Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

17. Календарное планирование

Таблица

17.5.

П««™и

«ФУ»»

в человеко-часах, используемые для планирования рабочего

Па

НаЖДЬш

ДУНЬ

Па

времени

Функция

Получение

Предваритель- Микрофильми-

ная

обработка

рование

Продукт

Суточный

объем

Р/Н

И,

'std

Р/Н

н.

'std

Р/Н

std

Р/Н

flsW

561

Проверка

Итого

Чеки 2000

Информация

платежах и поступлениях

1000

Краткосрочные ценные бумаги

200

Инвестиции

400

Инкассации

500

Общее количество требуемых часов

Коэффициент

1,25

(отсутствие

на

работе

незанятые вакансии)

пиии

—

100

300

2,0

—

6,7

4,0

1,7

14,4

18,0

600

3,3

1,7

13,3

8,0

26,3

32,9

240

250

200

300

8,3

4,0

—

2,0

1.7

16,0

20,0

640

150

3,1

6,7

2,7

8,4

20,9

26,1

16,7

12,4

20,0

16,7

11,8

77,6

Деление

на 8

часов дает количество

требуемого персонала

2,3

4,1 2,5 3,3

12,2

Примечание.

Р/Н—часовая

норма выработки; H

a—требуемое количество часов.

Таблица

17.6.

Штатное расписание

Функция

Требуемый

персонал Имеющийся персонал Расхождение (±)

Действия

руководства

Получение

Предварительная обработка

Микрофильмирование

Проверка

2,3

4,1

2,5

3,3

2,0

4,0

3,0

-0,3

-0,1

+0,5

-0,3

Сверхурочная работа

Использовать лишних

работников для проверки

Получить

0,3 из

микрофильмирования

Составление графика раОочих часов

Таким

предприятиям сферы обслуживания,

как

ресто-

раны

кафе, приходится буквально ежечасно сталкивать-

ся

изменением потребностей.

Как

правило, больше

ра-

ботников

требуется

для

пиковой нагрузки. Руководству

приходится постоянно подстраиваться

под эти

изменяю-

щиеся

потребности.

Для

планирования работы персонала

подобных ситуациях можно воспользоваться простым

правилом,

основанным

на

принципе

"первого часа"

("First-

Hour"

Principle)

. Соответствующую процедуру реализа-

ции

этого правила лучше всего объяснить

помощью

следующего примера. Допустим, каждый работник рабо-

тает

непрерывно

течение восьмичасовой смены. Прави-

James

Browne

and

Rajen

Tibrewala,

"Manpower

Scheduling",

Indus-

trial

Engineering,

August

1975, p.

22-23.

См.

также

работу

Nanda Rav-

inder

and Jim

Browne,

Introduction

Employee

Scheduling

(New

York:

Van Nostrand Reinhold, 1992), посвященную планированию работы

персонала,

которой обсуждается этот,

также многие другие

методы

соответствующее программное обеспечение.

ло первого часа

утверждает,

что для

первого часа нужно

назначить

число работников, равное потребности

на

этот

час.

Для

каждого последующего часа нужно назначать

ровно

столько дополнительных работников, сколько

тре-

буется, чтобы удовлетворить соответствующие потребно-

сти.

Когда

какой-либо

из

периодов подходит конец

смены

одного

или

нескольких работников, дополнитель-

ные

работники подключаются лишь

в том

случае, если

это

необходимо

для

удовлетворения соответствующей

по-

требности.

приведенной ниже таблице показаны

по-

требности

рабочей силе

на

первые

часов работы

рес-

торана, действующего

круглосуточном режиме.

Потреб-

ность

Период

Из

этого графика

следует,

что

четыре работника

на-

значены

на 10

часов

утра;

в 11

часов, чтобы удовлетворить

изменившиеся

потребности,

к ним

добавляются

еще два

562

Часть

IV. Управление снабжением

работника, и еще два — в полдень. С полудня до 17.00 у

нас в распоряжении восемь работников. Обратите внима-

ние:

с 14.00 до 18.00 мы располагаем избытком рабочей

силы. Четыре работника, назначенные на 10 часов

утра,

заканчивают свою смену в

18.00,

и мы добавляем еще

четверых работников, у которых в 18.00 начинается смена.

Двое работников, приступивших к работе в

11.00,

закан-

чивают свою смену в

19.00,

и число работников в нашем

распоряжении сокращается до шести. Таким образом, на

19.00 мы назначаем четырех новых работников. В 21.00 у

нас в распоряжении десять работников, что превышает

потребность, поэтому новых работников мы не добавля-

ем. По мере возникновения новых потребностей эту про-

цедуру

можно продолжать.

