Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

20.

Синхронное

производство

теория

ограничений

641

Предприятие

типа

Конечные

изделия

Предприятие

типа

Конечные

изделия

Предприятие

типа

Конечные

изделия

Примеры:

Вводимые ресурсы

ПРОЦЕССЫ

Текстильный

Нефтепереработка

Сталеплавильный

Химический

Производство бумаги

Изготовление пластмасс

Производство кинопленки

Вводимые ресурсы

АЭРОКОСМИЧЕСКАЯ

ПРОМЫШЛЕННОСТЬ

Самолетостроение

Реактивные

двигатели

Транспортные средства

Товары

производственного назначения

Процесс

Направление

потока снизу

вверх

Вводимые ресурсы

ТОВАРЫ

ШИРОКОГО

ПОТРЕБЛЕНИЯ

Бытовые

приборы

Предметы домашнего обихода

Рис.

20.13.

VAT-классификация

набор сырьевых материалов, которые преобразуются в хо-

де относительно стандартного производственного процес-

са в значительно большее количество конечных изделий.

Вспомним,

например, о сталелитейном производстве, на

котором несколько видов сырья перерабатываются в лис-

товое железо,

стальную

катанку и брус, проволоку и т.д.

Предприятие

типа А имеют противоположную струк-

туру.

На таком предприятии множество видов сырья, ма-

териалов, различных комплектующих и деталей транс-

формируются в незначительное количество конечной

продукции.

Примером может

служить

предприятие аэро-

космической

промышленности, выпускающее авиацион-

ные

двигатели, самолеты и ракеты. На предприятии типа

конечное изделие собирается множеством различных

способов из

сходных

деталей и компонентов. Производст-

венный

процесс состоит из

двух

стадий: стадия, на кото-

рой

результате

относительно простых операций выпус-

каются и хранятся базовые детали и компоненты (нижняя

часть буквы Т); стадия, на которой производится сборка,

ходе

которой эти одинаковые комплектующие объеди-

няются

во множество различных комбинаций, в

результа-

те

чего

создается конечная продукция.

Предприятия

типа

В табл. 20.4 перечислены характеристики предприятия

типа А.

На

предприятиях типа А основными проблемами,

стоящими

перед управленческим персоналом, являются

низкая

степень загруженности оборудования, большое не-

запланированное

время сверхурочной работы, недостаток

комплектующих и недостаточно высокий уровень контро-

ля

над производственным процессом. Если технологиче-

ским

процессом управляют правильно, ресурсы исполь-

зуются

с более оптимальной загрузкой, сверхурочное вре-

мя

сокращается либо исчезает вовсе, а уровень товарно-

материальных запасов значительно снижается.

Предприятия

типа

Предприятия

типа

В табл. 20.3 перечислены характеристики предприятия

типа V.

проблемам, возникающим на предприятиях типа V,

относятся

плохое обслуживание потребителей и несвое-

временные поставки, а также завышенные запасы готовой

продукции.

Основная причина этих проблем, как прави-

ло,

кроется в излишнем стремлении достичь высокого

уровня загрузки мощностей, что приводит к чрезмерному

увеличению размеров обработочных партий.

Предприятия

типа Т характеризуются тем, что для вы-

пуска различных конечных изделий используются одни и

те же детали и комплектующие. Свойства и характеристи-

ки

изделий, включая размеры и цвет, устанавливаются

потребителями в своих заказах. Сборка конечной продук-

ции

на заводе типа Т представляет собой

задачу

комбина-

торики,

так как изделия каждого заказа представляют со-

бой различные сочетания из стандартных комплектую-

щих, деталей и узлов, имеющихся на складе. Время

производства продукции на

схеме

отображается высотой,

на

которой расположена горизонтальная часть буквы Т.

Как

правило, управленческий персонал полагает, чаще

ошибочно,

что основными целями при таком типе пред-

приятия

являются: необходимость повышения точности

прогноза, улучшение управления товарно-материальными

запасами

на складах и сокращение себестоимости едини-

цы

продукции

путем

более строгого контроля за исполь-

642

Часть V. Обновление операционных систем

Таблица

20.3.

Предприятие типа

Характеристики

• Большее количество конечных изделий по сравнению с сырьевыми материалами

• Продукция выпускается с применением практически одинаковых технологических процессов и последовательностей

• Используемое оборудование, как правило, капиталоемкое и специализированное

• Количество технологических маршрутов ограничено

• Как правило, каждая деталь проходит через ресурс только один раз

• Имеет тенденцию выпуска большой номенклатуры деталей за небольшой период времени

• Общая наличная площадь производственных помещений часто бывает единственным ограничивающим фактором в процессе

накопления товарно-материальных запасов

• Значительные изменения процесса требуют больших инвестиций в ресурсы

Потенциальные

проблемы

• Чрезмерно большие запасы готовой продукции

• Плохое качество поставок и обслуживания потребителей

• От производственных менеджеров постоянно поступают жалобы на частые изменения спроса

• От маркетологов постоянно поступают жалобы на недостаточно быструю реакцию производственников на изменение спроса

• Часто возникают конфликты между разными подразделениями предприятия

• Время производства часто непредсказуемо

Уровень

товарно-материальных

запасов

При наличии в

системе

недостаточного

ресурса

("узкого

места")

• Перед недостаточным ресурсом накапливаются большие запасы (обычно ненужных видов продукции). Причиной этих запасов

