Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Дополнение

к главе 17. Моделирование

591

уже находятся три автомобиля, отправляются к другой

станции.

Промоделируйте последовательное прибытие

на

станцию

Jethro

четырех автомобилей, воспользовав-

шись

следующими распределениями вероятностей.

Время между

прибытиями

Р(Х)

Случайное число

(минуты)

0,40

0,35

0,20

0,05

0-39

40-74

75-94

95-99

Время обслуживания

(минуты)

Р(Х)

Случайное число

0,45

0,30

0,20

0,05

0-44

45-74

75-94

95-99

Воспользуйтесь приведенной ниже последовательностью

случайных чисел.

Случайные числа: 99, 00, 73, 09, 38, 53, 72, 91.

Сколько

автомобилей отправляется на

другие

станции?

Сколько

времени в среднем автомобиль проводит на

станции?

9. Вас приняли на работу в качестве консультанта в сеть

супермаркетов. Ваша задача — ответить на вопрос, ин-

тересующий руководство этой сети: какое максимальное

количество покупок должно быть у покупателя, чтобы

он

имел право встать в очередь к кассовому аппарату

"быстрого обслуживания"? Этот вопрос, с точки зрения

руководства супермаркетов, вовсе не тривиален: резуль-

таты проведенного вами анализа

будут

положены в ос-

нову корпоративной политики для всех

2000

магазинов

сети. Для проведения соответствующих исследований

вице-президент по организации торговли предоставил в

ваше распоряжение месяц времени и

двух

ассистентов,

которые должны оказывать вам помощь в сборе данных.

Приступая

к проведению исследований, вы решаете не

пользоваться методами теории очередей в качестве ин-

струмента для анализа поставленной проблемы, по-

скольку считаете допущения этой теории некорректны-

ми

применительно к вашему конкретному случаю. Вме-

сто этого вы принимаете решение воспользоваться

имитационным

моделированием. С учетом приведенных

ниже

данных поясните подробно, как вы собираетесь

проводить анализ поставленной проблемы, (1) какие

критерии

вы собираетесь использовать при вынесении

своих рекомендаций; (2) какие дополнительные данные

могут

вам понадобиться для проведения моделирования;

(3) как вы

будете

проводить предварительный сбор дан-

ных; (4) как, по вашему мнению, должна быть сформу-

лирована задача моделирования; (5) какие факторы спо-

собны

повлиять на применимость результатов модели-

рования

ко всем магазинам сети.

Местонахождение

магазинов

Часы

работы

Средняя величина

магазина

Соединенные Штаты Америки

Канада

16 часов

сутки

9 контрольных стоек,

включая

кассовый аппарат

"быстрого обслуживания"

Имеющееся количество

контролеров

От 7 до 10 (некоторые из них,

когда

не заняты

на

контроле,

выполняют складские операции)

10. Эпопея Джо из главы 17 продолжается. У Джо появи-

лась возможность заняться прибыльным ремонтным

бизнесом,

связанным с обслуживанием местного клуба

мотоциклистов.

(Их мотоциклы случайно попали под

колеса грузовика-мусоровоза.) Клуб предлагает очень

выгодные условия договора, однако категорически на-

стаивает на том, чтобы суммарное время ремонта пяти

мотоциклов

не превышало 40 часов. Руководитель клуба

подчеркнул, что он

будет

крайне разочарован, если мо-

тоциклы

окажутся не готовы к началу проведения оче-

редного ралли. Джо по собственному опыту известно,

что ремонтные работы этого типа зачастую связаны с

несколькими

передачами мотоцикла с одного процесса

на

другой, поэтому точно оценить время ремонта нель-

зя.

Тем не менее, у Джо есть данные о выполнении по-

добных работ в прошлом, а именно: вероятность начала

выполнения

работы на том или ином процессе, время

обработки для каждого процесса и вероятности перехо-

дов

между

каждой парой процессов.

Процесс

Ремонт

рамы

Ремонт

двигателя

Покраска

Процесс

Ремонт

рамы

Ремонт

двигателя

Покраска

Вероятность

начала ра-

бот по данному процессу

0,5

0,3

0,2

Вероятность

обработки

за1

за

час часа

0,2

0,4

0,6

0,1

0,3

заЗ

часа

0,4

0,3

0,4

Вероятность

перехода

одного

процесса на дру-

гой или завершения

работ

(стоп)

Рама

Ремонт

двигателя

0,4

0,3

—

0,1

Покраска

0,4

Стоп

0,2

0,3

0,8

Пользуясь этой информацией, выполните моделирова-

ние

и определите время ремонта каждого мотоцикла.

Представьте полученные результаты в виде графика

Ганга, отображающего FCFS-план. (Предполагается, что

любом из процессов в каждый момент времени может

выполняться

обслуживание только одного мотоцикла.)

Что вы, основываясь на

результатах

моделирования, по-

советовали бы Джо делать дальше?

592

Часть

IV. Управление снабжением

11.

