Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

19. Обновление бизнес-процесса

621

зовать широкую программу переподготовки служащих в

пределах всего диапазона

услуг

компании,

а также создать

компьютерную систему, которая объединила бы всю ос-

новную информацию и сделала ее доступной для кон-

сультантов. Для этого трое сотрудников региональных

офисов

прибыли в главный офис компании, чтобы прой-

ти трехнедельный курс интенсивного обучения. Они так-

же помогали в проектировании, разработке и тестирова-

нии

прототипа системы для поддержки работников на

этой

новой должности.

Пробную проверку новой модели бизнеса провели,

когда эта группа начала работать по сценарию, имити-

рующему работу в офисе

CSAA

будущем.

"Клиенты",

роль которых играли служащие, взаимодействовали с со-

трудниками компании, игравшими роль консультантов по

обслуживанию. В

ходе

такого прогона сценария были вы-

явлены

элементы модели, требовавшие модификации.

Кроме

того, в течение

двух

месяцев проводилась такая же

имитация

работы руководства высшего звена компании в

новых условиях.

Тем временем по отношению ко всему персоналу

компании

CSAA

группы неуклонно придерживались по-

литики:

"Разъяснение, разъяснение и еще раз разъясне-

ние".

Проводились демонстрационные занятия и собра-

ния

на местах, рассылались информационные бюллетени,

расклеивались пояснительные плакаты, а также был от-

снят

ряд видеофильмов под названием "Новые указания",

которых логически обосновывалась новая программа, а

это

помогало подготовить людей к грядущим переменам.

Продажа

по

сценариям

Новая

мощная информационная система призвана ос-

вободить консультантов по обслуживанию от бумажной ра-

боты, чреватой большим количество ошибок. Экранные

компьютерные подсказки придут на смену россыпям

напо-

минающих записок, приколотых к информационным дос-

кам,

будут

немедленно сообщать работникам о любых те-

кущих изменениях правил и процедур. Более того, система

позволит консультанту быстро просматривать несколько

разных пробных сценариев для клиента, который, напри-

мер,

хочет

узнать, как изменение суммы, подлежащей вы-

чету

по страховке, повлияет на его страховой взнос.

В настоящее время программа обновления реализуется

пятью объединенными группами, основное внимание ко-

торых направлено на переподготовку персонала, разра-

ботку критериев эффективности и новых информацион-

ных технологий.

"Мы

стараемся создать

учебную

среду

на

будущее

для

всех уровней служащих, от канцелярского персонала до

руководителей высшего звена", — говорит региональный

менеджер по страховым искам Джон Кларк, работающий

сразу в

двух

группах, занимающихся обновлением.

Все

услуги

— в

одном

месте

В этой программе обновления присутствует некоторый

аспект движения "назад в

будущее".

"В прошлом, когда

региональные офисы были небольшими, клиент мог

прийти

и поговорить о любой своей проблеме с любым

служащим. Каждый работник должен был знать хотя бы

основы

обязанностей всех

других

сотрудников, а резуль-

тате

чего клиенту, как правило, не приходилось путеше-

ствовать от окошка к окошку", — вспоминает исполни-

тельный вице-президент Джеймс П. Молинелли. Теперь

эта успешная практика возрождается в компании

CSAA

видоизмененном

осовремененном виде.

Вопросы

1. Опишите процесс обслуживания клиентов в компании

CSAA

и обсудите разные фазы ее программы обновле-

ния.

2. Обсудите роль основных движущих сил в разработке

нового проекта.

Источник.

Адаптировано

по

работе

Robert

Buday,

"Reengineering

One

Firm's

Product

Development

and

Another's

Service

Delivery",

Planning

Review,

March-April

1993, p.

17-19.

Перепечатано

разрешения

The

Planning

Forum,

the

Interna-

tional

Society

for

Strategic

Management

and

Planning.