Период

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Потреб-

468864468

10 10 6

ность

Назна-

422000004420

чено

Дежурят

4 6 8 8

8 8 8 10 10 10

Другим возможным вариантом организации работ яв-

ляются так называемые "расщепляющиеся смены". На-

пример,

работник может прийти, поработать четыре часа,

уйти на два часа, а затем прийти и поработать еще четыре

часа. Роль этого варианта в составлении графиков работы

примерно такая же, как и роль переменного размера пар-

тии в производстве. Когда работники приступают к рабо-

те, они должны зарегистрироваться в журнале выхода на

работу, переодеться и, возможно, получить новую

инфор-

мацию от работников предыдущей смены. В производст-

венном сценарии такая подготовка может рассматривать-

ся

как "затраты на пуско-наладочные работы". Примене-

ние

"расщепляющихся смен" похоже на использование

более мелких размеров передаточных партий, а следова-

тельно, и возникает более продолжительный период под-

готовки (больший объем "пуско-наладочных работ"). Эту

задачу можно решить с помощью методов линейного

программирования, описанных в книге Nanda Ravinder

and Jim Browne,

Introduction

Employee

Scheduling

(New

York:

Van Nostrand Reinhold, 1992).

Резюме

В производственных подразделениях, выпускающих

продукцию по специальным заказам, календарное плани-

рование в настоящее время основано главным образом на

моделировании, позволяющем оценить поток работы че-

рез систему, определить "узкие места" и правильно

уста-

новить приоритеты работ. Для этого используются соот-

ветствующие пакеты программного обеспечения. В сфере

обслуживания основное внимание, как правило,

уделяет-

ся

планированию работы персонала. Для этого использу-

ются математические инструменты, пригодные для со-

ставления графиков работы с точки зрения прогнозируе-

мого спроса со стороны потребителей. Какой бы ни была

конкретная

ситуация, важно избежать так называемой

"субоптимизации" плана, т.е. составления графика, удов-

летворяющего одну часть организации, но создающего

проблемы для

других

ее частей или, что гораздо

хуже,

—

для потребителя.

Задача

решением

Компания

Auto

Seat

Cover

and

Paint

Shop,

принадлежа-

щая

Джо, желает заключить договор на выполнение ре-

монтных работ с дилерской компанией Улыбчивого Эда,

занимающейся продажей подержанных автомобилей. Од-

ним

из основных требований для заключения этого дого-

вора являются сжатые сроки выполнения работ, посколь-

ку Эд — по причинам, в которые мы не

будем

здесь вда-

ваться, —

хотел

бы, чтобы его автомобили как можно

быстрее приводились в порядок и выставлялись на про-

дажу.

Эд сказал: если Джо сможет менее чем за сутки по-

чинить и перекрасить пять автомобилей, только что полу-

ченных (из неназванного источника) Эдом, то пусть Джо

считает, что договор у него уже в кармане. В приведенной

ниже таблице указано время (в часах), требующееся ре-

монтному и покрасочному цехам на каждый из этих пяти

автомобилей. Допустим, что автомобили сначала посту-

пают в ремонтный цех (переборка двигателя и т.п.), а за-

тем — в покрасочный. Сможет ли Джо выполнить постав-

ленное перед ним условие и заполучить контракт?

Автомобиль

Время на ремонт

(часы)

Время на покраску

(часы)

Решение

Эту задачу можно рассматривать как случай цеха с

двумя станками. Ее можно легко решить также с помо-

щью правила Джонсона. Окончательный вариант плана:

B-D-A-C-E.

Автомобиль

Исходные

данные

Время

на

ремонт

(часы)

Время на

покраску

(часы)

Глава

17. Календарное планирование

563

(

двигателя

Перекраска

Правило Джонсона

Порядок выбора

Место

последовательности

4-й

1-й

3-й

5-й

2-й

3-й

1-й

4-й

2-й

5-й

Вопросы

для

контроля

и обсуждения

1. Каковы цели составления календарного плана рабочего

центра?

2. Укажите разницу

между

предприятием, работающим по

специальным

заказам, групповой технологической

ячейкой

и цеховым потоком.

3. Какие практические соображения сдерживают исполь-

зование

правила

SOT?

4. Каким правилом формирования приоритетов вы поль-

зуетесь

при составлении графика своего учебного вре-

мени

в период экзаменов, проводимых в середине семе-

стра?

Сколько

существует

вариантов графиков, если вам

предстоит

сдать

пять экзаменов?

5. Правило SOT гарантирует оптимальное решение по ря-

ду оценочных критериев.

Следует

ли управляющему

банком

пользоваться правилом SOT как своим приори-

тетным? Почему?

6. Полнота данных — серьезная проблема в промышлен-

ности.

Почему?