Руководство ресторана "Перекусы у Джо" приняло ре-

шение

добавить окошко для обслуживания водителей,

которые могли бы заказывать и получать блюда, не вы-

ходя из автомобиля. Из-за ограниченных финансовых

возможностей ресторана можно обеспечить место толь-

ко

для

двух

автомобилей у окошка обслуживания води-

телей: один водитель обслуживается, другой ожидает.

Джо хотел бы выяснить, скольким водителям придется

отправляться на поиски другого ресторана из-за ограни-

ченной

плошади у окошка обслуживания водителей.

Промоделируйте последовательное появление 10 авто-

мобилей у окошка обслуживания водителей в ресторане

"Перекуси у Джо", воспользовавшись приведенными

ниже

распределениями вероятностей и случайными

числами.

Объем

продаж

за наделю

Вероятность

Время

между

прибытиями

автомобилей

Вероятность

0,40

0,30

0,15

Время

обслуживания

Вероятность

0,20

0,40

Моделируя эту систему, воспользуйтесь следующими

двухразрядными случайными числами:

Прибытия:

37, 60, 79, 21, 85, 71, 48, 39, 31, 35.

Обслуживание: 66, 74, 90, 95, 29, 72, 17, 55, 15, 36.

12. В магазине

Auto

World,

принадлежащем Джейн, приме-

няется

следующий подход к управлению запасами са-

мой

популярной модели автомобилей: когда запас авто-

мобилей этой модели сокращается до 20 штук, размеща-

ется очередной заказ на 27 автомобилей. Время

выполнения

заказа на поставку — 2 недели. В настоя-

щее время в магазине 25 автомобилей. Промоделируйте

15 недель продажи автомобилей, воспользовавшись ука-

занными

ниже вероятностями (эти вероятности вычис-

лены

на основе опыта продаж в прошлом).

0,05

0,10

0,20

0,10

0,05

Моделируя объемы продаж, воспользуйтесь следующи-

ми

случайными числами: 23, 59, 82, 83, 61, 00, 48, 33,

06, 32, 82, 51, 54, 66, 55.

Считаете ли вы, что подход к управлению запасами ав-

томобилей, применяемый в магазине

Auto

World,

опти-

мален? Поясните свой ответ.

Основная

Онбпнографая

R. Conway, W.L.

Maxwell,

J.D. McClain and S. L

Worona, XCELL &

Factory

Modeling

System

Release

4.0, 3

ed. (San Francisco: Scientific Press, 1990).

Wali

Haider S. and Jerry Banks, "Simulation Software

Products

for

Analyzing

Manufacturing Systems",

Industrial

Engineering,

July 1986, p. 98-103.

MicroAnalysis and Design Software Inc., "Hospital

Over-

crowding Solutions are Found with Simulation",

Industrial

Engineering,

December 1993, p. 557.

Averill

M. Law and W. David Kelton,

Simulation

Modeling

and

Analysis,

ed. (New

York:

McGraw-Hill, 1991).

James A. Payne,

Introduction

Simulation

(New

York:

McGraw-Hill, 1982).

Susan L. Solomon,

Simulation

Waiting

Lines (Englewood

Cliffs,

NJ: Prentice-Hall, 1983).

Julian

Swedish,

"Simulation

Brings

Productivity Enhance-

ments to the Social Security Administration",

Industrial

Engi-

neering,

May 1993, p. 28-30.

Wayne

L. Winston,

Simulation

Modeling

Using

@RISK

(Belmont, CA: Wadsworth Publishing Company, 1996).

Woolsey,

"Whatever Happened to Simple Simulation? A

Question and

Answer",

Interfaces,

August

1979, p. 9-11-

Часть

Обновление

операционных

систем

В этой части...

Глава 18. Операционный консалтинг

Глава 19. Обновление бизнес-процесса

Глава 20. Синхронное производство и теория ограничений

"Вмире

нет

ничего

более

постоянного,

чем

изменения"

Греческий

философ

Гераклит,

конец

VI-начало

Увека

до н.э.

е исправляй, пока

не

поломается

—

спорный принцип

для

сегодняшнего делового мира. Если

компания

не

занимается самоулучшением,

ее

менеджеры просто

не

выполняют свои обязанности.

Все конкурентоспособные компании

всегда

выбирают

путь

усовершенствования. Изменения неиз-

бежны для того, кто

хочет

поспевать

за

улучшениями

сфере управления, технологий

продукции.

Данная

часть посвящена трем главным силам, ведущим

изменениям. Глава

описывает

работу

кон-

салтинговых фирм, занятых,

основном, операционным менеджментом. Глава

охватывает

спорные

вопросы переориентации бизнес-процессов. Многие

из

сегодняшних изменений

на

фирмах проходят

под

видом проектов

по

переориентации. Глава

посвящена некоторым

из

инновационных идей "Теории

ограничений" Элияху Голдрата (Eliyahu

Goldratt).