является неправильное планирование и перепроизводство перед этим ресурсом

• После избыточного ресурса собираются небольшие очереди продукции вследствие его излишней мощности

• Управленческий персонал обвиняет в образовании этих ненужных запасов часто меняющийся спрос

•

Фирма

неспособна реагировать на изменение рыночного спроса вследствие больших запасов продукции

• Накапливаются запасы невостребованной готовой продукции

При

отсутствии

системе

недостаточного

ресурса

• Образуется широкая гамма запасов невостребованной готовой продукции

Причины

• Размеры партий слишком велики вследствие

того,

что предприятие капиталоемкое и время наладки очень велико

• Материалы высвобождаются слишком рано, чтобы достичь высокого уровня загрузки

• Работа руководителей цехов оценивается по степени использования рабочей силы и оборудования

• Осуществляется группирование продукции и операций

• Значительное ускорение процесса создает "узкие места"

Правильные

корректировочные

мероприятия

• Сократить размер партий

• Сократить время производства. Это позволит повысить точность прогнозов и увеличит возможность быстрее реагировать на

изменения

спроса

• Повысить качество обслуживания потребителей:

• назначая точные сроки выполнения заказов,

• сокращая время производства

• Сократить производственные

издержки:

• увеличивая объем продаж,

• сокращая запасы,

» повышая внимание к вопросам качества

зованием

сверхурочного

времени и времени наладки, а

также

автоматизация

производственных

процессов и уп-

рощение конструкции. В

табл.

20.5 перечислены основ-

ные

характеристики

предприятия типа Т.

Правильный

подход

в процессе синхронного произ-

водства

заключается

в повышении эффективности повсе-

дневных

поставок и сокращении эксплуатационных из-

держек,

чего

можно

добиться:

•

управлением

потоком продукции на

стадии

изготовления;

• сокращением

размеров

партий для устранения волно-

образных

колебаний;

• прекращением использования не по назначению

дета-

лей и компонентов при сборке.

Вертикальная

часть

буквы

отображает

стадию

изго-

товления,

которую

необходимо

контролировать, запуская

партии меньших размеров. Затем эти

детали

хранятся

на

складе,

непосредственно под горизонтальной

частью

бук-

вы Т. Окончательная сборка выполняется в горизонталь-

Глава

20. Синхронное производство и теория ограничений

643

Таблица

20.4.

Предприятие

типа

Характеристики

• Основное внимание уделяется сборочному процессу

• В основном используются не специализированные станки,

универсальные

в Время

сборки,

как правило, достаточно продолжительно

о Разные технологические маршруты используют одни

те

же ресурсы

о Эффективность ресурсов меньше 100%, однако существует сверхурочная работа

о Существуют значительные запасы одних готовых комплектующих, в

то

время как других часто не

хватает

о Время производства обычно меньше времени подготовки продукции к производству

о Встречаются "плавающие" недостаточные ресурсы

о Изготовители компонентов часто жалуются

на

изменения

спроса,

ведущие

хаосу на предприятии

низкой эффективности ра-

боты поставщиков

о Операционные расходы (особенно

на

незапланированные сверхурочные работы) являются постоянной проблемой

"Проблемные" компоненты обычно разные для различных сборочных процессов

о Через "узкие места" проходит относительно незначительное количество компонентов

• Одной из основных проблем считается отсутствие контроля

Рабочие, занятые

на

сборочных процессах, часто жалуются

на

нехватку и несовместимость деталей

• Производство сконцентрировано

на

ранней стадии процесса (характеристика, противоположная предприятию типа

Рабочие

считают основной проблемой нехватку деталей

Технологические маршруты очень сильно варьируются;

для

одной детали может требоваться 50 операций,

то время как для

другой

комплектующей

для

того же сборочного процесса

—

всего несколько

По ходу технологического маршрута одной

той же детали один

тот же станок может использоваться несколько раз

•

Для

конкретных конечных изделий требуются конкретные детали

(в

отличие от предприятий типа

и Т); так, например, лопасти

с определенными характеристиками подходят только для конкретных моделей двигателей

• Вследствие

того,

что детали используются для сборки конкретных конечных

изделий,

их

неправильная сборка маловероятна

Общепринятая

практика

корректирующих

мероприятий

Сокращение

себестоимости

единицы

продукции

помощью:

• Строгого контроля над сверхурочными работами. (Управленческий персонал понимает, что существуют злоупотребления сверх-

урочной работой, но ограничение ее усложняет проблему)

• Автоматизации процессов. (Данная мера только

ухудшает

ситуацию,

поскольку вследствие автоматизации утрачивается гибкость

производства)

•

Улучшения

планирования потребностей

рабочей силе. (Создается иллюзия, что на предприятии занято слишком

много

рабочих)

Улучшение

контроля

помощью:

• Интегрирования производственной

системы.

(Проблема в данном

случае

заключается

в том,

что разные подразделения предпри-

ятия работают

разными процессами, поэтому единая система вряд ли способна удовлетворить потребности каждого из них)

Действительные

причины

• Слишком большие размеры партий и преждевременное направление материалов

процесс,

что

приводит

к:

• "плавающим узким местам" (недостаточным ресурсам);

• низкой степени загрузки мощностей;

• частому использованию сверхурочных работ;

• тому,

что

все детали, необходимые для

сборки,

не прибывают на сборочный участок одновременно; сборочные процессы

постоянно испытывают недостаток

комплектующих, необходимых для выпуска конечной продукции;

• частому ускорению работ, направленному

на

выпуск недостающих деталей

Правильное

решение

проблем

• Сокращение размера партий

• Использование метода "барабан-амортизатор-веревка" для контроля процесса.