Основная бнОлиография

Christopher A. Barlett and Sumantra Ghoshal, "Rebuilding

Behavioral Context: Turn Process Reengineering into People Re-

juvenation",

Sloan

Management

Review,

Fall 1995, p. 11-23.

Thomas H. Davenport,

Process

Innovation:

Reengineering

Work

through

Information

Technology

(Boston: Harvard

Business

School Press, 1993).

Thomas H. Davenport and James E. Short, "The New In-

dustrial Engineering: Information Technology and

Business

Process Redesign",

Sloan

Management

Review,

Summer 1990,

11-27.

William

H. Davidson, "Beyond Re-Engineering: The

Three Phases of

Business

Transformation", IBM

Systems

Journal,

January 1993, p.

65-79.

Gene

Hall, Jim Rosenthal and Judy

Wade,

"How to Make

Reengineering

Really

Work",

Harvard

Business

Review,

No-

vember-December 1993, p. 119-131.

Michael Hammer,

Beyond

Reengineering

(New

York:

Harper

Collins Publishers, 1996).

Michael Hammer, "Reengineering

Work:

Don't

Automate,

Obliterate",

Harvard

Business

Review,

July-August

1990, p.

104-112.

Michael Hammer and James Champy,

Reengineering

the

Corporation:

Manifesto

for

Business

Revolution

(New

York:

Harper

Business,

1993).

Richard Heygate and Gresh Brebach, "Corporate Reengi-

neering", The

McKinsey

Quaterly,

Spring 1991, p. 44-45.

Joseph Pine II, В.,

Mass

Customization:

The

Frontier

Business

Competition

(Boston: Harvard

Business

School Press,

1992).

Reengineering

Handbook

(Indianapolis:

AT&T

Quality

Steering Committee, February 1992).

Thomas R. Rohleder and Edward A.

Silver,

"A Tutorial on

Business

process Improvement".

Journal

Operations

Management,

предположительно.

ГЛАВА

Синхронное

производство

теория

ограничений

В этой главе...

Феномен

"хоккейной клюшки" 624

Основная

цель фирмы 626

Критерии

эффективности 626

Несбалансированные производственные мощности 627

"Узкие места" и ресурсы ограниченной мощности 630

Основные блоки построения производства 631

Методы управления ресурсами 631

Сопоставление синхронного производства с MRP-

ЛТ-системами 640

VAT-классификация 640

Взаимосвязь производства с бухгалтерским

учетом

маркетингом 644

Резюме 649

Ключевые

термины

"Барабан—амортизатор—веревка" (Drum,

Buffer,

Rope)

Временной амортизатор (Time

Buffer)

Выручка (Throughput)

Долларо-дни (Dollar Days)

Избыточный

ресурс (Nonbottleneck)

Несбалансированная

мощность (Unbalanced Capacity)

Обработочная и передаточная партия (Process and Transfer Batch)

Обратное/прямое планирование (Backward/Forward Scheduling)

Производительность (Productivity)

Ресурс ограниченной мощности (Capacity-Constrained Resource — CCR)

Синхронное производство (Synchronous Manufacturing)

Товарно-материальные запасы (Inventory)

"Узкое место", недостаточный ресурс (Bottleneck),

Феномен

"хоккейной клюшки" (Hockey-Stick Phenomenon)

Эксплуатационные расходы (Operating Expense)

VAT-классификация (VAT

Classification)

Ресурсы

WWW

Avraham

Y. Goldratt Institute (http:

//www.

rogo.

com)

Software

Technology

Limited

(http://wv7w.stg.co.uk)

Глава

20. Синхронное производство и теория ограничений

623

Представим себе

следующую

ситуацию: Алекс Рого —

директор завода

Barrington

Plant,

одного из предприятий

компании

UniCo,

специализирующейся на выпуске готовой

одежды. В последнее время у него было немало проблем с

выполнением

производственного графика, сокращением

товарно-материальных запасов, повышением качества про-

дукции, снижением издержек и т.д. Совсем недавно завод

посетил вице-президент компании Билл Пич, который дал

м-ру Рого три месяца на улучшение ситуации, предупре-

див,

что в противном

случае

предприятие

будет

закрыто.

