Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

19.

Обновление

бизнес-процесса

611

Поиск

внешних исполнителей для

одной или нескольких операций

Устранение производственных

линий

Уменьшение

числа

поставщиков

Сокращение

числа

производственных рабочих

Уменьшение

числа

уровней

управления

Организация операций для нужд

потребителя или производствен-

ной линии

Инвестирование в автоматизацию

оборудования

Существенное совершенствование

производственного

потока

на заводе

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Рис. 19.1.

Основные

мероприятия

по

реорганизации

производственного

предприятия

Источник.

Grant

Thorton

Survey of

American

Manufacturers

Annual

Report,

Grant

Thorton.

КОРПОРАТИВНОЕ

ВИДЕНЬЕ

HARLEY-DAVIDSON

MOTOR

- ЭТО

КОМПАНИЯ,

ОРИЕНТИ-

РОВАННАЯ

НА ДЕЙСТВИЕ. ЭТО -

НАСТОЯЩИЙ

ЛИДЕР,

НИКОГДА

НЕ

ОТСТУПАЮЩИЙ

ОТ

СВОЕЙ

ЦЕЛИ

ПОСТОЯН-

НОГО

УЛУЧШЕНИЯ

КАЧЕСТВА

ВЗАИМОВЫГОДНЫХ

ОТНО-

ШЕНИЙ

СО

СВОИМИ

АКЦИОНЕРАМИ

(КЛИЕНТАМИ,

СЛУ-

ЖАЩИМИ,

ПОСТАВЩИКАМИ,

ПРАВИТЕЛЬСТВОМ

И ОБ-

ЩЕСТВОМ

ЦЕЛОМ).

HARLEY-DAVIDSON MOTOR ВЕРИТ,

ЧТО

КЛЮЧОМ

УСПЕХУ

СТАНЕТ

СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ

ИНТЕРЕСОВ

АКЦИОНЕРОВ

ЗА СЧЕТ

НАЦЕЛИВАНИЯ

ВСЕХ

СЛУЖАЩИХ

НА

ВЫПОЛНЕНИЕ

ОСНОВНОЙ

ЗАДАЧИ:

ПРЕ-

ДЕЛЬНОЙ

СОСРЕДОТОЧЕННОСТИ НА ОПЕРАЦИЯХ, ДО-

БАВЛЯЮЩИХ

СТОИМОСТЬ

Рис. 19.2.

Корпоративное

виденье

компании

Harley-Davidson

Motor

Источник.

Оборотная

сторона

визитной

карточки

м-ра

Энтони

Риза

—

инженера

по

сборке

компании

Harley-Davidson

Motor.

3. Какие процессы, по всей вероятности, можно успешно

обновить?

4. Каков прогнозируемый масштаб изменений и какие

средства потребуются для их осуществления?

5. Насколько сильна группа, которая

будет

заниматься об-

новлением? Насколько обязательны и верны идее об-

новления

владельцы процесса и их спонсоры?

6. Что именно устарело: сам процесс или используемая в

нем технология?

Ответы на эти вопросы можно

давать

учетом

потреб-

ности компании в модернизации. Выбранный для обнов-

ления

процесс должен иметь управляемые в рамках кон-

кретного проекта обновления размеры и четко определен-

ные границы. Несмотря на то, что в любой организации

все процессы тесно взаимосвязаны, необходимо точно ука-

зать рамки текущих мероприятий по изменению процесса.

Оценка возможностей

обновления

Любое

обновление процесса становится воз-

можным благодаря информационным технологи-

ям

и гуманитарно-организационным аспектам. В

настоящее время каждая компания должна

уметь

оцени-

вать возможности своих технологий. Фирмам

следует

раз-

вивать способность

давать

оценку имеющимся и новей-

шим

информационным технологиям и намечать способы

творческого применения этих технологий для перепроек-

тирования уже

существующих

процессов. В табл. 19.1

приведены

результаты

влияния информационных техно-

логий на обновление процесса.

Информация,

содержащаяся во врезке "Фонд

Mellon

Trust

обновляет систему управления трудовыми процессами для

плана

401k",

служит

примером того, насколько важны ин-

формационные

технологии для обновления бизнес-процесса.

612

Часть

- Обновление операционных

систем

НОВАЦИЯ

Фонд Mellon

Trust

обновляет

систему управления

трудовыми

, С

процессами

для

плана

401к

Среди ПОСТОЯННО нуждающихся в переменах доверительных фондов, работающих с определенными

вкладами,

могут

выжить только те, которые способны достойно ответить на вызов непрерывно возрас-

тающих ожиданий потребителей. Служба

Master

Trust

Services

корпорации

Mellon

Bank достигает этой це-

ли

благодаря изменению способов ведения бизнеса, используя при этом сложнейшие технологии для об-

новления

своих информационных систем и

принципов

управления трудовыми процессами.

Для ежедневной оценки плана 401k необходимы новейшие технологии хранения данных и речевого

ответа, которые обеспечивают участников этого плана круглосуточным доступом к новейшей информа-

ции

об инвестициях. Обладая этими

данными,

они

могут

принимать обоснованные решения, отслеживая

свои вклады и переводя средства, если этого

требуют

их инвестиционные цели.

Раньше

в основе работы отдела

Mellon

Trust,

работающего со вкладами, лежала философия определен-

ной

прибыли, основанная в свою очередь на ежемесячной обработке соответствующей информации. Од-

нако,

даже

при месячном цикле подготовки заказа, процесс управления наличностью, приведение дан-

ных

Mellon

Trust

в соответствие с платежными ведомостями клиентов и автоматизированная координации

с менеджерами

других

фондов были сложными задачами для устаревшей технологии и принципов управ-

ления

трудовыми процессами этого отдела. Почти 50% рабочего времени служащих фонда

уходило

на

выполнение

работ, не добавляющих стоимости, таких как печать документов, ксерокопирование и сверка

информации,

которая в то время не распространялась по всему предприятию централизованно.