ной

части Т-образной схемы.

Использование

не по назначению деталей имеет место

из-за

стремления каждого руководителя сборочного уча-

стка обеспечивать предельно высокий уровень загрузки

оборудования. Если мастер участка или рабочий оказыва-

ются в ситуации, когда им приходится выполнять сроч-

ный

заказ, либо когда они не

могут

собрать изделие из-за

отсутствия нужных деталей, они переходят к

другому

процессу и собирают продукцию для следующего заказа.

результате

этого выпуск некоторых изделий в данной

сборочной зоне запаздывает вследствие нехватки сбороч-

ных узлов.

В заключение

следует

сказать, что VAT-классификация

представляет собой метод, позволяющий быстро и точно

идентифицировать

источник проблем. В табл. 20.6 ваше-

му вниманию представлен общий обзор характеристик и

типичных проблем предприятий всех

трех

типов. На

предприятии

типа V

следует

искать излишние товарно-

материальные запасы. На предприятии типа А, как пра-

вило,

имеются "плавающие узкие места". На предпри-

644

Часть

V. Обновление операционных систем

Таблица

20.5.

Предприятие типа Т

Характеристики

•

Наличие

двух

разных процессов

потоков:

• изготовление комплектующих,

• сборка комплектующих

•

Плановые

сроки изготовления комплектующих проработаны очень плохо; большой разрыв между готовностью

различных комплектующих (например, 40% комплектующих изготовлены рано, 20% вовремя, 40%

опозданием)

• К сверхурочным работам и ускорению процесса изготовления прибегают часто

непредсказуемо

• Доминирует высокая степень сходства деталей

• Распределение деталей (даже сборочных узлов) проводится

на

поздних стадиях процесса

• Изготовление ведется огромными партиями

•

Очень

большое количество запасов скапливается

на

стадии складского хранения между стадиями изготовления

и сборки

Причины

проблем

•

Для

улучшения

планирования готовности основное внимание уделяется созданию запасов

как

готовой продук-

ции,

так

и полуфабрикатов разных объемов

видов

• Стремление достичь высокого уровня эффективности и денежного дохода

• мешает работе

строгом соответствии

плановыми сроками

сборке точно по заказу;

• мешает правильным закупкам

изготовлению комплектующих

учетом прогнозов;

• приводит

намеренной неправильной установке деталей

использованию комплектующих, предназначен-

ных для другой продукции,

на

участках сборки узлов

конечной продукции

Основная проблема

• Операции выполняются без соблюдения

плановых

сроков,

управленческий персонал

не

всегда стремится

ис-

править ситуацию

Правильное

решение

проблем

• Сокращение размеров партий

на

этапе изготовления комплектующих

• Использование метода "барабан-амортизатор-веревка"

на

этапе изготовления для контроля

за

потоком продукции

Прекращение практики использования

не по

назначению деталей

комплектующих

на

стадии сборки

ятии

типа

персонал нередко "крадет" детали

для

созда-

ния

задела продукции (использует детали одного заказа

для создания задела для другого).

Взаимосвязь

производства

с Оук-

галтерским

учетом и маркетингом

Для того чтобы операционная система была

по-настояшему эффективной, производственная

система предприятия должна работать

тесном

контакте

другими функциональными службами.

этом

разделе

мы

кратко обсудим взаимосвязи

двумя

из них —

с бухгалтерским учетом

маркетингом,

— с

которыми

нередко конфликтует производственная система,

но

кото-

рые должны сотрудничать

на

основе совместных задач

планов.

Противоречия

бухгалтерским

учетом

На

производстве иногда приходится принимать реше-

ния,

приемлемые

по

определенной системе критериев,

но

противоречащие основным положениям, целям

задачам

учета.

Рассмотрим следующий пример: представим,

что

для выпуска какой-то детали

настоящее время исполь-

зуются

два

старых станка. Время обработки одной детали

на

каждом станке составляет

минут

и,

поскольку

они

работают

производительностью

три

детали

час,

их об-

щая

мощность составляет шесть деталей

час,

что в

точ-

ности соответствует рыночному спросу

на

данные

ком-

плектующие. Представим теперь,

что

инженерный персо-

нал подобрал новый станок, способный производить одну

деталь

не за 20, а за 12

минут. Однако производственная

мощность одного нового станка составляет всего пять

де-

талей

в час, а

следовательно,

не

удовлетворяет потребно-

стям. Логически рассуждая, многие придут

выводу,

что

следует

дополнительно воспользоваться одним

из

старых

станков

производить

на нем

недостающую единицу

продукции

в час.

Однако система

учета

не

позволяет

этого сделать,

так

как

для

одной

и той же

детали либо

бу-

дут существовать

две

нормы времени, либо разброс

нор-

мы

будет

очень высоким

составит

67% [(20 -

12)/12].

Таким

образом,

данной ситуации управленческий

пер-

сонал скорее всего примет решение

сверхурочной

экс-

плуатации нового станка,

что

противоречит задаче

бухгал-

терии

—

ограничивать сверхурочную работу,

ведущую

перерасходам

снижению эффективности.