Сын

Алекса Дэйв вместе с группой бой-скаутов соби-

рался пойти в двадцатимильный поход (десять миль до

Ущелья дьявола, где

будет

разбит лагерь, и десять миль

назад на следующее утро), сын и жена Алекса уговорили

его стать проводником команды. В настоящее время они

пути и отстают от графика. Цепочка скаутов сильно

растянулась, впереди идет самый быстрый мальчик, а

Херби, самый медленный, плетется далеко позади. Алекс

пытается найти способ объединить группу и заставить ее

двигаться быстрее.

Впереди быстро шагает Энди, который намерен

уста-

новить

рекорд скорости, но всех задерживает толстяк

Херби, самый медленный изо всех мальчишек. Спустя час

Энди,

который и вправду движется со скоростью

трех

миль

в час, опередит группу на две мили, а это означает,

что остальным, чтобы его догнать, придется это расстоя-

ние

пробежать.

тут Алекс подумал: "Если бы мой завод работал так

же, Пич не дал бы мне

даже

трех

месяцев на исправление

ситуации. Меня бы уже уволили. От нас требовалось по-

крыть 10 миль за пять часов, а мы за это время прошли

всего половину пути. Товарно-материальные запасы рас-

тут. Эксплуатационные издержки

будут

повышаться и

дальше. Компанию явно ожидает крах".

тут он сказал:

—

Мальчики, возьмитесь за руки.

Дети посмотрели

друг

на

друга.

—

Ну давайте, делайте, что я говорю! И не падайте ду-

хом, — подбодрил их Алекс.

Затем он взял Херби за

руку

и, как бы перетягивая

цепь,

прошелся по всей шеренге, в самое ее начало. За

ним

следовали все остальные ребята, взявшиеся за руки.

Алекс прошел мимо Энди и продолжал идти дальше. Он

остановился только

тогда,

когда вся группа была распо-

ложена в порядке, прямо противоположном прежнему.

—

А теперь слушайте меня внимательно, — сказал

Алекс. — В этом порядке мы

будем

идти до места прива-

ла. Поняли? Никто никого не должен обгонять. Цель

этого похода вовсе не том, чтобы определить, кто из вас

самый

быстрый. Наша цель — добраться до нужного мес-

та всем вместе и вовремя. Мы тут не отдельные люди, а

одна команда.

Группа продолжила движение, и метод Алекса срабо-

тал. Дальше все шли вместе, следуя за Херби. Периодиче-

ски

Алекс отправлялся в конец цепи, чтобы проверить, не

появилось

ли в ней больших разрывов, но их не было.

Ребята время от времени спрашивали, нельзя ли поста-

вить впереди кого-нибудь подвижнее, но Алекс отвечал

им:

"Если вы хотите, чтобы во главе цепи шел кто-то бо-

лее быстрый, придумайте, что можно сделать, чтобы Хер-

би

мог идти быстрее." В какой-то момент кто-то из ребят

самом конце цепочки догнал Херби и спросил:

"Слушай, а что у тебя в рюкзаке?"

Херби остановился, а Алекс попросил его пройти в

конец

цепочки и снять рюкзак. Мальчик выполнил

просьбу, но когда Алекс взял рюкзак в руки, то

чуть

не

выронил

его.

—

Херби, да он весит целую тонну! Что у тебя там?

—

Ничего особенного, — ответил мальчик.

Алекс развязал рюкзак и перевернул его. На землю

выпало несколько пачек соды, несколько пачек макарон,

коробка

леденцов, банка маринованных огурцов и две

банки

консервированного тунца. Внизу лежал тяжелый

дождевик, резиновые сапоги и колья для палатки, из-под

которых Алекс извлек огромный стальной нож.