При

такой системе внимание служащих было сосредоточено не на клиентах, а на процессе. Каждый

документ нужно было подготовить в нескольких копиях и распределить

между

несколькими этажами в

двух

разных зданиях. На постоянную передачу данных не только тратилось драгоценное рабочее время,

но

и создавалась почва для потенциальных ошибок. Кроме того, эти процедуры не позволяли быстро

реагировать на какие-либо изменения.

Система управления трудовыми процессами фонда

Mellon

Trust

Наняв

опытного консультанта, фонду

Mellon

Trust

удалось проверить свои концепции обновления

бизнес-процесса, убедиться в их правильности и определить, что они действительно экономически целе-

сообразны.

Этот же специалист разработал демонстрационную систему для служащих фонда,

"похожую

на

небольшую лабораторию". Такая имитация

будущей

системы оказалась отличным инструментом не

только для ориентации служащих, но и для маркетинговых целей. Потенциальные клиенты могли озна-

комиться

с системой, которая демонстрировала стремление фонда к повышению качества обслуживания.

Руководители корпорации говорят о новой системе управления трудовыми процессами как об

"умной" системе, которая автоматически, электронными способами, управляет и координирует

инфор-

мацию по каждому этапу процесса 401k и по каждому соответствующему

отделу.

Архитектура

системы

основана

на серверах, на которых хранятся графические образы, рабочих станциях с ПК и локальных се-

тях. В системе используются устройства распознавания образов, с помощью которых изображения реаль-

ных физических документов, таких как письма, бланки и факсы, воспроизводятся на экранах компью-

терных мониторов. Данная система позволяет выполнять обработку документов на отдельной рабочей

станции,

обеспечивая при этом оператору доступ к многочисленным большим компьютерам для коллек-

тивного пользования и общим базам данных. Кроме того, она облегчает и сокращает процедуру отчетно-

сти,

поскольку позволяет заменить бумажные или микрофильмированные отчеты компьютерными дан-

ными

на лазерных дисках.

Благодаря новой системе каждый отдел фонда получает документы клиентов непосредственно через

компьютерную систему посредством факс-модемов и хранит их в памяти компьютеров. Документы, по-

лученные по обычной почте, также сканируются и вносятся в память. Администратор проекта просмат-

ривает каждое полученное его рабочей станцией изображение, определяет, какие операции требуется

Глава

19. Обновление бизнес-процесса

613

выполнить,

вводит соответствующие коды обработки и всю необходимую информацию. После этого в

системе создается электронный файл, который по локальной электронной сети направляется в соответст-

вующий

отдел

для дальнейшей обработки. Система сама проверяет все электронные папки с файлами, и

если какая-либо информация оказьшается неправильной или

отсутствует,

администратор проекта может

написать

краткое примечание, которое либо автоматически направляется по факсу обратно клиенту, либо

закладывается в автоматическое устройство, напоминающее ему о необходимости перезвонить данному

клиенту позже. После завершения очередной операции в этом сервисном процессе лицо, ответственное

за следующий этап, со своей рабочей станции передает документ вместе с инструкциями для дальнейшей

обработки

другим

исполнителям. Каждая рабочая станция связана с системами для коллективного поль-

зования,

что позволяет не подключаться к ним каждый раз, когда необходимо получить какую-либо ин-

формацию,

и не вводить постоянно одни и те же данные, такие как номер и название счета.

Компания

ожидает, что новая система принесет

выгоду

четырех

областях.

Качество

— новая система должна:

•

сократить количество ошибок вследствие недостатка информации;

•

немедленно выявлять излишние сложности в процессе обработки документов;

•

способствовать обучению персонала, в

результате

чего

люди избегают многих ошибок;

•

устранить повторный ввод одних и тех же данных во многие системы;

•

автоматически отслеживать и отчитываться о показателях качества работы системы;

•

создать новые правила работы и выявления ошибок;

•

понизить риск, связанный с пропуском этапов или правильной интерпретацией данных.

Обслуживание

— новая система должна:

•

легко приспосабливаться к изменяющимся потребностям клиентов;

•

очень быстро предоставлять отчеты о финансовом состоянии того или иного клиента;

•

обеспечить возможность управленческому персоналу создавать более своевременные, точные и

конкретные

отчеты;

•

способствовать коллективной работе и тесному взаимодействию с клиентами;

•

обеспечивать электронные ответы на вопросы клиентов без каких-либо задержек;

•

архивировать все документы и сопровождающие их примечания в электронных папках и файлах;

•

автоматически подключать к сети все сервисные справки и запросы.

Скорость

— новая система должна:

•

исключить задержки вследствие отсутствия напоминающих сообщений или недостатка рекомендаций;

•

сократить рабочие циклы за

счет

параллельной обработки;

•

способствовать более простому и быстрому перераспределению персонала во избежание задержки

обслуживании;

•

поддерживать плавное течение повседневного

хода

работ, сократив необходимость в длительных

собраниях;

•

внедрить проверку требований к обработке;

•

устранить задержки из-за ручного копирования документов, подключения к сети и получения

файлов.

Контроль

— новая система должна:

•

помочь внедрить стандартные процедуры;

•

обеспечить точную информацию в рабочих файлах и постоянное обновление ее через

общую

базу

данных

трудового

процесса;

•

улучшить

отчетность, точно определив, какой служащий за какой этап отвечает;

•

автоматически выдавать оперативные статистические данные для управленческого персонала;

автоматически выдавать напоминающие сообщения и

результаты

проверки системы;

•

электронным способом проводить пробные

аудиты

и удостоверять их

результаты

подписями и пе-

чатями;

•

благодаря защите предотвратить

несанкционированное

или нежелательное проникновение в систему.