Его

идеи подтолкнули практиков

теоретиков

переосмыслению многих спорных вопросов

коммерции

производстве.

В этой главе...

ЧТО

такое операционный консалтинг 595

Сущность консалтинга менеджмента 595

Экономика

консалтинговых компаний 597

Когда нужен операционный консалтинг 598

Процесс операционного консалтинга 599

Инструментарий операционного консалтинга 601

Ключевые

термины

Искатели (Findeis)

"Мозговые" проекты (Brain

Surgery

Projects)

Мыслители (Minders)

Процедурные проекты (Procedures Projects)

"Седовласые" проекты (Gray Hair Projects)

Станочники

(Grinders)

Ресурсы WWW

Andersen Consulting (http://vww.ac.com)

Management Consultant Network International

(http:

//www.mcninet.

com)

Institute of Management Consultants

(http:

//wvm.imcusa.org)

Fast Company magazine

(http:

//www.

f astcompany. com)

Consultants News

(http:

//www.

kennedypub. com)

McKinsey&Co (http//www.mckinsey.com)

Booz-Allen

& Hamilton (http://www.bah.com)

Ernst &

Young's

Ernie

(http:

/ /www. ernie. ey. com)

Глава

18. Операционный консалтинг

595

Марк

Томас, директор английской фирмы

Performance

Dynamics,

энергично дискутирует о том, что все люди, за-

нятые в непроизводственных сферах — финансы, управ-

ление,

информационные технологии, снабжение — долж-

ны

предоставлять

друг

другу

консалтинговые

услуги.

В свое время ведущие компании имели внутренние

консалтинговые ресурсы, доступные тем, кому они были

нужны. Когда в компании возникали производственные

проблемы в подконтрольном ей предприятии А или про-

блемы по распределению в отделе В, для их решения ну-

жен был математический анализ, который проводился

консультантами. Сегодня, несмотря на то, что у некото-

рых фирм всегда под рукой свои эксперты и многие ко-

манды одновременно работают над проектами разного

рода, консультанты, как таковые, исчезли. Тенденции к

сокращениям

и предпочтению сторонних

услуг

привели к

тому, что они оказались за бортом. Зато появились мно-

гочисленные консалтинговые фирмы по менеджменту,

которые только и

ждут

звонка.

Майкл

Гулд

из

Ashridge

Strategic

Management

Center

до-

пускает, что наличие небольших собственных консал-

тинговых ресурсов вполне оправдано "если это команда,

более или менее рентабельная и умелая, чем та, которую

можно привлечь извне". Тем не менее, он говорит, что

"логика привлечения третьей стороны для работы сущест-

вует...

Сейчас люди более склонны пользоваться чьими-то

услугами, чем раньше".

Есть признаки появления и обратной тенденции. В

Нью-Йорке

недавно Миэрс Сквиб основал группу по

консалтингу менеджмента и нововведений. Управляемая

новичком из

McKinsey,

группа взяла на себя выполнение

обычных заданий по материально-техническому обеспе-

чению, маркетингу, организационным и стратегическим

вопросам, иногда в сотрудничестве с иностранными кон-

салтинговыми фирмами.

В рекламных акциях фирмы

Andersen

Consulting

под-

черкивается необходимость для современных компаний

быть более мобильными, особенно сегодня, когда быстро-

та и гибкость являются предпосылками к поддержанию

конкурентоспособности. Консалтинг сегодня — одна из

наиболее быстрорастущих сфер занятости для людей с

опытом в управлении.

Цель этой главы — обсудить особенности обращений

за консультациями по управлению, сущность консалтин-

гового бизнеса, который также включает в себя компо-

нент управления. Мы исходим из предположения, что чи-

татель знаком с технологией и приемами анализа произ-

водства и мощностей, с теорией массового обслуживания,

анализом инструментов производства и прочими стан-

дартными компонентами административного управления

США. (Поскольку вы уже прочли большую часть этой

книги.)

Как показывают примеры в этой книге, многие

компании

нуждаются во взаимном консалтинге. Но даже

если читателя не интересует работа в консалтинговой

фирме,

эта глава важна уже тем, что вы сами можете ока-

заться в роли консультанта или иметь с ними дело.

Операционный

консалтинг

помогает клиентам в раз-

витии операционных стратегий и улучшении производст-

венного процесса. При развитии стратегии фирмы вни-

мание акцентируется на анализе ее операционных воз-

можностей в свете стратегии конкуренции. Следуя М.

Треси (М. Тгеасу) и Ф. Вьерсаму (F. Wiersema), предпо-

ложим, что лидерство на рынке достигается с помощью

трех

стратегий: лидерством в продукции, выдающимися

достижениями в менеджменте и установлением тесных

взаимоотношений с покупателями

. Каждая из этих стра-

тегий взывает к разным методам управления и

концен-

трации усилий. Операционный консультант должен знать,

как

помочь осознать эти различия, должен уметь опреде-

лить наиболее эффективную комбинацию технологий и

систем для реализации стратегии. Для улучшения процес-

са внимание фокусируется на применении аналитических

средств и методов с тем, чтобы помочь операционным

менеджерам повысить производительность

труда

своих

отделов.