—

Послушай, Херби, ты сделал почти невозможное,

дотащив всю эту поклажу так далеко. Но нам надо, чтобы

ты шел быстрее. Если мы заберем у тебя часть вещей, ты

сможешь быстрее вести

группу,

идя во главе цепи.

Вещи распределили, и команда двинулась дальше. Но

на

этот раз Херби действительно мог идти намного быст-

рее. Освободившись от основной тяжести, он буквально

"летел", а за ним "летела" вся группа, передвигаясь вдвое

быстрее, чем раньше. И при этом цепочка не растягива-

лась. Товарно-материальные запасы сократились.

Произ-

водительность повысилась.

В ту ночь Алекс спал в одной палатке с сыном.

Уста-

лые,

они лежали бок о бок. Дэйв немного подождал, а по-

том сказал:

—

Знаешь, папа, я тобой сегодня очень гордился.

—

Да? Чем именно?

—

Тем, как ты понял, что происходит, объединил всю

группу и поставил впереди Херби.

—

Спасибо за добрые слова, но вообще-то я и сам не-

мало чему сегодня научился, — ответил Алекс.

—

Правда?

—

Да. Я думаю, я понял кое-что, что сможет помочь

мне

наладить дела на заводе.

—

Нет, правда? Как это?

—

Уверен, что хочешь послушать об этом?

—

Конечно, — ответил мальчик.

Этот случай послужил началом настоящего переворота

на

заводе Алекса, и применил он для этого те же простые

принципы,

что и в походе.

Источник.

Eliyahu

Goldratt

and

Jeff

Cox, The

Goal:

Process

Ongoing

Inprovement,

rev. ed.

(Great

Barrington,

MA:

North

River

Press,

1992),

114-118.

История

про мальчишку-толстяка Херби в точности

отображает проблемы, которые стояли перед директором

завода Алексом Рого, и взяли мы ее из бестселлера

"Цель"

(The Goal) д-ра Эли Голдрата (Eli Goldratt)

. Еще

Большая часть данной главы основана на учениях и работах д-

ра

Элиаху Голдрата (Eliyahu

Goldratt),

основателя Института Ав-

раама

Й. Голдрата (Avraham Y.

Goldratt

Institute).

Вы можете по-

сетить

Web-страницу этого института по адресу

http://www.rogo.com. Мы благодарим д-ра Голдрата за его

разрешение

на бесплатное и свободное использование его кон-

цепций,

определений и прочих материалов.

624

Часть

V. Обновление операционных систем

80-х

годах

этот ученый заявил, что производители не-

достаточно эффективно разрабатывают производственные

графики

и управляют ресурсами и товарно-

материальными запасами предприятий. Чтобы решить эту

проблему, он и его единомышленники из компании

Crea-

tive

Output

разработали программное обеспечение, с по-

мощью которого можно создавать графики выполнения

операций в производственном процессе с

учетом

ограни-

ченных производственных мощностей, оборудования,

штата, инструментария, материалов и прочих ограниче-

ний,

оказывающих влияние на способность фирмы рабо-

тать без отставания от графика.

Эта программа получила название

технология

опти-

мизированного

производства

(Optimized Production Tech-

nology

— ОРТ). Составленные по ней графики выполни-

мы и точны, и их можно запускать в компьютере частя-

ми,

т.е. по временным периодам, на которых основана

работа MRP-системы. Все это стало возможным

благода-

ря

тому,

что логика составления графиков основывалась

на

разграничении операций, выполняемых в "узких мес-

тах" производственной цепочки (иначе говоря, на недос-

таточных

ресурсах)

и на избыточных

ресурсах

производственного потока. Для упрощения понимания

логики составления графиков методом ОРТ д-р

Голдрат

приводит девять основных правил производственного

планирования

(табл. 20.1).