614

Часть

Обновление операционных систем

От

разобщенных

действий

взаимоотношениям

Компания

рассчитывает, что новая система управления трудовыми процессами

будет

окончательно

внедрена в

течение,

последующих девяти месяцев. За этот период группа, отвечающая за обновление биз-

нес-процесса, проведет перераспределение должностных обязанностей и переподготовку персонала в со-

ответствии с новой операционной средой, в также позаботится о привлечении в систему новых клиентов.

Как

только новая система начнет полностью работать, все служащие пройдут специальную техниче-

скую подготовку. По проведенным оценкам, телефонный оператор в среднем затратит на

учебу

одну-две

недели; персонал, занимающийся непосредственным обслуживанием клиентов, может повысить квали-

фикацию

ходе

относительно непродолжительного курса:

двух-четырех

занятий по полдня. Несмотря на

то,

что система работает в дружественной для пользователя среде, сходной с

Windows,

с использованием

понятных

и четких пиктограмм, потребуется "...серьезная подготовка,

даже

для тех служащих, которые

будут

пользоваться системой только время от времени. Можно иметь самую

лучшую

систему в мире, но,

чтобы она стала по-настоящему эффективной, люди должны

уметь

использовать ее в соответствии с ее

потенциалом".

Источник.

Перепечатано

разрешения

из

Industrial Engineering

Magazine,

May

of In-

dustrial

Engineers, 25 Technology Park, Norcross, Georgia

30092,

770-449-0461.

Кроме

того, необходимо также оценить

существующую

организационную

культуру

компании в свете внедрения

изменений,

неизбежных в связи с обновлением бизнес-

процесса. Сформировавшаяся современная

культура,

ори-

ентированная

на участие служащих в трудовом процессе и

на

клиента, ставшая итогом революции качества 80-х,

обеспечивает очень подходящую

среду

для дальнейших

перемен.

Однако вследствие огромной важности и слож-

ности

изменений, необходимых в

ходе

перепроектирова-

ния,

ими надо постоянно и тщательно управлять.

Следует

уделять особое внимание таким вопросам, как критерии и

компенсации,

карьерный рост служащих, повышение

разнообразия

работы и повышение квалификации персо-

нала. Правильное планирование этих факторов

будет

иметь огромное влияние на результаты внедрения обнов-

ленного процесса.

Анализ

существующего процесса

Для того чтобы понять проблемы существующего про-

цесса и характер его взаимосвязи с другими процессами,

необходимо провести его подробную диагностику. Для

этого используются самые разнообразные методы оценки

процесса, такие как структурные диаграммы, блок-схемы

технологического процесса и развертывание функции ка-

чества. Поскольку цель в данном

случае

заключается не в

корректировке старого, а в создании нового, радикально

модернизированного процесса, подробное изучение тру-

довых движений и затрат времени необязательно.

Необходимо провести анализ существующего процесса с

тем, чтобы определить, какие операции наиболее важны

для его удачного обновления. Вначале целесообразно вве-

Таблица

19.1.

Вклад информационных технологий

обновление процесса

Вклад

Последствия

Автоматизация

Информационный

Изменение последовательности

Контрольный

Аналитический

Географический

Интеграционный

Интеллектуальный

Объединяющий

Исключение из процесса человеческого труда

Сбор информации

процессе

для лучшего его понимания

Изменение очередности этапов процесса

обеспечение

их

параллельного осуществления

Постоянное отслеживание состояния

объектов процесса

Совершенствование методов анализа информации

процедур принятия решений

Координирование

процессов, осуществляемых на больших расстояниях

Координирование

различных заданий

процессов

Сбор

распределение

интеллектуальных

активов

Устранение промежутков

прерываний

процессе

Источник.

Перепечатано

разрешения Harvard Business School Press from Process Innovation: Reengineering

Work

Through

Information

Technology

Thomas

Davenport (Boston, 1993),

51. Copyright

1993 by the

President

and

Fellows

Harvard College,

все

права

защищены.

Глава

19. Обновление бизнес-процесса

615

сти в наше обсуждение ряд терминов, позволяющих обо-

значить отдельные положения, облегчающие такой анализ

Все работы можно подразделить на следующих три типа.

•

Работы,

добавляющие

стоимость

(Value-Adding

Work),

т.е. работы, которые потребитель готов оплачивать.

•

Работы,

не

добавляющие

стоимости

(Non-Value-Adding

Work), т.е. работы, в результате которых не создается

дополнительная стоимость для потребителя, но кото-

рые необходимо выполнить для того, чтобы стало воз-

можным выполнение работ, добавляющих стоимость.

•

Безвозвратные

потери

рабочего

времени

(Waste), т.е. ра-

боты, которые не добавляют стоимости и не способст-

вует

этому.

Определить, что представляет собой работа, добав-

ляющая стоимость, несложно. Такая работа целиком со-

стоит из операций, в результате которых создаются това-

ры или

услуги,

нужные потребителю. Когда потребитель

делает тот или иной заказ, операции, добавляющие стои-

мость, включают распределение товарно-материальных

запасов, подбор нужной продукции, ее упаковку, плани-

рование маршрута доставки и отгрузку. Операции такого

типа обычно невозможно изъять из процесса, но их мож-

но

усовершенствовать.

Безвозвратные потери рабочего времени представляют

собой бессмысленные операции, отсутствие которых ско-

рее всего не

будет

замечено потребителем. В качестве

примера работы такого типа можно назвать создание от-

четов, которые никто не

будет

читать, выполнение работы

с ошибками, в результате чего ее придется переделывать,

проведение ненужных проверок и т.д. Такие операции

необходимо выявлять и удалять из процесса.