7. Почему "партионность" порождает так много проблем

для предприятий, работающих по специальным зака-

зам? (Подсказка: см. врезку "Новация", посвященную

компании

Schlumberger.)

8. Какие характеристики работ заставили бы вас планиро-

вать выполнение работ в соответствии с правилом

"первой

выполняется работа с наибольшим временем

выполнения"?

9. Почему решение проблемы "узких мест" так важно при

составлении календарных планов предприятий, рабо-

тающих по специальным заказам?

10. При каких условиях целесообразно применять метод

назначений?

П.

Как может особый заказчик повлиять на график работы

персонала в сфере обслуживания?

Задачи

1. У Джо есть три автомобиля, которые должен полностью

отремонтировать его лучший механик Джим. Восполь-

зуйтесь методом наименьшего оставшегося запаса вре-

мени

на одну операцию и определите приоритет для

каждого автомобиля, которым

будет

руководствоваться

Джим, если известно

следующее.

Авто-

мобиль

Срок выполнения

заказа (дни

данного

момента)

Оставшееся

время на ре-

монт

(часы)

Оставшиеся

операции

Покраска

Выравнивание

колес, покраска

Никелирование,

покраска,

ре-

монт сидений

2. Гостиница должна составить график работы своих пор-

тье в соответствии с почасовой нагрузкой. Руководство

гостиницы

определило количество портье, необходимых

для удовлетворения этих почасовых потребностей

(которые меняются день ото дня). Допустим, каждый

портье работает в режиме

четырехчасовых

смен. Вос-

пользуйтесь правилом "первого часа" и составьте гра-

фик

работы персонала, если в один из дней есть сле-

дующая потребность в портье.

Период

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Потреб-

ность

Назначено

Дежурят

2358865886

3. Вот семь работ, каждая из которых состоит из

двух

опе-

раций

— А и В. Все семь работ должны выполняться в

последовательности: сначала А, затем В. Определите оп-

тимальную последовательность работ, если эти работы

характеризуются следующими затратами времени.

Работа

Время выполнения Время выполнения

операции

564

Часть

IV. Управление снабжением

Окончание

таблицы

Работы

Работа

Время

выполнения

операции

Время

выполнения

операции

4. Ресторан Джамбо пытается составить график

идущих

подряд выходных для своих работников, чтобы при этом

использовалось минимальное количество работников.

Попробуйте составить такой график, воспользовавшись

следующей информацией.

День

Потребности

Пн

Вт

Ср

Чт

Пт

Сб

Вс

5. Приведенный ниже перечень работ в одном из важных

подразделений предприятия включает оценки времени

их выполнения.

Работа

Время

выпол-

Установленный

срок вы- Резерв

нения

(дни)

полнения

работы

(дни) времени

-10

-8

a) Составьте план выполнения этих работ, воспользо-

вавшись правилом наменьшего времени выполнения

операций.

Каким

должен быть этот план?

Каким

будет

средняя продолжительность одной ра-

боты в потоке?

b) Руководству не понравился план, составленный ва-

ми

в п. а). По каким-то причинам работы Етл G не-

обходимо выполнить в

первую

очередь. ("Мы и без

того уже запаздываем с выполнением этих работ".)

Составьте новый вариант календарного плана и сде-

лайте все от вас зависящее, чтобы работы En G ока-

зались в вашем плане на первом и втором

местах

со-

ответственно.

Каким

будет

этот новый план?

Какой

будет

новая средняя продолжительность од-

ной

работы в потоке?

6. В приведенной ниже матрице указаны затраты (в тыся-

чах долларов), связанные с назначением работников А,

В, С и D на работы 1, 2, 3 и 4. Попытайтесь решить за-

дачу

минимизации затрат и покажите ваш окончатель-

ный

вариант назначений.

Работник

7. На предприятии необходимо составить календарный план

выполнения

пяти работ. В приведенной ниже таблице

указаны необходимые затраты времени на выполнение

этих работ, плюс необходимое время ожидания и прочие

неизбежные задержки, связанные с каждой из этих работ.

Допустим, что сегодня — 3 апреля (установленные сроки

выполнения

работ указаны в таблице).

Работа

Время,

необ-

Неизбеж-

Общие

Установлен-

ходимоедля

ныеза- затраты

ныйсрок

выполнения

держки времени

выполнения

работ

(дни)

(дни) (дни)

работы

30-е

апреля

21-е

апреля

28-е

апреля

29-е

апреля

27-е

апреля

Составьте два календарных плана, указав порядок, в ко-

тором должны выполняться работы. Для одного из них

используйте приоритетное правило CR (критическое

отношение).

Для второго плана можете использовать

любое

другое

правило из описанных выше правил.