После того как упомянутое выше программное обес-

печение стало применяться более чем 100 крупными

предприятиями, д-р

Голдрат

начал пропагандировать этот

новый

логический

подход

в более широких масштабах, и

программы такого рода сейчас плодотворно ис-

пользуются специалистами. Их распространяет и

продает компания

Software

Technology

Limited

(http:

//www.stg.co.uk).

Расширяя

границы данного

подхода,

д-р

Голдрат

раз-

работал знаменитую теорию ограничений (Theory of Con-

straints — ТОС), которая приобрела огромную популяр-

ность как метод решения задач во многих областях бизне-

са (табл. 20.2).

В Институте Голдрата преподают учебные дисципли-

ны,

с помощью которых

студентов

обучают

различным

методам совершенствования управления производством,

сбытом и проектами. И общей основой для

всех

трех

дис-

циплин

стала теория ограничений Голдрата.

В данном разделе мы сосредоточили внимание на ло-

гическом

подходе

д-ра Голдрата к управлению производ-

ственным потоком. Чтобы правильно трактовать эту

тему

мы решили использовать его метод. Это означает, что

вначале мы определим некоторые основные вопросы, ко-

торые приходится решать любой фирме — ее задачи, цели

критерии эффективности, а затем обсудим вопросы

производственного планирования, создания резервных

товарно-материальных запасов, влияния качества и взаи-

модействия производства с маркетингом и

бухгалтерией.

В этой

главе

мы также обсудим концепцию

синхрон-

ного

производства

(Synchronous Manufacturing), которая

заключается в том, что для достижения целей, намечен-

ных фирмой, весь производственный процесс должен

функционировать максимально гармонично. Смысл син-

хронного производства заключается в стремлении пре-

дельно скоординировать все ресурсы системы таким обра-

зом,

чтобы они работали как единое целое и в гармонии,

т.е. были

синхронизированными.

В таком синхронизиро-

ванном

состоянии первоочередное внимание уделяется

общей эффективности системы, а не локальным критери-

ям

эффективности, например, степени использования ра-

бочей силы или станков.

Феномен "хоккейной клюшки"

Практически любая компания сталкивается с пробле-

мой,

получившей название феномена "хоккейной клюшки"

(Hockey-Stick Phenomenon). Этот феномен проявляется

при

резком изменении фирмой своего стиля работы в ре-

зультате

ее стремления выполнить задания на конец оп-

ределенного временного периода. Если плановым перио-

дом является месяц, этот синдром проявляется в конце

месяца; а если — квартал, данное явление характерно для

конца

квартала (рис. 20.1).

Название

этого явления объясняется тем,

что^

графиче-

ски

оно действительно напоминает клюшку: с относитель-

но

короткой нижней частью и продолжительным резким

Таблица

20.1.

Основные

правила производственного планирования Голдрата

Не старайтесь сбалансировать мощности, стремитесь сбалансировать поток.

Степень

использования

избыточных

ресурсов определяется не их потенциалом, а другими ограничениями в системе.

3. Использование и активизация ресурса — это не одно и то же.

Час, потерянный в "узком месте" (на недостаточном ресурсе), — это час, потерянный во всей системе в целом.

5. Час, сэкономленный на избыточном ресурсе, — не что иное, как мираж.

6. Производительность и уровень

товарно-материальных

запасов системы определяются ее "узкими местами"

(недостаточными ресурсами).

Передаточная

партия не

обязательно

должна

быть

равна обработочной, а в некоторых ситуациях это просто недопустимо.

Обработочная

партия не

должна

изменяться ни на протяжении технологического маршрута, ни во времени.

9. Приоритеты

следует

определять и

назначать

только на основе

результатов

исследования ограничений системы.

Время производства — величина, определяемая графиком.

Глава

20. Синхронное производство и теория ограничений

625

Таблица

20.2.

