

для соответствующей отрасли. В

будущем

SAP со-

бирается разработать намного больше модулей подобного

типа.

Внедрение

SAP R/3

Для многих компаний внедрение SAP R/3 оказалось

весьма непростым делом. Внедрение системы предполага-

ет, что компания должна внести в свои бизнес-процессы

такие изменения, которые обеспечивали бы их соответст-

вие подходам, реализованным в логике программного

обеспечения R/3. Эти процессы

могут

существенно отли-

чаться от тех, которые в настоящее время реализованы в

компании.

Короче говоря, адаптация компании к компь-

ютерной программе представляет собой радикальный от-

ход от традиционных методов работы.

Чтобы читатель получил представление о сложности

этой

проблемы, можно привести пример компании

Applied

Materials,

Inc. Эта компания поначалу предполага-

ла, что развертывание системы R/3, рассчитанной на

2200

пользователей, займет у нее примерно год. Однако на

практике проблемы, связанные с недостаточной эффек-

тивностью работы компании, сложностью решаемой зада-

чи и отсутствием соответствующего опыта и знаний, при-

вели к задержке во внедрении системы более чем на два

года.

На реализацию проекта было уже израсходовано

свыше 23 миллионов долларов, но он по-прежнему не

был завершен. Однако эти трудности не заставили руко-

водство компании отказаться от поставленной цели

Пример

из недавнего прошлого:

Pioneer

New

Media,

промышленное подразделение компании

Pioneer

Electron-

ics, внедрило у себя четыре модуля SAP всего лишь за

пять

месяцев — полностью уложившись при этом в бюд-

жет проекта

Pioneer

воспользовалась новой методологией

быстрого

внедрения

(Rapid

Implementation),

которая сводит

процесс внедрения к четко определенным и строго упоря-

доченным фазам. Идея этой методологии заключается в

как

можно более быстром переносе бизнеса на уровень

программного обеспечения за

счет

внедрения лишь тех

модулей (или частей модулей), которые представляются

абсолютно важными для деятельности компании. Впо-

следствии (как правило, на заранее планируемой второй

фазе) внедряются и дополнительные модули.

Консультанты и опытные пользователи сейчас

обуча-

ются искусству успешного внедрения этого программного

обеспечения. Все процессы внедрения описываются так

называемой "кривой совершенствования (обучения)",

присущей использованию любой новой технологии. Не-

обходимо помнить, что SAP R/3 представляет собой но-

вый класс программного обеспечения. Основой успеш-

ного функционирования этого программного обеспечения

станет применение современных технических средств в

распределительных системах. Интересно

будет

посмот-

реть, какими путями пойдет развитие этих новых про-

граммных платформ в дальнейшем.

Вопросы

для контроля и обсуждения

1. Каковы важнейшие технологические особенности SAP

R/3,

которые выделяют эту систему из ряда обычного

программного обеспечения для

бухгалтерского

учета,

планирования

и управления в бизнесе?

2. Версия 4.0 SAP R/3 допускает раздельное внедрение

модулей людских ресурсов, финансового

учета,

произ-

водства и логистики. Как это изменение повлияло на

процесс внедрения SAP R/3?

3. Возможность, которой в последнее время пользуется все

больше компаний, — прием заказов от потребителей

через

узлы

World

Wide

Web. Поставьте себя на место со-

трудника

Ford

Motor,

рассматривающего возможность

использовать такой способ приема заказов от потреби-

телей на спортивный автомобиль марки Ford Explorer.

Какую, по вашему мнению, информацию следовало бы

этом

случае

получать от потребителей? Какую инфор-

мацию компания должна была бы предоставить потре-

бителю, желающему разместить на

Web-узле

подобный

заказ? Как эту информацию можно было бы использо-

вать в

Ford

Motor?

Какие основные проблемы, по ваше-

му мнению, следовало бы решить до начала внедрения

подобной системы? Если этот проект окажется успеш-

ным

(т.е. заказ модели Ford Explorer через

Web-узел

по-

нравился бы потребителям больше, чем приобретение

автомобиля у дилера), представьте его долгосрочные по-

следствия для

Ford

Motor.

Jeff

Moad, "R/3: Little Material Gain for

Applied",

Week,

May 20,

1996,

Erin

Callaway,

"On Time, On

Budget",

Week,

May

19,1997,

135-136.