8. Бухгалтерская фирма

Debits

'R Us

желает

ограничить

свое штатное расписание максимум пятью специали-

стами по

аудиту

и в то же время не испытывать проблем

с выполнением текущих работ и предоставлять каждому

специалисту два выходных дня в неделю. Возможно ли

это,

если у фирмы

существуют

следующие

потребности

(с

понедельника по воскресенье): 3, 2, 3, 5, 4, 3, 4.

Каким

должен быть график работы специалистов?

9. Работы А, В, С, D и Е должны проходить процессы I и

в заданной последовательности (т.е. сначала процесс

а затем — процесс II). Воспользовавшись правилом

Джонсона, определите оптимальную последовательность

выполнения

работ (критерием оптимальности является

минимальное общее время на выполнение работ).

Работа

Необходимое

время

обработки

процессе

Необходимое

время

обработки

процессе

Глава

17. Календарное планирование

565

10. На предприятии, выполняющем специальные заказы,

квалификация

шести рабочих позволяет им работать на

любом из пяти станков, имеющихся на этом предпри-

ятии.

На предприятии накопилась значительная задол-

женность по выполнению заказов и все пять станков

работают практически непрерывно. Один из рабочих,

для которого не находится свободного станка, как пра-

вило,

занимается различной канцелярской работой или

плановым

техобслуживанием оборудования. Разработай-

те оптимальный вариант назначения рабочих по стои-

мостям обработки, приведенным в следующей таблице.

(Подсказка:

добавьте фиктивный столбец с нулевыми

значениями

стоимостей и решите

задачу,

воспользовав-

шись

методом назначений.)

Станок

сначала доработка по желанию заказчика, а затем пере-

краска

автомобиля.

Рабочий

145

125

115

130

110

11.

Джо получил в учреждении, где он в настоящее время

работает, должность,

дающую

некоторые властные пол-

номочия.

Более того, дела у него пошли столь блестяще,

что он решил поделить часть своих повседневных обя-

занностей

между

четырьмя своими доверенными под-

чиненными:

Большим Бобом, Циничным Дэйвом, На-

ивным

Ником и Пронырой Диком. Вопрос лишь в том,

как

сделать, чтобы сполна воспользоваться уникальны-

ми

способностями своих подчиненных и минимизиро-

вать затраты на выполнение

всех

видов деятельности в

следующем

году.

В приведенной ниже матрице подыто-

жены затраты в долларах, являющиеся результатом

всех

возможных сочетаний "работник—вид деятельности".

Вид

деятельности

Работник

Большой

Боб

Циничный

Дэйв

Наивный

Ник

Проныра

Дик

1400

600

800

1000

1800

2200

1100

1800

700

1500

1200

2100

1000

1300

500

1500

12. Джо только что уволился с государственной службы.

Благодаря своим способностям он когда-то превосходно

составлял планы работ на автосервисном предприятии,

занимающемся доработкой новых машин по желанию

заказчика.

Однако за те семь лет, пока он находился на

государственной службе, ситуация существенно измени-

лась и время выполнения работ на предприятиях авто-

сервиса значительно сократилось. Теперь подобные

предприятия

могут

ремонтировать до 10 машин в день.

Последовательность выполнения работ теперь такова:

Автомобиль

Доработка

(часы) Перекраска (часы)

3,0

2,0

2,5

0,7

1,6

2,1

3,2

0,6

1,1

1,8

1,2

0,9

1,3

0,5

1,7

0,8

1,4

1,8

1,5

0,7

В какой последовательности Джо должен спланировать

обслуживание автомобилей?

13.

Следующая таблица содержит информацию, касаю-

щуюся работ, которые должны быть спланированы на

один

станок.

Работа

Время

выполнения

работы

(дни)

Установленный

срок

выполнения

работы

a) Каким должен быть план по правилу

FCFS

(первым

пришел

— первым обслужен)?

b) Каким должен быть план по правилу SOT

(кратчайшее время выполнения)?

c) Каким должен быть план по правилу STR

(наименьший

остающийся запас времени)?

d) Каким должен быть план по правилу

DDate

(установленная

дата

выполнения)?

e) Какова средняя продолжительность одной работы в

потоке для каждого из перечисленных типов плана?

14. По правилу Джонсона составьте календарный план для

следующих шести работ, выполняемых последовательно

на

двух

станках, так, чтобы общая продолжительность

потока

была минимальной.

Работа

Время

выполнения

Станок

Работа

Время

выполнения

Станок

566

Часть IV. Управление

снабжением

15. Ларри, которому принадлежит ресторан Bar and

Grill,

хочет

составить такой график работы персонала, кото-

рый обеспечивал бы каждому официанту каждую неде-

лю два выходных дня подряд. Несмотря на то, что пе-

риоды пиковой нагрузки приходятся на пятницу и суб-

боту,

нелегко найти в своем районе временных

работников, которые согласились бы работать по гра-

фику

неполной рабочей недели. Составьте график рабо-

ты персонала ресторана так, чтобы у каждого официанта

каждую неделю было по два выходных дня подряд и

чтобы количество официантов было минимальным. По-

требность в официантах по отдельным дням недели вы-

ражается следующей таблицей.