Проблемы

с калькуляцией

затрат.

Калькуляция затрат

осуществляется

для

определения уровня издержек, оценки

правильности инвестиций

оценки товарно-матери-

645

Глава

20. Синхронное производство и теория ограничений

Таблица

20.6.

Общий обзор характеристик и

типичных

проблем предприятий, вытекающий из VAT-классификации

Основные

характеристики

Предприятие типа

Высокая капиталоемкость

Высокий уровень механизации

Малая

фокусировка

Отсутствие

гибкости

Технологическая специализация процесса

Меньшая капиталоемкость

Гибкость

Гибкое оборудование

Может содержать разные производственные потоки

Имеет стадию сборки

стадию

изготовления

Изготовление:

Короткие

технологические маршруты

Гибкое оборудование

Сборка:

Сборка

является

основной операцией

Время сборки (в

днях)

—

короткое

Основные

проблемы,

называемые

управленческим

персоналом

Предприятие типа

V в

центре внимания

издержки

Предприятие типа

Существует потребность

контроле (частое ускорение работы, сверхурочная работа, доступность мате-

риалов, непонимание задач, "плавающие узкие места")

Предприятие типа

Несоблюдение

плановых

сроков,

часто управленческий персонал

не

стремится

изменению положения

альных запасов. Для оценок такого рода применяются два

набора показателей:

•

глобальные показатели, т.е. те, по которым составля-

ются финансовые отчеты компании, в которых ото-

бражается чистая прибыль,

доход

на инвестированный

капитал и поток наличности (с чем мы согласны);

•

локальные показатели производственного

учета,

ото-

бражающие уровень эффективности (например, от-

клонение

от норм) или степень загрузки производст-

венных мощностей (фактически отработанное время,

доступное время, их отношение и т.д.).

точки зрения калькуляции затрат в основе эффек-

тивной работы предприятия традиционно должны быть

низкие

затраты и полная загрузка мощностей. Такой под-

ход

побуждает

руководителей участков и цехов постоянно

подгонять рабочих, что приводит к созданию избыточных

запасов. Система калькуляции затрат порождает и

другие

проблемы. Так, например, попытки использования вре-

мени

простоев для повышения загрузки мощностей при-

водят к появлению "узких мест", о чем уже говорилось

выше в этой главе. Любая система показателей должна

поддерживать основные цели фирмы, а не препятствовать

их достижению. К счастью, философия калькуляции за-

трат

постепенно меняется.

Маркетинг

и производство

Маркетинг и производство должны находиться в тес-

ном

контакте и постоянно корректировать свои совмест-

ные действия. Однако на практике они, как правило,

функционируют совершенно независимо, и для этого су-

ществует

немало причин. Сложность достижения взаимо-

связи

между

ними обуславливается широкой гаммой фак-

торов, от межличностных отношений персонала до разли-

чий в системах оценочных показателей и стимули-

рования.

Работа специалистов в области маркетинга оце-

нивается по показателям роста компании, выраженным в

объемах

продаж, занимаемой

доле

оборота рынка и ин-

тенсивности вывода на рынок новых видов продукции.

Следовательно, маркетинг ориентирован на продажи. Ра-

бота же производственников оценивается на основе за-

трат

и загрузки производственных мощностей. Таким об-

разом, в то время как специалисты по маркетингу стре-

мятся расширить разнообразие выпускаемой их

компанией

продукции для усиления положения фирмы

на

рынке, производственники

делают

все возможное для

сокращения

издержек производства, что, наоборот, воз-

можно при сокращении номенклатуры продукции.

Данные, которые используются для оценки эффектив-

ности производственной и маркетинговой деятельности,

также весьма сильно отличаются. Маркетинговые данные

"мягкие"

— качественные, а производственные

"жесткие" — количественные. Кроме того, сильно отли-

чаются ориентация и опыт специалистов этих

двух

функ-

циональных областей. Специалисты, работающие в сфере

управления маркетингом, как правило, имеют опыт рабо-

ты в торговле и привыкли работать в тесном контакте с

потребителями. Специалисты производственного управ-

ления

обычно имеют навыки работы в производстве, и

поэтому их опыт и знания сфокусированы на повышении

эффективности

производства.

Немаловажное значение имеет и разница в

культуре

производственного и маркетингового персонала. Старшие

менеджеры этих

двух

сфер часто

ведут

совершенно раз-

ный

образ жизни, поскольку ими руководят разные моти-

вы,

у них разные цели и хобби. Исследования показали,

что специалисты по маркетингу намного более амбициоз-

646

Часть

Обновление

операционных

систем

ны

и решительны. Производственный персонал имеет

тенденцию быть более дотошным, эти люди чаще интра-

верты или, по крайней мере, они обычно меньшие экст-

раверты, чем их коллеги — маркетологи.

Чтобы преодолеть все эти различия,

следует

разрабо-

тать справедливый и равноценный набор показателей для

оценки

эффективности обоих функциональных зон, а

также стимулировать их тесные контакты с тем, чтобы

каждый специалист

делал

все возможное для достижения

основных целей фирмы.

Ниже вашему вниманию представлены примеры, по-

зволяющие продемонстрировать, что разные цели и кри-

терии оценки способны привести к совершенно разным

решениям.

Эти примеры также показывают, что, несмот-

ря

на то, что в вашем распоряжении есть все необходи-

мые данные, вы все же не в состоянии решить проблему,

если не знаете, как именно это

следует

делать.