Delloite

Touche

Consulting

приводит следующий

список

действий для улучшения процесса: усовершенст-

вовать или исправить процесс, изменить направление

деятельности, изменить рабочие графики, пересмотреть

методику и технологию процесса, изменить выпуск и пе-

рестроить

структуру.

Позже мы также расскажем о стра-

тегии и методике. Независимо от расставленных акцен-

тов,

результатом

эффективной

работы

операционного

кон-

салтинга

является

сокращение

разрыва

между

стратегией

процессом

таким

образом,

чтобы

клиент

ощутил

повышение

качества

своего

бизнеса.

Сущность

консалтинга менеджмента

"Отца научного управления" Фредерика У.Тейлора так-

же называют "отцом консалтинга менеджмента". Молодой

инженер Ф. Тейлор на

рубеже

XIX и XX столетий предло-

жил философию и систему производственного менеджмен-

та. Его книга

Принципы

научного

управления

превратила то,

что было искусством, в систематический, доступный под-

ход к изучению

труда.

Со времен Тейлора консалтинг ме-

неджмента распространился далеко за пределы фирмы.

Сегодня консалтинг менеджмента процветает, что подтвер-

ждает

рост прибылей, приведенный в табл. 18.1.

Индустрия консалтинга менеджмента характе- >

ризуется тремя категориями: размер, специализа-

ция

и принадлежность консультантов — внутри-

фирменные

или внешние. Большинство консалтинговых

Выражаем благодарность Джебу Хортону (Jeb

Horton)

из

Arthur

Andersen

за его помощь в написании этой главы.

М. Тгеасу and F.

Wiersema,

Tlie

Discipline

of Market

Leaders

(Reading, MA: Addison

Wesley,

1997).

596

Часть

V. Обновление операционных систем

Таблица

18.1.

лучших

фирм

США-

основа консалтинга менеджмента,

1996

Годовые

доходы

консалтинга

менедж-

мента*

(в млн. долл.)

Andersen Consulting

McKinsey

& Со

Ernst

& Young

Coopers

Lybrand Consulting

KPMG

Peat Marwick

Author Anderson

Deloitte

Touche

Mercer Consulting Group

Towers Perin

AT.

Kearney

Price Waterhouse

IBM Consulting Group

Booz-Allen

Hamilton*

Watson

Wyatt

Worldwide

The Boston Consulting Group

Gemini Consulting

Arthur D. Little

Hewitt Associates

Aon Consulting

Bain

Company

American Management Systems

Woodrow Milliman

Grant Thornton

Sedgwick Noble Lowndes

The

Hay

Group

В мире

3115

2100

1918

1380

1303

1159

903

870

840

730

720

656

600

574

568

473

450

440

350

306

262

259

В США

1590

800

1400

1005

770

766

821

707

659

530

481

530

540

417

180

218

299

538

318

240

300

188

119

Konmt

товво

43808

3944

11200

9000

10764

15000

10000

9241

6262

2300

6230

3970

5685

3730

1550

1470

1939

3807

4370

1350

2960

1150

886

3142

1035

Годовой

доход

консультанта

(в тыс. долл.)

532

188

213

128

130

125

144

378

135

184

127

176

387

408

296

149

108

333

149

304

345

250

* Примечания. Годовые доходы уменьшены

на

возмещенные расходы; данные приведены

по

состоянию на:

октябрь 1996;

сентябрь

1996;

август 1996; "май 1996;

июнь 1996; 'март 1997,

прогноз;

июль 1996 по США, остальное

—

по мировым оценкам.

Источник.

Consultants

News,

цитируется

по

статье из журнала

Economist,

March 22, 1997,

p. 5.

компаний

невелики, с годовым оборотом менее чем

500 тысяч долларов. Но, как отмечает Дэвид Коллис (David

J. Collis), типичный консультант работает в большой фир-

ме,

три четверти

всех

консультантов работают в фирмах,

где занято свыше 100 профессионалов

. Наряду с предос-

тавлением широкого спектра

услуг,

крупные фирмы также

специализируются на какой-либо главной функции, на-

пример

операционный и производственный консалтинг,

или

в определенной сфере деятельности, например энерге-

тика,

медицина, финансы (на рис. 18.1 представлено рас-

пределение консалтинга по сферам деятельности).

David

Collis,

"The

Management Consulting Industry",

Internet

Class

Notes, Harvard Business School,

1996.

Деятельность большинства консалтинговых компаний

основана

на работе с информационными технологиями и

бухгалтерскими документами. Консалтинг подразделяется

на

внутренний или внешний, в зависимости от того, со-

держит ли компания собственную консалтинговую струк-

туру

или покупает консалтинговые

услуги

на стороне. Г-н

Коллис

отмечает, что внутренние консалтинговые подраз-

деления обычно бывают у больших компаний и часто

входят

в их штат.