Период

12 13 14 15 18 17 18 19 20 21

Потреб-

48532357542

ность

Назна-

чено

Дежурят

17. Приведенная ниже матрица содержит величины затрат

(в

долларах), связанных с назначением работ А, В, С, D

£ на станки 1, 2, 3, 4 и 5. Выполните такое назначе-

ние

работ на станки, при котором обеспечивались бы

минимальные затраты.

Потребность

Пн

Вт

Ср

Чт

Пт

Сб

Вс

16. Потребность в официантах для ресторана описывается

приведенной ниже таблицей. Составьте график работы

персонала ресторана, воспользовавшись "принципом

первого часа". Продолжительность рабочей смены —

4 часа.

Работы

Станки

Ситуация

для

анализа

Пусть пациенты подождут? Только не

моем офисе!

Хорошие взаимоотношения

между

врачом и пациентом

начинаются со строгого соблюдения обеими сторонами

графика приема больных. Это особенно важно в моей спе-

циальности — педиатрии. Матери, дети которых не стра-

дают

серьезными заболеваниями, не хотят, чтобы они ожи-

дали приема в одной комнате с тяжелобольными детьми, а

тяжелобольные дети, которым приходится долго ждать

приема у врача, начинают чувствовать себя еще

хуже.

Несоблюдение графика приема пациентов, по чьей бы

вине оно ни происходило, может создать проблемы у вра-

ча любой специальности. Стоит вам хотя бы немного вы-

биться из графика, и наверстать отставание в тот же день

бывает очень трудно (или вообще невозможно). И не-

смотря на то, что многим кажется очень негуманным

держать в очереди человека, у которого, может быть, есть

не

менее важные дела, результаты недавно проведенного

опроса показывают, что в среднем пациенту приходится

ожидать приема у врача около 20 минут. Пациентам при-

ходится мириться с этим, но можно не сомневаться, что

такое ожидание не приводит их в восторг.

Я,

например, как и многие

другие

врачи, не могу сми-

риться с существованием очередей у себя, и мне удалось

добиться, что более чем в 99 случаях из 100 пациенты по-

падают ко мне на прием

точно

в назначенное для них

время. За это мне приходится выслушивать немало благо-

дарностей со стороны признательных пациентов, которые

часто говорят мне: "Вы такой пунктуальный человек! По-

чему это не удается другим врачам?" В таких случаях я

отвечаю: "Не знаю, но, по крайней мере, я мог бы рас-

сказать им, как это удается мне".

Реалистичный подход

планированию графика приема пациентов

Ключом к рациональному планированию графика

приема пациентов является выделение достаточного вре-

мени

для каждого посещения (для индивидуального

учета

потребностей каждого пациента) и неуклонное соблюде-

ние

составленного графика. Это означает, что во время

приема больных врач ни в коем

случае

не должен рас-

слабляться. Кроме того, врач должен корректировать дей-

ствия своего ассистента, если тот начинает выбиваться из

графика, и напоминать пациентам о необходимости яв-

ляться на прием без опозданий.

Проведя хронометраж ряда посещений своих пациен-

тов, я пришел к выводу, что пациентов, вообще говоря,

можно разделить на несколько категорий. На прием но-

вого пациента я обычно отвожу полчаса, 15 минут — на

осмотр младенца или тяжелобольного ребенка и от 5 до

10 минут на повторный прием по болезни или по причи-

не

травмы, в

случае

иммунизации или легких недомога-

ний

(например, сыпи). Полагаясь на свой собственный

опыт, вы, конечно, можете составить для себя другой ва-

риант классификации тяжести заболеваний и времени,

отводимого на прием тех или иных категорий пациентов.

При

составлении графика приема пациентов каждому

пациенту назначается определенное время приема, на-

пример 10.30 или

14.40.

В моем офисе совершенно не

Глава

17. Календарное планирование

567

принято

говорить пациенту: "Зайдите через 10 минут"

или

"Приходите примерно через полчаса". Разные люди

по-разному интерпретируют такие предложения, и трудно

сказать, когда именно они появятся в кабинете.

Для приема пациентов я обычно использую три смот-

ровые комнаты, четвертая у меня зарезервирована для ти-

нейджеров, а пятая — для больных, которым необходимо

оказать неотложную помощь. Имея в своем распоряже-

нии

такое количество помещений, я не трачу понапрасну

время в ожидании пациентов, а им, в свою очередь, редко

приходится ожидать приема в специально отведенной для

этого комнате. Более того, некоторые дети даже выража-

ют недовольство тем, что им не удалось поиграть со все-

ми

своими любимыми игрушками, перед тем как попасть

на

прием к врачу (впрочем, таким пациентам я позволяю

поиграть уже после приема).