Работа, не добавляющая стоимости, — это то, что объ-

единяет в единые стандартные процессы операции, до-

бавляющие стоимость. К работам такого типа относятся

главным образом операции административного характера:

составление отчетов, проведение проверок, контроль, пе-

ресмотр и координация деятельности. Эти операция не-

обходимы для нормального функционирования процесса,

но

они также являются источником ошибок, задержек,

недостаточной гибкости и надежности процесса. По мне-

нию

Майкла Хаммера, при проектировании процесса та-

кие

операции

следует

изымать, реорганизуя в добавляю-

щие стоимость процессы и создавая новый и более эф-

фективный

процесс.

РазраОошка

проекта

нового

процесса

Перепроектирование

процесса

(Process Redesign) начи-

нается с чистого листа бумаги. Творческая

суть

любого

нововведения лишает эту процедуру рутинного и строго

заданного характера. Специалисты, занимающиеся изме-

нением

проекта, должны отказаться от существующих

правил, процедур и критериев и создать принципиально

новый

проект. Кроме того, им необходимо осуществить

Адаптировано по работе Michael Hammer,

Beyond

Reengineering

(New

York:

HarperCollins, 1996),

33.

все элементы обновления, которые удалось выявить.

При

обновлении процесса прежде всего удаляют из

него все операции, связанные с безвозвратными потерями

времени. Операции такого типа часто можно изъять не-

посредственно в

ходе

обновления. Затем объектом внима-

ния

становится устранение операций, не добавляющих

стоимости. В одной из работ Хаммера говорится, что,

согласно выполненным исследованиям, нередки ситуа-

ции,

когда обнаруживается, что только 10% операций в

процессе добавляют стоимость! В следующем разделе этой

главы обсуждается ряд важных методов и инструментов,

используемых на фазе перепроектирования процесса в

ходе

его обновления.

Последствия перепроектирования процессов с целью

сокращения

количества операций, не добавляющих стои-

мости, бывают весьма значительными. В основном увели-

чивается объем и повышается сложность должностных

обязанностей. Чтобы понять причину этого, обратим

внимание,

что, если работа разбита на простые и неболь-

шие задания, то необходимы сложные процессы, в кото-

рых должно быть множество не добавляющих стоимости

операций,

а также большой штат служащих для объеди-

нения

этих заданий воедино: всевозможные анализы, ау-

диты, проводимые управленческим персоналом, провер-

ки,

утверждения, перемещения и т.д. Чтобы избежать та-

кого количества объединяющих операций,

следует

начать

с разделения процесса на большие фрагменты, или, ины-

ми

словами, на большие задания.

Типичным

примером является опыт корпорации GTE

(см.

врезку выше) по обновлению своей системы реагиро-

вания

на отключение подачи электроэнергии ее потреби-

телям. В этой компании реакция на сообщение клиента

об отключении состоит из

трех

добавляющих стоимость

операций:

• получение информации от клиента;

• проверка оборудования и своих линий;

• направление при необходимости ремонтного рабочего

клиенту.

Раньше эти три задачи выполнялись тремя разными

специалистами, а теперь одним человеком, специально

прикрепленным

к каждому клиенту. Очевидно, если рабо-

тают трое, необходимо координировать их действия, ор-

ганизовывать и поддерживать контакт

между

ними и про-

верять результаты. Потребность во всех этих операциях

отпадает, если работа выполняется одним специалистом.

Описанию того, как наилучшим образом организовы-

вать и выполнять добавляющие стоимость операции, по-

священа большая часть этой книги, поэтому в этом разде-

ле мы не

будем

обсуждать эти специфические операции.

После того как из процесса удаляются операции, связан-

ные с безвозвратными потерями рабочего времени, и

операции,

не добавляющие стоимости, перед инженерами

стоит сложная задача — определение наилучших методов

выполнения

видоизмененной работы. Эта задача связана

с выбором подходящей технологии и

требует

специальной

дополнительной подготовки рабочего к его новым обя-

занностям.

616

Часть

V. Обновление операционных систем

Внедрение оОновленного процесса

Эффективное руководство является непременным ус-

ловием не только успешного внедрения процесса, но и

для всего его обновления. Масштаб изменений

делает

не-

обходимым непосредственное и постоянное участие

управленческого персонала высшего звена и руководя-

щего комитета. За конкретную реализацию новых проек-

тов, как правило, несут ответственность инженерные

группы соответствующего процесса. Однако для

успеха

чрезвычайно важное значение имеет поддержка и помощь

линейных руководителей (низшего звена), поскольку в

результате

внедрения нового процесса изменяется степень

их ответственности, связанная с их ожидаемым участием

в реализации намеченных усовершенствований. Сущест-

венным моментом является также повышение квалифи-

кации

и обучение служащих выполнению дополнитель-

ных задач в новых производственных условиях. Проект

обновления процесса формирует основу для эксперимен-

тальной программы, за которой

следует

пофазная реали-

зация

проекта. После реализации нового проекта обычно

проводится оценка достигнутых результатов по основным

целям, намеченным в начале процесса обновления.

Методы

и инструменты оОновления

процесса

Индуктивное

мышление используется при поиске явных

или скрытых проблем и потенциально правильных их

решений.

Этот

подход

необходим при творческом приме-

нении

информационных технологий для обновления про-

цесса. Так, например, использование телеконференций не

сможет привести к полному отказу от командировок, но

способно обеспечить коллективную работу значительно

большего количества людей.

Составление блок-схем. Хотя блок-схемы упоминались

нами

выше как инструмент анализа текущего процесса,

они

также являются фундаментальным инструментом на

начальной фазе обновления бизнес-процесса. Возможно,

что блок-схема — это единственный инструмент, который

применяется абсолютно на

всех

этапах обновления. Эти

схемы

могут

быть очень простыми, например, иметь вид

блоков и стрелок, нарисованных на длинном свертке бу-

маги, который затем разворачивается и крепится на стене.

(Именно

такие блок-схемы использовались консультан-

тами, изучавшими телефонную компанию

BellSouth,

тем, чтобы помочь ей объединить имеющийся 81 процесс

в 13 более объемных "потоков процессов"

). Однако

блок-схемы можно создавать и с применением сложней-

ших специальных пакетов компьютерного программного

обеспечения.