Пример

20.1.

Какую

продукцию

следует

выпускать?

В этом примере использована следующая ситуация: компа-

ния производит

продает

на

рынке три вида продукции

(А, В и

С)

по

цене

50, 75 и 60

долларов соответственно. Рынок

спосо-

бен принять всю поставляемую продукцию.

Три рабочих центра

(X, У и Z)

изготовляют

эти три

вида

продукции

по

схеме процессов, изображенной

на

рис. 20.14.

На этом рисунке также указано время обработки

на

каждом

центре. Обратите внимание,

что все три

центра работают

со

всеми тремя видами продукции. Сырье, детали

комплектую-

щие

для

каждого вида продукции добавляются

на

каждом рабо-

чем центре. Стоимость добавляемых материалов

на

единицу

продукции обозначена

(материалы).

Какую продукцию

следует

выбрать для изготовления?

Решение

В данном

случае

можно поставить

три

разные цели, веду-

щие

разным результатам.

Максимальное увеличение доходов

от

продаж, поскольку

работа маркетингового персонала оплачивается

виде

ко-

миссионных

от

совокупного дохода фирмы.

2. Максимальное увеличение прибыли

на

единицу продукции.

3. Максимальное увеличение совокупной валовой прибыли.

В данном примере

мы

воспользуемся показателем прибыли

как

разницей между продажной ценой

стоимостью материа-

лов.

Мы

могли

бы

включить

другие затраты, например опера-

ционные расходы,

но для

упрощения

не

будем

делать

этого

сейчас. (Операционные расходы будут включены

нашем

сле-

дующем примере.)

Цель

Максимальное увеличение комиссионного возна-

граждения.

данном

случае

торговый персонал

не

интересует

технологическое время, необходимое

для

обработки того

или

иного

вида продукции, поэтому

он

будет стремиться продавать

как

можно больше продукции

стоимостью

долларов

и не

будет заинтересован

сбыте продукции

Л и С.

Максимальный

доход определяется

учетом лимитирующего ресурса следую-

щим образом.

Продук-

ция

Лимити-

рующий

ресурс

Необхо-

димое

время

(МИН)

Количе-

ство

единиц

час

Продаж-

ная цена

($)

Доход

от

продаже

час

($)

300

750

720

Продукция

Продажная

цена

$50

Рабочий

центр

мин/деталь

Рабочий

центр

мин/деталь

Рабочий

центр

мин/деталь

$18

$12

Продукция

$75

Рабочий

центр

мин/деталь

Рабочий

центр

мин/деталь

Рабочий

центр Z

мин/деталь

ввод

дополнительных

материалов, комплектующих

деталей

Имеется

только

по

одному

рабочему

центру

каждого

типа

Продукция

S60

Рабочий

центр

мин/деталь

Рабочий

центр

мин/деталь

Рабочий

центр

мин/деталь

Рис.

20.14.

Схемы

выпуска

трех

видов

продукции

на

трех

рабочих

центрах

Глава 20. Синхронное производство и теория ограничений

647

Цель 2.

Продук-

ция

(1)

Максимизация

прибыли

на

Продажная

цена

($)

(2)

СТОИМОСТЬ

сырья

(3)

единицу

продукции

Прибыль

на

единицу

продукции

(2)

- (3)

(4)

Решение в данном

случае

будет таким: компании следует

продавать только продукцию А, прибыль на единицу которой

составляет 30 долларов.

Цель

Максимизация

валовой

прибыли.

Эту задачу можно

решить, либо вычисляя валовую прибыль за определенный пе-

риод,

либо определяя получение валовой прибыли за единицу

времени.

Мы воспользуемся вторым способом, поскольку он

проще и практичнее. В качестве единицы времени выберем

один час и соответственно будем определять поступление ва-

ловой прибыли в час.

Обратите внимание, что выход каждого вида продукции ог-

раничивается своим рабочим центром. По этой причине выпуск

определенной продукции определяется производительностью

конкретного

рабочего центра, который является для нее "узким

местом".

Продукция

(1)

Продажная

цена

($)

(5)

Лимитирую-

Время

обработки

щий

рабочий

единицы

продук-

центр

ции

(мин)

(2)

Стоимость

сырья

f$J

(6)

(3)

Прибыль

на

едини-

цу

продукции

($)

(7)

Норма

вы-

пуска

(в час)

(4)

Прибыль

час

($)(4)х(7)

(8)

180

150

240

В результате этих вычислений мы выяснили, что продукция

С имеет самый большой показатель прибыли — 240 долларов в

час. Обратите внимание, что во всех трех

случаях

получен раз-

ный ответ.

Для максимизации дохода от продаж мы выбрали бы про-

дукцию Б.

2. Для максимизации прибыли на единицу продукции мы вы-

брали бы продукцию А.

Для максимизации валовой прибыли мы выбрали бы про-

дукцию С.

В данном

случае

компании явно следует выбрать последний

вариант.

В рассмотренном нами примере для выпуска каждого вида

продукции

использовались все рабочие центры и выход каждой

продукции

ограничивался конкретным центром. Мы выбрали та-

кие

условия для

того,

чтобы упростить задачу и чтобы в ответе

получался

только один вид продукции.

Если

бы рабочих цен-

тров

было

больше либо на этих центрах выпускались бы все

виды продукции одновременно, эту задачу следовало бы ре-

шать с применением методов линейного программирования,

подробно описанных в Дополнении к главе 7.