"Легким" днем считается для меня тот, когда я при-

нимаю от 20 до 30 пациентов в промежутке от 9.00 до

17.00.

Однако моя система назначений на прием вполне

позволяет мне в

случае

необходимости принимать за то

же время

40-50

пациентов. "Ужимать" график приема

пациентов мне удается следующим образом.

В соответствии с действующим распорядком у двоих (в

самые напряженные дни — троих) моих ассистентов преду-

смотрены свободные "окна" для приема пациентов с ост-

рыми заболеваниями. В зимние месяцы, а также в дни по-

сле выходных и праздников, когда мы заняты больше, чем

обычно, число таких свободных "окон" увеличивается.

Первичные посещения, на которые мы отводим 30

минут, всегда планируются на начало часа или получаса.

Если я заканчиваю прием такого пациента раньше, чем

намечалось, мы можем изыскать время для приема паци-

ента, который нуждается в немедленном осмотре. Кроме

того, если необходимо, мы можем принять-двух-трех па-

циентов в промежутке

между

приемами (обычно весьма

кратковременными) уже выздоровевших пациентов. Имея

определенный запас времени, я могу уделить дополни-

тельные 10 минут (приблизительно) более "тяжелым"

больным, зная, что затраченное на них время мне удастся

быстро наверстать.

Родителям новых пациентов я предлагаю явиться на

несколько минут раньше запланированного времени, ко-

торые

будут

потрачены на неизбежную в таких случаях

"бумажную работу". Во время этих первичных посещений

мои ассистенты обычно напоминают родителям, что здесь

принято

строго придерживаться графика приема пациен-

тов. Впрочем, некоторым это уже известно — именно по-

тому они и пришли ко мне, а не к кому-нибудь

другому.

Многие,

напротив, даже не подозревают о существовании

врачей, которые свято чтят график приема пациентов, и

именно

им мы должны напомнить о необходимости вза-

имного уважения и пунктуальности.

Как мы учитываем в своем графике прием больных по "скорой

помощи"

"Неотложные ситуации" — оправдание, которым часто

пользуются врачи, постоянно выбивающиеся из графика

приема больных. Что ж, когда ко мне на прием приходит

ребенок со сломанной рукой или звонят из больницы с

просьбой срочно сделать операцию кесарева сечения, я,

естественно, откладываю в сторону все остальные свои

дела. Если мне удается справиться с ситуацией достаточно

быстро, есть надежда, что я сумею наверстать свой график

приема. Если же ситуация оказывается довольно сложной

требует

много времени, следующим пациентам я пред-

лагаю либо подождать, пока освобожусь, либо назначаю

их на

другое

время. Иногда моим ассистентам приходится

составлять на следующий час-другой новый график прие-

ма больных. Однако подобные чрезвычайные ситуации

занимают обычно от 10 до 20 минут, и пациенты, как

правило, соглашаются подождать. В таких случаях я пы-

таюсь сместить их в "окна", которые мы резервируем для

различных острых заболеваний, требующих срочного

включения в график приема.

Важно отметить, что я никогда не допускаю, чтобы

подобные чрезвычайные ситуации коверкали мне график

приема больных на целый день. После приема пациента

по

"скорой помощи" и возврата к обычному режиму ра-

боты (вхождения в график) я делаю все возможное, чтобы

своевременно обслужить пациентов, назначенных мною

на

этот день. Единственной ситуацией, которая — на-

сколько я могу представить — действительно была бы

способна полностью поломать мой график приема паци-

ентов, является "накладка" (весьма маловероятная — по

крайней

мере, в моей практике такого еще не было), ко-

гда ко мне является больной, которого нужно принять по

"скорой

помощи", и в это же время звонят из больницы с

просьбой выехать к ним по не менее экстренному поводу.

Когда я возвращаюсь к пациенту, которого мне при-

шлось оставить на какое-то время, я говорю ему: "Прошу

прощения

за то, что заставил вас ждать, но ко мне посту-

пил

больной, который действительно нуждался в неот-

ложной помощи — у него глубокий порез" (или что-то в

этом

духе).

Как правило, в подобных случаях пациент мне

отвечает: "Что вы, что вы, доктор! Мне уже не раз прихо-

дилось обращаться к вам, но еще никогда вы не заставля-

ли меня ждать. Ведь на месте больного, нуждающегося в

неотложной помощи, мог бы оказаться и мой ребенок".