Консалтинговые

компании подразделяются также по

признаку

стратегии и тактики анализа, планирования и

реализации.

McKinsey

Boston

Consulting

Group

— типич-

ные

примеры компаний стратегического типа, в то время,

как

Gemini

Consulting

и Hay

Group

шире специализируются

Глава

18. Операционный консалтинг

597

Маркетинг/продажа

Финансовые

консультации

Организационные

проекты

Страхование/,

социальные

пособия

Стратегия

информационных

технологии

ейшими

фирмами

Производственный/

операционный

менеджмент

(BPR,

YQM) 31

Корпоративная

стратегия

В)

Сферы,

которые обслуживаются

наибольшими

фирмами (% от

мировых

прибылей,

1995)

Розничная

оптовая

торговля

СМИ/индустрия-

развлечении

Другие

•

Высокие -

технологии

Финансовые услуги

Здраво-

охранение

Правительство

Энергетика/

энергоснабжение

Товары

широкого

потребления

Обрабатывающая

промышленность

Связь

Рис. 18.1.

Предлагаемые

услуги

Источник

Consultants

News,

цитируется

по

статье

журнале

Economist,

March

22,1997,

p. 40.

на

тактических проектах и их реализации. Большие бух-

галтерские фирмы и

Andersen

Consulting

известны широкой

сферой

услуг.

Главными новыми игроками в консалтин-

говом бизнесе являются большие фирмы, специализи-

рующиеся на информационных технологиях, такие как

Computer

Sciences

Corporation

— CSC,

Electronic

Data

Systems

— EDS и IBM. Сфера консалтинга сталкивается с

теми же проблемами, что и их клиенты: глобализация,

компьютеризация для координации деятельности и необ-

ходимость постоянно нанимать и

обучать

служащих.

Это

ставит консалтинговые компании перед решающим выбо-

ром — либо вырасти в очень крупную компанию, либо

стать маленькой специализированной фирмой. Оставаться

посередине приводит к проблемам, связанным с недоста-

точной организацией, с одной стороны, и недостаточной

специализацией и гибкостью — с

другой.

Структуру

типичной консалтинговой фирмы можно

представить в виде пирамиды. На

верхушке

пирамиды на-

ходятся партнеры и высшее руководство. Их основная

функция

заключается в продаже

услуг

и установлении

связей с клиентами. В середине — менеджеры, которые

руководят консалтинговыми проектами. Внизу —

служа-

щие,

которые проводят консалтинговую

работу,

являясь

частью

консалтинговой команды.

Существуют

и ранговые

градации в

пределах

каждой из этих категорий, например

старшие партнеры. Часто употребляют разговорные на-

звания:

"искатели" (Finders) — о тех, кто в бизнесе,

"мыслители" (Minders) — менеджеры, "станочники"

(Grinders) — консультанты как таковые. Для консалтинго-

вых фирм типична работа в проектных командах, собран-

ных в соответствии с потребностями клиента, соображе-

ниями

менеджеров и собственно консультантов. Прикре-

пление к интересным, перспективным проектам в

команде с хорошими сотрудниками

служит

основой карь-

еры для большинства младших консультантов. Работа в

команде и приобретение качественного консалтингового

опыта для консультантов

всегда

будут

решающими факто-

рами достижения продолжительного

успеха

в консалтин-

говой фирме или для того, чтобы обратить на себя вни-

мание

другой

консалтинговой фирмы.

Экономика

консалтинговых компаний

Экономика

консалтинговых фирм пространно описана

Дэвидом Мейстером (David H. Maister). В своей классиче-

ской

статье

"Балансирование профессиональной фирмы"

он

проводит аналогию консалтинговой фирмы с предпри-

ятием, в котором нужные "машины" (штат профессиона-

лов) должны быть правильно настроены на соответст-

вующие виды работ (консалтинговые проекты). Анало-

гично производственным предприятиям, консалтинговые

фирмы

работают на заказ, и эти заказы бывают разной

сложности. Самые сложные проекты, которые г-н Мей-

стер называет

"мозговыми"

проектами

(Brain

Surgery

Projects),

требуют

новаторского творческого

подхода.

За

ними

следуют

"седовласые"

проекты

(Gray Hair Projects),

для которых нужен значительный опыт без особого твор-

чества. Третий вид проектов —

процедурные

проекты

(Procedures), где главная

суть

проблемы хорошо известна,

а действия по реализации проекта не отличаются от тех,

которые выполняются и в

других

проектах.

Поскольку консалтинговые фирмы, как правило,

партнерские-, их цель — обеспечить максимальную при-

быль партнерам. Это достигается правильным сочетанием

участия высококвалифицированных партнеров и консуль-

тантов среднего и младшего уровня. Их соотношение вы-

ражается коэффициентом участия партнеров в усреднен-

ном

проекте. Пример подсчета

доходов

гипотетической

консалтинговой фирмы приведен в табл. 18.2.