Пример 20.2. Какой

объем

продукции

следует

выпускать?

Данный пример, графически отображенный на рис. 20.15,

рассматривает случай, когда двое рабочих выпускают четыре

вида продукции.

Завод

работает в три смены. Рыночный спрос не ограничен,

т.е.

рынок способен принять всю продукцию, выпущенную этими

рабочими.

Единственное условие заключается в том, что соот-

ношение проданной продукции не должно превышать 10 к

ме-

жду максимальным объемом продаж одного вида продукции и

минимальным объем продаж

другого

вида. Так, например, если

максимальное количество проданных единиц одной продукции

составляет 100 единиц, то объем продаж остальных должен

быть не меньше 10 единиц. Рабочие 1 и 2 в каждую смену под-

готовлены только к своей конкретной работе и ни один из них не

может выполнять операцию

другого.

Время выпуска единицы

продукции

стоимость

затраченных материалов (М) указаны на

рисунке,

а другие необходимые данные — в таблице в нижней

части рисунка.

Еженедельные

операционные издержки состав-

ляют

3000 долларов.

Какое

количество

продукции

А, В, С и D

следует

про-

изводить?

Решение

Как и

в предыдущем

примере,

существует

три

разных ответа на

этот

вопрос,

зависящих

оттого,

какова основная

цель

компании.

Максимизация дохода от продаж, поскольку работа мар-

кетингового

персонала оплачивается в виде

комиссион-

ных от объема продаж фирмы.

2. Максимизация прибыли на единицу продукции.

Максимальное использование "узкого места", ведущее к

максимизации

валовой прибыли.

Цель

Максимизация

комиссионного

вознаграждения,

на-

числяемого от суммы дохода от

продаж.

Торговый персонал

предпочтет продавать продукцию В и С (продажная цена 32

доллара), а не продукцию А и D (продажная цена 30 долларов).

Еженедельные

операционные расходы составляют 3000 долла-

ров.

Соотношение проданной продукции будет следующим:

1Л: 10S:1C:10D.

Рабочий 2 в каждую смену является "узким местом"

(недостаточным ресурсом), следовательно, именно он опреде-

ляет

объем выхода продукции :

5 дней в неделю х 3 смены х 8 часов х 60 минут =

7200 минут в неделю.

На выпуск каждого вида продукции рабочий 2 затрачивает

следующее время:

А — 20 минут;

—

минут;

— 30 минут; D — 30 минут.

Обратите внимание на то, что если это "узкое место" на самом

деле является ресурсом, обеспечивающим неограниченный ры-

ночный

спрос,

данную операцию целесообразнее выполнять не

пять,

а семь дней в неделю.

648

Часть

Обновление операционных систем

Продукция

Продажная

цена

$30

Продукция

$32

Рабочий

мин/единицу

Рабочий

мин/единицу

Продукция

$30

Продукция

$32

Рабочий

мин/единицу

Рабочий

мин/единицу

Рабочий

мин/единицу

Рабочий

мин/единицу

Рабочий

мин/единицу

сырье

Показатели изготовления единицы продукции

Продукция

Продажная

цена

Рабочий

Стоимость сырья

Рабочий

на единицу продукции

$30

15 мин

20 мин

S18

В каждую смену работает

один

рабочий 1 и один рабочий 2.

Работа

в три

смены,

пять дней

неделю. Продолжительность смены

восемь часов.

Операционные расходы

$3000 в неделю.

Рис. 20.15. Схема изготовления четырех видов продукции двумя рабочими

Соотношение

выхода

продукции

"\А

1ОБ:

1С:

1OD, следо-

вательно

1х (20)

+ Юх

(20)

1х (30)

10* (30) = 7200,

550*

= 7200,

х = 13,09.

Таким образом, количество выпущенной продукции

по ви-

дам распределяется так:

А =

13;

В =

131;

С=

13;D= 131.

Общий доход составляет

(13

30) +

(131

32) +

(13

30) +

(131

32) = $9164 в неделю.

Теперь

для

сравнения

целями

2 и 3

вычислим

валовую

прибыль за неделю.

Недельная

валовая

прибыль (т.е. продажная цена

за

выче-

том

стоимости сырья

сумм еженедельных эксплуатационных

издержек)

равна

13(30

-18) +

131(32

22) +

13(30

18) + 131(32

22)

3000

156 + 1310 + 156 + 1310

3000 = -$68 (убыток).

Цель

Максимизация

валовой

прибыли

на

единицу

продукции

следовательно:

Юх (20)

1х (20)

+ Юх

(30)

+ 1х

(30) = 7200,

550х = 7200,

х= 13,09.

Таким образом, количество выпускаемых видов продукции

распределяется так:

А =

131;

В=13;С=

131;

D= 13.

Валовая

прибыль (т.е. продажная цена за вычетом стоимости

сырья и суммы еженедельных эксплуатационных издержек) равна

131 (30

18) + 13 (32

22)

13 (30

18) + 13 (32

22)

3000

1572

130+ 1572+ 130-3000

$404.

Цель

Максимальное использование "узкого

места",

т.е.

рабочего

За

каждый

час,

который отрабатывает рабочий

производится

следующее количество продукции.