Помимо

случаев, когда пациентам требуется оказать не-

отложную помощь, ко мне время от времени являются, так

сказать, "случайные больные", т.е. люди, которые не были

предварительно записаны на прием. В нашем районе всем

известно, что я принимаю больных только по предвари-

тельной записи — за исключением различных чрезвычай-

ных ситуаций. "Случайные больные", как правило, наве-

дываются ко мне после предварительного звонка по теле-

фону. В таких случаях мой регистратор обычно спрашивает

у звонящего, что именно тому нужно: консультация или

запись на прием. В последнем

случае

больному предлагают

запись на прием в ближайшее свободное время (если, ко-

нечно,

речь не идет об остром заболевании).

"Дрессировка"

по телефону

Телефонные звонки от пациентов, если не предпри-

нять

никаких контрмер, способны полностью поломать

график

приема. Лично я научился справляться с этой

568

Часть

IV. Управление снабжением

проблемой. В отличие от некоторых педиатров, в моем

расписании

не предусмотрено специальное время для от-

ветов на телефонные звонки, однако мои ассистенты от-

вечают на звонки родителей в течение всего рабочего дня.

Если

вопрос сравнительно простой (например, "Сколько

аспирина

можно давать годовалому ребенку?"), ассистент

сам в состоянии ответить на него. Если же на вопрос

могу ответить только я, ассистент записывает этот вопрос

карточку соответствующего пациента и показывает его

мне,

когда я, например, осматриваю

другого

ребенка. Я

(или

мой ассистент) записываю ответ в карточку пациен-

та. Затем ассистент звонит родителям пациента и сообща-

ет этот ответ.

Как

быть, если родители настаивают на непосредст-

венном

общении со мною? Обычно в таких случаях асси-

стент отвечает: "Врач поговорит с вами лично, если раз-

говор займет не больше одной минуты. В противном слу-

чае необходима предварительная запись на прием". Я

чрезвычайно редко отвечаю на телефонные звонки в по-

добных

случаях,

но если мать очень расстроена, я говорю

с нею лично. В таких случаях я

даже

не ограничиваю

разговор одной минутой — мы можем поговорить с ней

две-три минуты. Но звонящий понимает: ради разговора с

ним

мне пришлось оставить пациента, и поэтому разго-

вор нужно сократить до минимума.

Как

быль

с опоздавшими

Некоторые ЛЮДИ имеют нехорошую привычку опазды-

вать. У

других

бывают вполне обоснованные причины для

опоздания,

например прокол шины в автомобиле или,

еще

хуже:

"Его вырвало прямо на меня". В любом

случае

у меня достаточно жесткий характер, чтобы не торопиться

принять

пациента, опоздавшего более чем на десять ми-

нут, — ведь в таком

случае

мне пришлось бы заставить

ждать пациентов, которые явились вовремя.

Всех,

кто

опаздывает менее чем на десять минут, я принимаю сразу

же, однако напоминаю им о необходимости являться точ-

но

в срок.

Если

прошло ровно 10 минут после времени, назна-

ченного для пациента, но он так и не появился, регистра-

тор звонит ему домой и назначает

другое

время приема.

Если

же по телефону никто не отвечает, а пациент явля-

ется в офис несколькими минутами позже, регистратор

вежливо заявляет ему: "Мы ждали вас больше десяти ми-

нут. После этого врач начал принимать следующих по

очереди пациентов, однако мы постараемся выкроить для

вас сегодня время при первой же возможности". Позже в

карточку соответствующего пациента заносится текущая

дата,

время, на которое он опоздал, и указывается, был ли

он

принят в тот же день или время его приема было пе-

ренесено на

другой

день. Такой порядок позволяет нам

отслеживать хронически непунктуальных людей и прини-

мать к ним, в

случае

необходимости, более строгие меры

воздействия.

Большинство

людей не имеют ничего против того,

чтобы подождать,

зная,

что виноваты они сами. Скорее

уж я пойду на конфликт с теми, кто в подобных случаях

начинает

возмущаться,

чем рискну утратить хорошее от-

ношение

со стороны тех пациентов, которым пришлось

бы ждать в очереди, если бы я начал принимать — в на-

значенное

для них время — всяких разгильдяев. Хотя я

настроен на проявление твердости по отношению к паци-

ентам, прибегать к жестким мерам приходится довольно

редко. Моя лечебница — вовсе не казарма. Напротив

многим

людям нравится такая пунктуальность и порядок,

они не стесняются говорить нам это.

Как

мы поступаем с тема, кто вообще не

ввился

на прием

ЧТО

делать с пациентом, который вообще не явился на

прием

и не отвечает по телефону? Эти факты также отме-

чаются в карточке пациента. Как правило, объяснение

неявки

бывает довольно простое (например, был в отъез-

де, а о необходимости явиться на прием к врачу просто

забыл).