Connie

Brittain. "Reengineering Complements BellSouth's Major Business

itegies", Industrial

Engineering,

February 1994, p. 34-36.

Творческое

перепроектирование

процесса.

Применение

принципов

обновления процесса, описанных в начале

этой главы, предполагает творческое перепроектирование

процесса. Анализ различных допущений и предположе-

ний,

лежащих в основе бизнес-процесса,

ведет

к разра-

ботке новых методов. Довольно часто компании добива-

ются

успеха

результате

обновления процессов закупки и

поставок, что объясняется совместным выполнением за-

дачи достижения долговременного экономического эф-

фекта поставщиком и потребителем. Отказ от правила

согласно которому компания-поставщик рассматривалась

как

соперник или враждебный бизнес, привел к совмест-

ному пользованию операционной информацией для по-

вышения эффективности работы как поставщика, так и

покупателя. Отпала также потребность в счет-фактурах

как

предварительном условии платежа. Фирмы, обновив-

шие свой бизнес-процесс, оплачивают товары по факту

их получения, а счет-фактуры уже не нужны.

Эталон

процесса

обычно рассматривается как инстру-

мент непрерывного улучшения, но его можно также при-

менять и для получения информации о занимаемой ком-

панией

позиции на рынке и в конкурентной борьбе. На

начальных стадиях реализации программы обновления с

помощью эталона можно создать представление о про-

мышленной среде. Благодаря эталону можно подобрать

примеры лидеров в использовании новых процессов и

способов их внедрения. Показатели эталонного уровня не

просто имитируют процессы

других

компаний. По мне-

нию практических работников, самая большая ценность

эталона в обновлении процесса заключается в том, что

когда группа специалистов видит примеры творческих

решений,

реализованных другими компаниями и взятых в

качестве основы для определения стандартного уровня,

это стимулирует их воображение.

Следует,

однако, пом-

нить,

что бывают ситуации, когда внешних стандартов

для сравнения просто не

существует.

Моделирование.

Для понимания процессов очень по-

лезно использовать такие методы, как дискретно-

событийное компьютерное моделирование и анимация.

Моделирование применяется для визуализации и оценки

перепроектированного процесса. Такое моделирование

можно выполнить еще до фазы экспериментального про-

екта, благодаря чему специалисты, занимающиеся пере-

проектированием, получают очень удобный инструмент

для оценки

будущих

новых процессов.

Программное

обеспечение

для

обновления

процесса.

настоящее время

существуют

и совершенствуются мощ-

ные компьютерные программы, позволяющие создавать

подробные карты технологических процессов, и про-

граммное обеспечение, помогающее анализировать суще-

ствующие процессы и проектировать новые. Эти про-

граммы созданы на основе методологии проектирования

процессов Министерства обороны США, известной под

названием "интегрированное определение" (Integrated

Definition —

IDEF

Глава

19. Обновление

бизнес-процесса

617

Подробную информацию

об

этой методо-

логии можно получить

на

Web-узле

(http://www.dtic.dla.mil/dodiml).

Ее

инст-

рументами являются, например, программы

Business

Design Facility компании Texas

Instruments

Design/IDEF

компании

Meta

Software,

которые применяются

для

моде-

лирования

оценки бизнес-процессов

Все эти

инстру-

менты

методологии помогают специалистам

на

фазе

перепроектирования

ходе

обновления процесса. Конеч-

ной

целью, однако, является составление всеобъемлю-

щего переходного плана,

на

основе которого организация

должна радикально изменить свою

структуру

перейти

новое состояние значительно более высокого уровня.

Для

составления такого плана также используется специаль-

ное программное обеспечение.

Обновление

процесса и всеобщее

управление

качеством

Идеи,

которые

мы

обсуждаем

этой главе, возникли

начале

90-х

годов. Обновление процесса часто сравнивают

со

всеобщим

управлением

качеством,

котором подробно

рассказывалось

главе

этой книги. Некоторые специали-

сты считают,

что эти два

понятия,

по

сути, представляют

собой одно

и то

же,

другие

утверждают,

что они

просто

несовместимы.

По

мнению Майкла Хаммера эти

две

кон-

цепции

вполне совместимы

фактически дополняют одна

другую.

Так, например,

центре внимания каждой

из них

находятся запросы потребителя. Такие понятия, как работа

группе, участие работников

процессе, расширение

их

полномочий,

перекрестная функциональность, анализ про-

цессов

критерии, тесное сотрудничество

поставщиками

определение исходного уровня

—

весьма важные элемен-

ты, перешедшие

концепцию обновления бизнес-процесса

из

концепции всеобщего управления качеством. Кроме

того, потребность

"обобщающем" взгляде

на

организа-

цию

еще

усилена концепцией управления качеством

в пе-

риод резкого расширения функций бизнеса. Управление

качеством оказало также большое влияние

на

культуру

ценности компании.

Основой концепции управления качеством является

постепенное

и непрерывное улучшение

(Continuous

Improvement) управляемых процессов.

отличие

от

него,

обновление бизнес-процесса означает радикальное едино-

временное изменение процесса путем

его

полной модер-

низации.

На рис. 19.3

наглядно показано,

как

"сосуществуют" всеобщее управление качеством

обнов-

ление процесса.

Вначале процесс совершенствуется эволюционно,

за-

тем, когда появляется большой разрыв

между

сущест-

вующим процессом

современными достижениями, про-

цесс подлежит разовому обновлению, после этого возоб-

новляется совершенствование

весь цикл повторяется

заново.

Майкл Хаммер

утверждает,

что эта

процедура

протекает

во

времени неравномерно:

по

мере изменения

различных факторов

условий бизнеса

могут

обновляться

как

сами процессы,

так и их

части, причем меняется

высота скачка,

периодичность обновления процесса.