Продукция

Время

производства

(мин)

Количество

единиц

час

(2) (3)

Валовая

прибыль

Продажная

цена

Стоимость

сырья

Продажная

Стоимость

сырья

на

Прибыль

в час ($)

цена($)

единицу

продукции

($)

(3)х[(4)-(5)]

Продукция

Л и С

дает максимальную

валовую

прибыль,

по-

этому

соотношение продукции А, В,

Си D

будет

10:1:10:1.

Ра-

бочий 2

является

"узким

местом" и время его работы составляет:

5 дней

3 смены

8 часов

60 минут = 7200 минут в неделю.

Как

раньше,

на

изготовление единицы продукции

А и В

уходит по 20 минут,

на выпуск продукции

и D

—

по 30 минут,

(4)

(5)

(б)

Глава

20. Синхронное производство и теория ограничений

649

Поскольку продукция

дает самую большую прибыль за

час

работы рабочего 2, соотношение продукции

А в, С и О

будет

10:1:1:1.

Доступное

время

для

рабочего

осталось неизменным:

5 дней

х 3

смены

8 часов

60 минут = 7200 минут в неделю.

Таким образом,

на 10

единиц продукции

А он

должен

изго-

тавливать

по

единице продукции

В, С

и D. Средняя норма

вы-

работки

рабочего

составляет:

10*

(20)

+ 1х

(20)

+ 1х

(30)

+ 1х

(30)

7200,

280х = 7200,

25,7.

Значит, количество выпускаемой продукции должно быть

следующим:

257; В

25,7;

D =

25,7.

Валовая прибыль (т.е. продажная цена

за

вычетом стоимо-

сти

сырья

суммы еженедельных

издержек)

равна

257(30

- 18)

25,7(32

- 22)

25,7(30

- 18)

25,7(32

- 22) -

3000

3084

257

3084

257 -

3000

$906,4.

В заключение заметим,

что,

имея

три

разные цели

ходе

принятия решения

по

объему выпуска каждого вида продукции,

мы получили три совершенно разных результата.

Стремясь максимизировать комиссионное вознаграждение

за

объемы продаж, мы получим убыток в

размере

долларов.

2. Максимизация валовой прибыли даст нам прибыль

разме-

ре

404 доллара.

Максимальная загрузка рабочего, являющегося "узким

ме-

стом",

принесет самую высокую прибыль

размере 906,4

доллара.

Оба описанных выше примера наглядно демонстриру-

ют, что производственные и маркетинговые потребности

должны быть взаимосвязаны. Маркетинг должен реализо-

вывать результаты наиболее выгодного использования

существующих в компании производственных мощностей.

Однако для правильного планирования мощностей про-

изводственники должны получать от маркетологов как

можно более точную информацию о том, какая продук-

ция

будет

хорошо продаваться.

Пример

основательного пересмотра организации на

основе теории д-ра Голдрата и достигнутых результатов

приведен во врезке "Компания The Trane".

Резюме

Внутренняя система критериев фирмы должна способ-

ствовать повышению чистой прибыли, прибыли на инве-

стированный капитал и стимулировать поток наличности.

Компания

может достичь этого, если на операционном

уровне используются показатели выручки, уровня товар-

но-материальных запасов и эксплуатационных расходов.

Именно

эти показатели имеют первоочередное значение

для успешной работы любой фирмы.

Чтобы эффективно управлять выручкой, запасами и

эксплуатационными расходами, компания должна про-

анализировать всю свою производственную систему и оп-

ределить, в каком ее месте расположены недостаточные

ресурсы ("узкие места") и ресурсы ограниченной мощно-

сти. Только после этого можно воспользоваться такими

элементами управления, как "барабан" для контроля,

"амортизатор" для обеспечения нужного уровня выручки

"веревка" для привязки правильной информации к

нужной точке производственного потока, в то же время

сводя к минимуму объемы незавершенного производства

любых

других

местах производственной системы. Если

фирма не ставит во

главу

угла

именно эти принципы, она

не

сможет правильно диагностировать проблемы и, сле-

довательно, разработать стратегию их решения.

В помощь специалистам, в задачи которых

входит

управление операционной системой и определение ее

важнейших компонентов, Е.М. Голдрат разработал девять

правил (см. табл. 20.1). Эти правила распространяются на

любую

операционную систему и изначально получили на-

звание "Девять правил ОРТ".

Большое прикладное значение философии, лежащей в

основе материала, изложенного в данной главе, —

суть

которой заключается в огромной важности концентрации

внимания

на ограничениях системы, вызванных наличи-

ем в ней ресурсов ограниченной мощности, — стимули-

ровало д-ра Голдрата расширить данный аспект и разра-

ботать состоящую из пяти этапов "общую теорию ограни-

чений"

(см. табл. 20.2).

Несмотря на то, что термины

"узкое

место

" и

ограни-

чение

означают практически одно и то же, д-р Голдрат

использует второй из них в более широком смысле, т.е.

для обозначения абсолютно любого аспекта, ограничи-

вающего эффективность системы и замедляющего либо

препятствующего ее поступательному движению к своей

основной

цели.

Данная

общая теория ограничений направляет компа-

нии

на поиск в системе любых элементов, тормозящих

достижение своих целей, и определение способов обойти

эти

ограничения. Если, например, основным ограничени-

ем в производственной среде является недостаточная

производственная мощность, устранить его можно такими

методами, как введение сверхурочной работы, специали-

зированного инструментария, вспомогательного, оборудо-

вания,

использование рабочих высшей квалификации, за-

ключение субконтрактов, перепроектирование продукции

или

процесса, изменение технологического маршрута и

т.д. Пункт 5 теории ограничений Голдрата (см. табл. 20.2)

предостерегает против того, чтобы необъективность мне-

ний

и инерция препятствовали поиску путей дальнейшего

использования ограничений.