Поскольку консалтинговые фирмы в основном зани-

маются одновременно многими проектами, процент оп-

лачиваемых рабочих часов партнерам составляет меньше

100%. Работа с заказами, связанными с риском для круп-

ных клиентов (мозговые проекты), должна проводиться

преимущественно высококвалифицированными консуль-

тантами, так как работники среднего уровня не

могут

обеспечить

требуемого

качества

услуг.

И наоборот, прак-

тика, связанная с процедурной работой без высокого рис-

David H. Maister, "Balancing in Professional

Service

Firm",

Sloan

Management

Review,

Fall 1982, p 15-29.

598

Часть

Обновление

операционных

систем

Таблица

18.2.

Экономика

Guru

Associates

Уровень Количе- Целевое ис- Целевое оплачи- Норма часовой Гонорар

ство

пользование ваемое

количест-

оплаты

(в долл.) (в тыс. долл.)

во часов

Зарплата

одного

служащего

(в

тыс. долл.)

Общая

сумма

зарплаты

(в

тыс. долл.)

Старший

партнер

Средний

Младший

Всего:

75%

6000

200

1200

(расчеты

тыс.

долл.

приведены

нижней

части

этой

таблицы)

75%

90%

12 000

36 000

Гонорар

Зарплата

Обязательные

платежи

Накладные

прочие

расходы*

Прибыль

партнеров

Прибыль

на

одного

партнера

100

4200

тыс.

-1240

2960

-1280

1680

420

1200

1800

4200

долл.

600

640

1240

•Накладные

расходы

предположительно

составляют

40 тыс.

долл.

на

каждого

профессионала.

Источник.

David

Maister,

Managing

the

Proffessional

Service

Firm

(New

York: The

Free

Press,

1993),

11.

ка,

более эффективна при большой доле участия младших

консультантов, так как высокооплачиваемые штатные со-

трудники не соглашаются выполнять дешевые задания.

Самый

лучший способ повысить эффективность —

применять

хорошо отлаженные методики по каждому ви-

ду консалтинговой работы.

Andersen

Consulting,

просла-

вившаяся

таким подходом, посылает новых консультантов

на

учебу

в специализированный центр при своем учебном

заведении в Сент-Чарлзе, штат Иллинойс. В нем

обуча-

ются хорошо отлаженным, стандартным методам ведения

таких обычных операций, как системный дизайн, изме-

нение

или постоянное улучшение технологий. Также от-

рабатываются менеджмент проектов и отчетные процеду-

ры,

с помощью которых выполняется эта работа. В на-

стоящее время практически все крупные консалтинговые

фирмы

имеют свою

учебную

базу и детально расписанные

процедуры для продажи, разработки и выполнения кон-

салтинговых проектов.

Когда

нужен операционный

консалтинг

Приведем главные тактические и стратегические сфе-

ры,

в которых компании обычно обращаются к операци-

онному

консалтингу. Начнем с 5Ps операционного кон-

салтинга.

•

Заводы:

открытие и размещение новых заводов, со-

кращение

или переориентация существующих мощно-

стей.

•

Персонал:

качественное улучшение, разработка или

изменение

рабочих норм, изучение и анализ графиков

работы.

•

Комплектующие:

принятие решения об их изготовле-

нии

или покупке, выбор поставщика.

•

Процессы:

оценка технологий, совершенствование про-

изводства, переориентация производства.

•

Система

планирования

контроля:

обеспечение руко-

водства цепью поставок, планирование материальных

потребностей, контроль загрузки мощностей, хранение

на

складах и распределение.

Очевидно, что многие из этих проблем взаимосвязаны,

что

требует

их системного решения. Вот примеры таких

общих проблем: развитие стратегии производства, свое-

временные разработка и внедрение систем "точно в

срок",

внедрение систем MRP или соответствующего

компьютерного обеспечения, такого как SAP или Ваап IV,

либо интеграционных систем, включая серверные техно-

логии.

Возникают типичные вопросы: Как сократить вре-

мя

и средства на освоение новой продукции? Как лучше

проводить контроль загрузки мощностей? Среди актуаль-

ных проблем консалтинга можно назвать следующие: оп-

ределение стратегии производства, фокусирование произ-

водства, завод

будущего

(хотя здесь нужна и производст-

венная

экспертиза), налаживание управления цепью

поставок

и, конечно, создание глобальной производст-

венной

сети. Огромным рынком для консалтинга являет-

ся

также сертификация качества по стандартам ISO

9000,

обучение TQM, децентрализация производства.

Говоря о сфере

услуг,

следует

заметить, что,

если консалтинговые фирмы в производственной

сфере имеют широкую специализацию и охваты-

вают большой диапазон клиентов — от крупных

компаний

до мелких производителей, то консал-

тинг в сфере

услуг

обычно ставит акцент на

мощную индустрию или сектор. Чаще всего в консал-

тинге

услуг

специализируются в таких сферах:

•

финансы (кадры, автоматизация, исследования качества);

Глава

18.