В табл.

19.2

содержится перечень сходных характери-

стик

различий

между

концепциями TQM

непрерыв-

ного улучшения

концепцией обновления процесса.

Совершенст-

вование

процесса

Программы повышения качества

Обновление процесса

Время

Рис. 19.3.

"Сосуществование"

всеобщего

управления качест-

вом

обновления

процесса

Источник.

Michael

Hammer,

Beyond

Reengineering

(New York:

HarperCollins,

1996),

83.

Интеграция оОновления и

непрерывного улучшения процесса

Организации должны иметь такую

структуру,

чтобы

рамках

других

непрерывных улучшений процесса

в них

всегда находилось место

для

мероприятий

по

обновлению

процессов. Обновление нельзя рассматривать

как

нечто,

сделанное

раз и

навсегда. Интеграция непрерывного

улучшения

перепроектирования процесса позволяет

лучше определить цели, методы

результаты различных

инициатив,

связанных

переменами

компании,

что

сводит

минимуму неразбериху

путаницу,

иногда

циничное

отношение служащих, обычно возникающее,

если управленческий персонал решает осуществить сразу

несколько мероприятий. Рассмотрим следующих четыре

подхода

интеграции непрерывного улучшения

обнов-

ления

процесса

организациях

Определение

очередности

инициатив,

связанных

изме-

нениями.

Этот

подход

подразумевает циклическое чередо-

вание стадий стабилизации, обновления

непрерывного

улучшения.

Его

недостаток

том,

что

продолжительность

одного такого цикла изменений может превышать пять

лет,

что

зачастую намного дольше большинства жизнен-

ных циклов продукции

различных организационных

"The Role

Business Reengineering",

I/S

Analyzer,

August 1993,

11-14.

Thomas H. Davenport,

"Need

Radical

Innovation

and

Continuous

Improve-

ment?

Integrate Process Reengineering and TQM", Planning Review,

May-

June

1993, p. 6-12.

618

Часть

Обновление операционных систем

Таблица

19.2.

Сравнение концепции обновления процесса и концепции TQM

непрерывного улучшения

Обновление

бизнес-процесса

TQM

непрерывное улучшение

Сходства

Основа

анализа

Оценка

эффективности

Организационные

изменения

Изменение

поведенческих норм

Затраты

времени

Различия

Характер

изменений

Отправная точка

Участие персонала

Масштаб

изменений

Степень

риска

Основные

движущие силы

Тип изменений

Процессы

Тщательная и точная

Значительные

Значительное

Существенные

Радикальные

"Чистое"

видение

Сверху вниз

Большой,

межфункциональный

Высокая

Информационные

технологии

Культурные и структурные

Процессы

Тщательная и точная

Значительные

Значительное

Существенные

Постепенные

Существующие

процессы

Снизу

вверх

Малый,

пределах одной функции

Средняя

Методы

статистического

контроля

Культурные

Перепечатано

разрешения

Harvard Business School Press from Process

Innovation:

Reengineering

Work

Through

Information

Technology

Thomas H. Davenport

(Boston,

1993),

11.

циклов.

Именно этот

подход

широко описан

литерату-

ре,

посвященной вопросам менеджмента,

но на

практике

он

используется реже

других.

Создание портфеля

программ

изменения процесса.

Этот

подход

заключается

разработке

группировании

всех

инициатив,

процессов

подпроцессов

организации

по

отдельным категориям, выделяемым по характеру необхо-

димых изменений. Критерии отбора инициатив

порт-

фель изменений

могут

основываться

на

стратегии компа-

нии,

уровнях текущих показателей эффективности,

воз-

можностях спонсора, доступности инвестиций,

также

на

необходимой динамике изменений. Многие компании,

ставшие лидерами

сфере обновления процесса, пользо-

вались именно такой интеграцией.

Разграничение сфер проектных работ. При

данном

под-

ходе

процессы высшего уровня проектируются специаль-

но

создаваемыми группами.

детализация рабочих про-

цессов

по

спецификациям, устанавливаемым группой

по

обновлению процесса, проектируются служащими, непо-

средственно занятыми выполнением конкретных рабочих

заданий. Такой

подход

позволяет объединить необходи-

мое участие рабочих, характерное

для

непрерывного

улучшения,

концепцию изменений

"сверху

вниз", при-

сущую

обновлению процесса.

Использование

улучшений

для инноваций.

Данный

под-

ход предусматривает объединение методов краткосроч-

ного улучшения

долгосрочным обновлением

одно

об-

щее мероприятие

по

изменению процесса. Такие методы

улучшения, например,

как

функционально-стоимостный

анализ,

можно использовать для быстрого получения

до-

ходов, которые затем можно инвестировать

долговре-

менные мероприятия

по

обновлению процесса. Инициа-

тивы по улучшению процесса иногда также используются

как

средство "подталкивания" существующего процесса к

стадии,

на

которой становится возможным

его

радикаль-

ное изменение.

Можно одновременно использовать различные подхо-

ды

изменению бизнес-процесса, поскольку они допол-

няют

друг

друга.

Компания должна сама решать, как

и в

какой

момент надо использовать

тот или

иной

подход

своим конкретным процессам. Однако, несомненно,

обеспечить интегрированный

подход

операционным

изменениям

очень важно,

но

намного важнее осущест-

вить эти изменения.

Резюме

Хотя

мы и

представили обновление бизнес-процесса

как

исключительно положительную концепцию, панацеей

от

всех

бед она не

является.

Как и в

случае

любыми

другими методами управления, важно то, как

вы

сумеете

применить выбранную процедуру

на

практике".

Дух об-

новления,

по

всей вероятности,

скором времени

про-

никнет

большинство организаций. Это обуславливается

подлинно революционными достижениями

компьютер-

ных технологиях, которые

настоящее время становятся

основой обновления процесса.