еще один комментарий по поводу содержа- /"Us

ния

данной главы: фирма должна работать как S

синхронная система, в которой все элементы

функционируют гармонично и поддерживают

друг

друга.

Маркетинг, финансы, производство и инженерные аспек-

ты (так же как прочий функциональный штат и админи-

стративные единицы) являются необходимыми и неотъ-

емлемыми частями системы и должны стремиться к дос-

тижению единой основной цели компании.

Eliyahu

Goldratt,

The General

Theory

Constraints

(New

Heaven,

CT: Abraham

Goldratt Institute, 1989).

650

Часть

- Обновление операционных систем

НОВАЦИЯ

Компания

TIIE

Тгапв

The Tram— крупная производственная компания с главным офисом в Ла-Кроссе, штат Висконсин.

Фабрика

компании

Commercial

Systems,

расположенная в Мэйконе, штат Джорджия, специализируется на

выпуске крупных автономных кондиционеров для различных типов зданий. В 1987

году

производство этой

продукции было перенесено в Мэйкон с

другой

фабрики. В 1988

году

структура

фабрики в Мэйконе была

сформирована

как сбалансированная сборочная линия для производства

кондиционеров.

Эта фабрика рабо-

тает

восемь часов в день пять дней в неделю. Штат составляют 150 рабочих, из которых 90 человек заняты

непосредственно производством. Все постоянные служащие предприятия

получают

заработную

плату.

Вре-

менные

работники нанимаются на определенный период через местное агентство по

трудоустройству.

Ко-

личество временных рабочих варьируется от 0 до 25% размера постоянного штата в зависимости от нормы

выработки. На момент написания этих строк около 20% от 90 производственных рабочих работали на вре-

менной

основе. Объем продаж фабрики за 1990 год составил около 25 миллионов долларов и по критериям

общепринятых стандартов

бухгалтерского

учета

предприятие было признано рентабельным.

Система производственного планирования и контроля, используемая на мэйконской фабрике, представ-

ляет собой комбинацию систем планирования материальных потребностей

(MRP),

"точно в срок" (ЛТ) и

теории ограничений (ТОС, см. табл. 20.2). Система MRP была приобретена компанией в 1989

году.

Пакет

программного обеспечения CONTROL разработан фирмой

Cincom,

Inc. Решение приобрести именно это

обеспечение было обосновано заключением фабричного специалиста, который провел исследования не-

скольких разных систем MRP. Данная система MRP включает в себя ряд общих модулей, объединенных

отлаженными

интерфейсами.

В настоящее время на фабрике используется основной

модуль

производствен-

ного планирования,

модуль

вычислений MRP,

модуль

бухгалтерского

учета

модуль

накладных на мате-

риалы.

В 1989

году

была также выбрана и реализована отдельная закупочная система. Модуль цехового кон-

троля, прилагаемый к программе

CONTROL,

не реализован. Решение не внедрять этот

модуль

на фабрике

основано

на желании полнее использовать методы ТОС и ЛТ. Управленческий персонал был

убежден,

что

система MRP обеспечит

необходимую

основу для применения этих

двух

методов.

В 1988

году

компания наняла независимого консультанта, чтобы с применением методов ЛТ

улуч-

шить некоторые аспекты производственного процесса. На фабрике используется сбалансированный ос-

новной

план производства, линейное производственное планирование, профилактическое плановое тех-

ническое

обслуживание и ремонт, многопрофильный персонал и пересматривается планировка произ-

водственных помещений, что должно способствовать внедрению методов ЛТ. Для доставки сборочных

узлов

на участки окончательной сборки используются также элементы системы "канбан". Поставщики

тоже

применяют такие методы для пополнения материально-технических запасов и закупаемых фабри-

кой

готовых

деталей. Весь персонал фабрики разбит на пять рабочих групп, которые называются ячейка-

ми,

все руководители этих ячеек прошли специальную подготовку по использованию методов ЛТ. Про-

изводственные

решения,

такие, например, как составление графиков сверхурочной работы, принимаются

по

результатам

общего обсуждения в ячейках.

В 1989

году

на фабрике были внедрены методы ТОС. В

ходе

принятия внутренних управленческих ре-

шений

применяются такие критерии эффективности, как выручка, товарно-материальные запасы и экс-

плуатационные расходы. Работа цехов контролируется с использованием таких методов, как "барабан-

амортизатор—веревка" и управление резервами. Управленческий персонал прошел специальную подготовку

по

применению методов ТОС и лежащих в основе этого

подхода

критериев эффективности. Программное

обеспечение ОРТ на фабрике не применяется. "Узкое место" процесса идентифицировано, в

результате

чего

после этой операции созданы "ограничительный" и "пространственный" резервы.

Управление товарно-материальными запасами

входит

общую

компетенцию руководителей ячеек и

рабочих-специалистов. Время производства составляет от

двух

до пяти дней. Сырье составляет 70% об-

щих товарно-материальных запасов, а показатель его оборачиваемости около шести раз в год. Запасы не-

завершенного производства составляют 10% общей суммы инвестиций в товарно-материальные запасы,