Операционный

консалтинг

•

здравоохранение (кадры, оплата, офисные процедуры,

телефонные переговоры, размещение);

транспорт (графики движения, материально-

техническое снабжение, погрузка и перевозка товаров,

система бронирования и транспортировка

багажа

для

авиалиний);

гостиницы (бронирование, штат, цены и качество).

Однако не вызывает сомнения, что главной сферой

операционного консалтинга в индустрии

услуг

является

расширение и переориентация деятельности сервисных

компаний.

Stop

щшш перщшнные консультанты

Обычно компании обращаются к операционным кон-

сультантам, когда сталкиваются с принятием серьезных

решений о капиталовложениях или когда считают, что не

получают

максимальной отдачи от своих производствен-

ных мощностей. В качестве первой ситуации рассмотрим

следующий пример.

Национальная компания, владеющая сетью ресторанов,

на-

няла

консультантов, чтобы выяснить, нужны

ли

дополнитель-

ные морозильные мощности

для их

фабрики

по

производству

пирогов.

Закончился строк аренды ближайшего морозильного

склада

надо было быстро принять решение. Менеджер

фаб-

рики

предложил увеличить мощность,

что

обошлось

бы в

500 тысяч долларов. После анализа спроса

на

различные виды

пирогов,

анализа системы распределения

обсуждения усло-

вий контракта

грузоперевозчиком консультант пришел

выво-

ду,

что

можно обойтись затратами всего лишь

30 тысяч

дол-

ларов,

при

условии следующих действий: изготавливать

про-

дукцию

по

смешанному производственному графику

соответствии

прогнозируемым выпуском каждого

из 10

видов

пирогов

(20% клубничных, 20% вишневых, 30% яблочных

20%

пирогов

других видов

на

каждый двухдневный производствен-

ный цикл).

Для

этого нужно было вовремя получать информа-

цию

спросе

на

пироги

для

каждого из ресторанов.

Это, в

свою

очередь, требовало предоставлять информацию

спросе

на

пироги

прямо

на

фабрику. (Прежде посредник покупал продук-

цию

перепродавал

ее в

рестораны.)

конце концов компания

заново договорилась

сроках поставок

каждый ресторан.

Компания

была

менее уступчива при сделке

посредником,

чем

за

5 лет до

этого, поэтому последний решил приспособиться

изменившимся условиям.

Урок, который можно извлечь из примера: не

всегда

лишь инвестиции определяют

результат,

решить проблему

можно,

используя известные концепции планирования и

прогнозирования производства. Из приведенного примера

следует,

что проблема должна рассматриваться на систем-

ном

уровне: нужно выяснить, как

лучше

использовать

планирование и распределение, которые оказались спо-

собными заменить недостающие мощности.

Процесс

операционного

консалтинга

Действия в процессе операционного консалтинга при-

близительно те же, что и в любом

другом

консалтинге

менеджмента. Главные различия кроются в самой сущно-

599

сти проблем и в применяемых

методах

анализа. Подобно

консалтингу общего менеджмента, операционный консал-

тинг может сосредотачиваться на стратегическом или так-

тическом уровнях, и сам процесс обычно основывается на

широком опросе

служащих,

менеджеров и, зачастую, кли-

ентов. Если и

существует

главное различие, то оно состо-

ит в том, что операционный консалтинг приводит к из-

менениям

в физических или информационных процессах,

результаты

которых быстро ощутимы. Консалтинг общего

менеджмента обычно предусматривает изменения в от-

ношениях и

культуре

и, чтобы заметить его результаты,

требуется

более долгий период времени.

Заслугами операционного консультанта считаются на-

личие навыков моделирования и общения, коммуника-

бельность и грамотность, однако,

требуется

еще один на-

вык,

который можно назвать "фактором Коломбо". Здесь

можно провести сравнение с надоевшим телевизионным

полицейским

детективом, который способен найти

"виновника"

по минимальному числу улик. Разгадка час-

то кроется в таких безобидных документах, как отчеты о

недостающих

деталях,

составленные служащими на их ра-

бочем месте. Поиск по этим спискам неизбежно приво-

дит к разгадке причины отсутствия деталей и к главному

источнику проблемы.

Этапы типичного процесса операционного консал-

тинга показаны на рис. 18.2 и более детально расписаны

ниже.

Уточните

заявку

предмет

'8.

Подведите

итоги

исследования

Убедитесь в том,,

что клиент

удовлетворен

6, Введите

изменения

(по

договоренности)

5. Предоставьте

итоговый,-

отчет

2. Проведите

анализ

проблемы

Успех

3. Спланируйте,

клиента разработайте

и проверьте

альтернат

тивные

решения

Разработайте

системные

_меры для

исполнения

Рис. 18.2.