Плохим

примером может служить неправильное

применение

подхода

обновлению

процесса

компании

Greyhound Lines, Inc.

По

утверждению

Wall

Street Journal

(October

20, 1994,

Al, A10),

пло-

хо

спроектированная

неправильно

внедренная

этой

фирме

система

предварительного

заказа

билетов

до сих

пор

не в

состоя-

нии

гарантировать

пассажиру место

нужном ему автобусе.

Глава

19. Обновление

бизнес-процесса

Операционный

менеджмент — вот сердце обновления.

Авторы

этой книги старались передать идею понимания и

управления бизнес-процессами, в

результате

которых соз-

даются товары или

услуги.

Для осуществления обновле-

ния

процесса необходимо объединить все операционные

концепции.

Только в этом

случае

можно найти принци-

пиально новый и правильный способ управления органи-

зацией.

Вопросы для контроля и обсуждения

1. Вспомните, что представляет собой процесс регистра-

ции

в вашем университете. Составьте

блок-схему,

чтобы

лучше

понять

суть

этого бизнес-процесса. Каким обра-

зом можно радикально его изменить?

2. Водили ли вы автомобиль в последнее время? Попро-

буйте-ка подумать за

рулем

о процессе получения денег

по

заявлению о выплате

страхового

возмещения! Каким

образом вы обновили бы этот процесс в своей страховой

компании?

3. Назовите типичные бизнес-процессы производственной

фирмы.

Обсудите, каким образом процесс разработки

новой

продукции взаимосвязан с традиционными

функциями

в этой фирме.

На

процессе управления заказами основана деятель-

ность практически любой компании. Он начинается с

размещения клиентом заказа в фирме, а заканчивается

получением компанией-заказчиком заказа, а компани-

ей-производителем — оплаты. Нарисуйте

блок-схему,

619

описывающую этот процесс. Укажите, какие организа-

ционные

новшества и нововведения в информационных

технологиях помогут модернизировать процесс управле-

ния

заказами.

5. Изобразите наглядно типичный процесс поставки мате-

риалов, существующий в организациях. Применив

принципы

обновления, попробуйте изменить

сущест-

вующее

положение и перепроектировать этот процесс.

6. Процесс обработки поступивших заказов фирмы-произ-

водителя оборудования состоит из

следующих

этапов:

a) Торговый представитель

получает

заказ и по факсу

отправляет его в

отдел

обработки.

b) Заказ вводится в компьютерную систему (10% оши-

бок

или неточностей).

c) Проводится проверка наличия продукции (отказ

приходит по 15% заказов).

d) Выполняется проверка состояния платежеспособ-

ности заказчика (в 10% заказов возникают те или

иные

вопросы).

e) Счет за материалы отправляется на склад.

Цикл

от приема заказа до поступления счета на

склад обычно занимает 48 часов, в 80%

случаев

зака-

зы обрабатываются без ошибок, издержки на обра-

ботку заказов составляют 6% от

дохода

от заказа.

Следует

ли перепроектировать данный процесс? Не

будет

ли целесообразнее воспользоваться методом

непрерывного улучшения? Если вы выбрали первый

вариант, как бы вы выполнили задуманное?

Ситуация для анализа

Калифорнийский автоклуб обновляет процесс обслуживания клиентов

Три миллиона клиентов автомобильного клуба

California

State

Automobile

Association

(CSAA), рассчитывающих на его

услуги,

нередко относятся к нему как к настоящему члену

семьи, которому безгранично доверяют.

все же

CSAA

— отнюдь не "папочка с мамочкой".

Если бы эта компания была корпорацией открытого типа,

то с ее активами, составляющими 3,2 миллиардами дол-

ларов,

CSAA

вошла бы в список 500 наиболее диверсифи-

цированных крупнейших финансовых фирм США. В се-

ти,

состоящей из 72 районных офисов на территории Се-

верной Калифорнии и Невады, работают

5700

служащих.

Диверсифицированные операции

CSAA

варьируются от

продажи путеводителей, неотложного ремонта и обслужи-

вания

автомобилей до торговли билетами на самолеты,

страхования недвижимости и средств передвижения и

продажи дорожных чеков.

Два

года

назад компания начала реализовывать долго-

временную программу обновления бизнес-процесса. В

операционном

центре, расположенном на 23 этаже глав-

ного офиса компании в Сан-Франциско, специально

сформированные группы служащих буквально "под мик-

роскопом"

рассмотрели каждый бизнес-процесс фирмы.

Они

стремятся найти способы

улучшить

операции и по-

высить их эффективность и при этом они пытались одно-

временно сохранить добрые и прочные связи со своими

клиентами, что

всегда

было гордостью этой компании.

"Для нас очевидно, что старые приемы бизнеса в бу-

дущем

работать не

будут,

и что нам необходимы какие-то

фундаментальные перемены", — говорит вице-президент

генеральный менеджер

отдела

страхования Грегори А.

Смит. Были поставлены следующие цели: трехкратное

улучшение качества обслуживания клиентов; сокращение

базовых расходов на 20%; повышение разнообразия рабо-

ты служащих и расширение возможностей карьерного

роста. Для повседневных операций, на которых основан

бизнес компании, были также намечены весьма амбици-

озные цели, в частности касающиеся сокращения време-

ни

обслуживания: 2 дня вместо 25 на возобновление стра-

хового

полиса для автомобилистов, 2 дня вместо 21 на во-

зобновление

страхового

полиса по недвижимости; 7

минут вместо 13 на регистрацию предварительного заказа

номера в гостинице.

620

Часть

V. Обновление операционных систем

Обновление

рабочих

заданий

Благодаря реализации программы обновления

CSAA

разработала иную систему обслуживания клиентов, цен-

тром которой стала принципиально новая должность, на-

званная

"консультант по обслуживанию членов клуба".