Если такое случается повторно, мы готовы про-

стить и на этот раз. Если же подобная забывчивость про-

является и в третий раз, "виновный" получает письмо, в

котором мы напоминаем ему о том, что он уже трижды

подвел нас, и мы потеряли из-за этого довольно много

времени.

Если подобное повторится еще раз, мы обещаем

ему выслать соответствующий счет (за потерянное время).

Это,

пожалуй, максимально жесткая мера, на которую

нам

приходилось идти в связи с несколькими случаями,

которые имели место в нашей практике. И тем не менее,

даже

такие пациенты — и после таких мер воздействия! —

все равно обращались к нам за помощью. Тем более, что

не припомню случая, когда бы нам действительно при-

шлось предъявить счет подобным "уклонистам" (по-

видимому, письмо с угрозой прислать счет оказывало на

них отрезвляющее воздействие). И когда такие пациенты

вновь

обращались к нам за помощью — а такое бывало

нередко — они встречали столь же радушный прием и

уважительное отношение, как и все остальные пациенты.

Вопросы

1. Какие особенности описанной выше системы планиро-

вания

приема пациентов оказались самыми важными

для завоевания расположения пациентов?

2. Какие процедуры сделали описанную систему планиро-

вания

приема достаточно гибкой (что позволяет ей учи-

тывать всевозможные чрезвычайные ситуации) и в то же

время достаточно жесткой (с точки зрения соблюдения

установленного графика приема пациентов)?

3. Как было решено поступать в "особых ситуациях"

(опоздавшие и не явившиеся пациенты)?

Источник.

W. В. Schafer, "Keep Patients Waiting? Not in My Of-

fice",

Medical

Economics,

May 12, 1986, p.

137-141.

1986

and published by Medical Economics Company, Inc., Oradell,

07649.

Перепечатано с

разрешения.

Глава

17. Календарное планирование

569

Основная ОиОпиография

James E. Ashton and Frank X. Cook, Jr., "Time to Reform

Job Shop Manufacturing",

Harvard

Business

Review,

March-

April 1989, p. 106-111.

K.R. Baker, "The Effects of Input Control in a Simple

Scheduling Model",

Journal

Operations

Management,

Febru-

ary 1984, p. 99-112.

W.L. Berry, R. Penlesky and Т.Е. Vollmann, "Critical Ra-

tio Scheduling: Dynamic Due-Date Procedures under De-

mand

Uncertainty", HE

Transactions,

March 1984, p. 81-89.

R.W. Conway,

William

L. Maxwell and Louis W. Miller,

Theory of

Scheduling

(Reading, MA:

Addison-Wesley,

1967).

Gershkoff, "Optimizing Flight Crew Schedules", Inter-

faces,

July-August

1989, p. 29-43.

E.M.

Goldratt and J. Cox, The

Goal:

Process

Ongoing

Improvement

(Great Barrington, MA:

North

River Press,

1992).

S.M. Johnson, "Optimal Two Stage and Three Stage Pro-

duction

Schedules with Setup Time Included", Naval

Logistics

Quarterly,

March 1954, p. 61-68.

P.E.

Moody,

Strategic

Manufacturing:

Dynamic

New

Direc-

tions

for the

1990s

(Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1990).

Ravinder Nanda and Jim Browne,

Introduction

Employee

Scheduling

(New

York:

Van Nostrand Reinhold, 1992).

Richter, "Thirty

Years

of Airline Operations Research",

Interfaces,

July-August

1989 ), p. 3-9.

W.E. Sandman with J.P. Hayes. How to Win

Productivity

Manufacturing

(Dresner, PA:

Yellow

Book of Pennsylvania,

1980).

Dileep R. Sule, Industrial

Scheduling

(Boston: PWS Pub-

lishing Company, 1997).

Ray

Wild,

International Handbook of

Production

and Op-

erations

Management

(London, England: Cassell Educational

Ltd., 1989).

ДОПОЛНЕНИЕ

К ГЛАВЕ

Моделирование

В этой главе...

Определение моделирования 571

Методология моделирования 571

Моделирование очередей 575

Моделирование с помощью электронных таблиц 578

Программы и языки моделирования 579

Преимущества и недостатки имитационного

моделирования 583

Резюме 584

Ключевые

термины

Время выполнения, время "прогона" (Run Length, Run Time)

Компьютерная модель (Computer Model)

Наращивание времени (Time Incrementing)

Правила принятия решений (Decision

Rules)

Распределения вероятностей (Probability Distributions)

Ресурсы

WWW

Palisade

Corporation-@RISK

(http://www.palisade.com)

Systems

Modeling Corporation

(http:

//www.

sm. com)