Этапы

процесса

операционного

консалтинга

Уточните заявку

предмет консалтинга.

Нужно установить тесное взаимодействие

между

клиен-

том

консалтинговой фирмой, особенно если клиент

новый.

a) Получите пакет данных

от

клиента, включающий

го-

довые отчеты, организационные

производственные

схемы, письма клиентов

жалобами, кадровые обзо-

ры

литературу

продукции.

b) Проведите фоновое исследование, включающее:

•

анализ отрасли (направления или технологии);

600

Часть

V. Обновление операционных

систем

• позиционирование клиента в отрасли;

• анализ предыдущих и текущих проектов.

c) Определите разницу

между

реальной ситуацией и

той, которая нужна клиенту, используя схемы орга-

низационных

структур

компании и производства.

Это подведет вас ближе к проблеме.

d) Составьте письменное предложение, учитывающее

следующие моменты:

• ситуацию, которая сложилась у клиента;

• результаты, которых ожидает клиент;

• резюме документа (с указанием возможных ос-

ложнений);

• изложение проблемы;

• первоначальную гипотезу;

• рабочий план, включая подход, которому нужно

будет

следовать,

участие

клиента и требуемая от

него информация (включая установление кон-

тактных лиц);

• описание проекта, с определением

всех

фаз и

результатов

по каждой из них;

• обязанности членов команды и назначение

средств, выделяемых на проведение проекта;

•

структуру

и график оплаты;

• способы внесения уточнений и гарантии

услуг

(при

наличии).

2. Проведите анализ

проблемы.

a) Разработайте стратегию сбора данных.

b) Соберите данные из разных источников.

c) Сделайте максимально упрощенный анализ цели.

d) Наметьте и разработайте альтернативные решения с

учетом

результатов

анализа собранных данных.

e) Подберите подходящие методы и механизмы, смо-

делируйте и усовершенствуйте решение проблемы.

Спланируйте,

разработайте

проверьте

альтернативные

решения

проблемы.

Удостоверьтесь

в целесообразности.

b) Уточните по рекомендациям последовательность

действий и совместные усилия для их проведения.

c) Предварительно протестируйте и

отладьте

программу.

d) Выберите из рекомендаций приоритетные направле-

ния

(некоторые консалтинговые фирмы рекоменду-

ют внедрять предварительные решения уже на этом

этапе,

чтобы получить предварительную оплату от

клиента).

Разработайте

системные

меры

для

исполнения.

a) Разработайте мероприятия, которые приведут клиента

успеху

в бизнесе (определите предварительные за-

траты, качественные и временные рамки этих мер).

b) Оцените мероприятия по совершенствованию про-

цессов и результатов.

Мероприятия,

направленные на получение хороших

результатов, должны:

• согласовываться с общими целями;

• ориентироваться на потребности клиента;

• предусматривать возможность дальнейшего

улучшения;

• согласовываться по стоимости, качеству и вре-

мени;

• быть немногочисленными.

Мероприятия,

направленные на совершенствование

процесса, должны быть:

• четкими и понятными;

• ориентированными на процесс;

• спланированными людьми, занятыми в данной

отрасли.

Предоставьте

клиенту

итоговый

отчет.

Типичный

формат: краткое изложение порядка выпол-

нения,

фоновая информация о компании и индустрии,

анализ,

рекомендации (сгруппированные по приоритет-

ности),

план реализации с разбивкой по времени и с

учетом

непредвиденных обстоятельств (уточнение: чет-

ко

объясните

каждый

расчет

на

примерах

дайте

клиен-

ту для

предварительного

прочтения

перед

окончательным

оформлением).

Внесите

изменения

(по

договоренности).

a) Предоставьте клиенту возможность внести основные

изменения.

b) Разработайте порядок взаимодействия с руково-

дством для того, чтобы удостовериться в том, что все

держатели акций знают о происходящем.

Убедитесь

в том, что

клиент

удовлетворен.

a) Поддерживайте связь с клиентом после сделки, что-

бы знать, что все ваши действия его удовлетворяют.

b) По окончании проекта рассылайте клиентам по поч-

те анкеты для контроля достигаемого клиентом ре-

зультата.

По словам г-на Мейстера, эти анкеты обя-

зательны для поддержания контактов с клиентом по-

сле каждого проекта. Их преимущество в том, что

они

вносят элемент системности по сравнению со

случайными встречами с партнером, брифингами

участников рабочей команды и т.д. Пример такой

анкеты приведен в книге г-на Мейстера на стр. 85 и

86 (см. библиографию к главе).

Подведите

итоги

исследования.

Консалтинговые компании лидируют в управлении

нако-

пленными

знаниями и системами обмена информацией.

Компания

Author

Andersen,

например, гордится тем, что

может предоставить каждый из своих информационных

источников любой консалтинговой команде мира.

Введите

информацию о выполненном проекте в ба-

зу данных консалтинговой компании.

b) Сформулируйте хорошие идеи и решения для

буду-

щих проектов.