Человек, нанятый на такую работу, должен уметь удовле-

творять 80% потребностей клиента, начиная с оформле-

ния

проката автомобиля до обработки заявления о выпла-

те страхового возмещения. Остальные 20% вопросов ре-

шаются специалистами, выезжающими на место только в

том случае, если требуется больший опыт и

знания.

Для поддержки работы таких консультантов по обслу-

живанию была создана новая информационная система,

объединяющая данные, которые до последнего времени со-

держались в

трех

разных информационных системах. Такой

подход обеспечивает консультантов возможностью неза-

медлительно решать проблемы большинства членов клуба.

В настоящее время процесс обновления

CSAA

нахо-

дится в состоянии развития; реализация эксперименталь-

ных программ и тестов в развернутом виде намечена на

следующий год. Однако еще до того, как в прошлом

году

компания

приступила к осуществлению задуманного про-

екта, была спланирована предварительная фаза, призван-

ная

выявить срочные меры для ускорения операции.

Три

срочные

меры

Первая

немедленная мера заключалась в том, что ре-

гиональным

офисам предоставили право самостоятельно

выдавать застрахованным членам клуба документы о вы-

плате страховки, которые раньше должны были проходить

через главный офис

CSAA.

Вторая мера состояла в увели-

чении

сроков действия членских карточек с одного года

до

двух,

что в результате дало экономию в 500 тысяч дол-

ларов.

Средний срок обработки новых заявлений сокра-

тили с шести до

трех

дней; доля страховых полисов на

новые

автомобили, которые приходилось "переделывать"

(т.е.

обрабатывать больше одного раза), упала с 50 до 16%.

В целом перечисленные выше срочные меры дали

эконо-

мию в размере около 4 миллионов долларов.

Всесторонний

отчет

об

обследовании

В компании сформировали четыре специальные груп-

пы,

отображающие основной состав операций

CSAA:

про-

дажи, прием на страхование, работа со страховыми исками

обслуживание (т.е. все главные функциональные

зоны).

Кроме

того, создали еще одну группу стратегического мар-

кетинга, призванную заниматься более широкими вопро-

сами.

Силами этих групп был составлен всесторонний от-

чет об обследовании членов и служащих клуба

CSAA

в рет-

роспективе.

Был проведен опрос клиентов о качестве

обслуживания и продукте компании как в целевых группах,

так

и во время посещения региональных офисов. Служа-

щим

фирмы задавали ряд вопросов об их работе, включая

следующий: "Что бы вы сделали, став на один день прези-

дентом корпорации

CSAA?"

Отчет показал удивительное единство мнений клиен-

тов и служащих по многим вопросам. Так, например,

больше всего нареканий в обеих группах вызывал излиш-

не

сегментированный способ предоставления

услуг

ком-

пании

CSAA.

Клиенту, посетившему любой региональный

офис,

приходилось подходить к одному окошку, чтобы

разобраться со страховым иском, к

другому,

— чтобы

приобрести карту дорог, к третьему — для возобновления

регистрации, к четвертому — для приобретения дорожных

чеков и так далее для всех дополнительных

услуг.

Испол-

нительный

вице-президент Джеймс П. Молинелли описал

такой

подход следующим образом: "Это не обслуживание

а какая-то игра в пинг-понг". Если клиент звонил в офис

то служащий, занимающийся приемом на страхование не

мог ответить на вопрос, касающийся путешествия или

исков,

и ему приходилось переправлять звонок на другой

телефонный

номер.

Проблемы

телефонного

обслуживания

Да и в целом все телефонное обслуживание в компа-

нии,

по мнению клиентов и по мнению служащих, остав-

ляло желать лучшего. Члены клуба говорили о непонятных

сообщениях на автоответчиках и о продолжительных ожи-

даниях ответа на свой вопрос. Согласно одному из иссле-

дований,

около 30% звонивших клали

трубку

прежде, чем

получали необходимую им информацию. Вместо того что-

бы бороться с проблемами телефонной связи, многие кли-

енты предпочитали лично посещать региональный офис и

решать вопросы на месте. Однако раздутые штаты офисов

слишком

дорого обходились компании, и такой подход не

мог решить долговременные проблемы.

Клиенты

и служащие сошлись и в том, что деятельность

CSAA

стала настолько разнообразной, что стало просто

трудно определить диапазон предоставляемых ею

услуг.

Так,

например, многие автомобилисты — владельцы стра-

ховых

полисов заявили, что даже не подозревали, что эта

компания

занимается также страхованием недвижимости.

Кроме

внутренних аспектов, обновление было направ-

лено

также на операционную

среду,

очень сложную. На

каждую арену бизнеса

CSAA

выходили все новые и новые

конкуренты

— от производителей автомобилей, предла-

гающих водителям свои собственные

услуги

по неотлож-

ному ремонту машин на дорогах, до компаний, внедрив-

ших компьютерные системы, позволяющие путешествен-

никам

заказывать билеты на авиарейсы, не выходя из

дому.

Стань

фанатом

Группы по обновлению бизнес-процесса решали эти и

другие

вопросы в

ходе

ряда собраний, характер которых

был описан группой обслуживания следующим образом:

"Стань

умнее — Стань фанатом — Стань серьезнее —

Продолжай".

Как

говорит менеджер отдела почты и обработки до-

кументации Филлис М. Лов, работавшая в одной из

групп: "основные правила этих собраний были таковы:

никаких

закрытых повесток дня, все должно быть откры-

тым, честным и убедительным. На этих собраниях мы

часто меняли решения, вели напряженные переговоры и

шли

на компромиссы".

Центральным

вопросом обсуждения стала излишне

фрагментированная

структура предоставления

услуг

CSAA,

при которой прием на страхование проводился в

одном месте, а дорожные

услуги

— в другом. Основной

новацией

в этой области стало введение должности кон-

сультанта по обслуживанию членов клуба, однако для

того, чтобы эта мера заработала, необходимо было реали-