Теория ограничений Голдрата

Идентифицируйте ограничения своей производственной системы. (Никакие улучшения невозможны, если не

выявлены

ограни-

чения или слабые связи

системе.)

2. Решите, как использовать идентифицированные ограничения системы. (Сделайте их максимально эффективными.)

Подчините весь процесс этому решению. (Откорректируйте все остальные части системы таким

образом,

чтобы они поддержи-

вали

ограничения, даже если это приведет к снижению эффективности использования избыточных ресурсов.)

Уменьшите влияние ограничений системы. (Если выход продукции все равно неадекватен, приобретите больше ограничиваю-

щих ресурсов с

тем,

чтобы они перестали мешать.)

Если

в ходе предыдущих этапов ограничения нарушены, возвратитесь к п. 1, но не позволяйте инерции стать одним из ограни-

чений системы. (После того как конкретная проблема решена, возвращайтесь

самое

начало

начинайте снова.

этом заклю-

чается суть непрерывного улучшения: определение ограничений, их устранение

идентификация новых

ограничений,

ставших

результатом предыдущих действий.)

Выход

($)

Квартал

Выход

($)

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Месяц

Рис. 20.1.

Феномен

"хоккейной

клюшки"

(ускорение

производства

конце

определенного

временного

периода)

ускорением, напоминающим рукоятку клюшки. Данный

феномен

проявляется прежде всего в хаосе, царящем в

компаниях в конце месяца или квартала. При этом произ-

водственная система функционирует неравномерно как в

начале цикла (на графике нижняя часть), так и в конце.

Причина

заключается в том, что компании используют два

совершенно разных набора критериев. В начале периода

применяются критерии

эффективности

производственных

затрат, которые носят локальный характер. Их применение

стимулирует минимизацию затрат при выпуске больших

партий продукции. Однако по мере приближения к концу

периода напряжение нарастает, и критерии изменяются

так, что теперь оцениваются

финансовые

результаты

дея-

тельности.

Эти критерии выражаются в таких единицах,

как

долларовый эквивалент отгруженной продукции. В фи-

нансовых

отчетах

предприятий это отображается в таких

показателях, как чистая прибыль, прибыль на инвестиро-

ванный

капитал и поток денежных средств. После оконча-

ния

месяца (с присущими этому периоду сверхурочными

работами, выходом на работу по выходным, постоянной

необходимостью наращивать темпы и частыми мероприя-

тиями,

направленными на ускорение сбыта продукции) на-

пряжение спадает и всех опять начинают в первую очередь

интересовать показатели эффективности, нормы и исполь-

зование производственных мощностей. Иными словами,

цикл

начинается заново.

Чтобы подчеркнуть важное значение таких методов, как

синхронное производство, д-р Голдрат рассказывает две

поучительные истории. В первой описана ситуация, когда

компания

вследствие резкого сокращения рынка сбыта

продукции вынужденно отказалась от третьей смены. Рабо-

чие обладают высокой квалификацией, и, поскольку ком-

пания

через три месяца ожидает резкого всплеска спроса

на

данную продукцию, она решает сохранить эту дефицит-

ную рабочую силу. Общий еженедельный фонд заработной

платы фирмы составляет 25 тысяч долларов, и для

удержа-

ния

нужных ей рабочих в течение

трех

месяцев, необходи-

мых для возобновления спроса, компания выделяет 300 ты-

сяч долларов. Однако, к огромному удивлению управленче-

ского персонала, уже в первую неделю эти рабочие

израсходовали материальных запасов на 400 тысяч долла-

626

Часть

V. Обновление операционных систем

ров,

в течение второй недели — еще на 400 тысяч, и в ре-

зультате

их все же пришлось временно отстранить от рабо-

ты.

Руководство настолько было озабочено тем, чтобы за-

нять

лишнюю

рабочую

силу, что рабочим не позволяли

простаивать (да и они сами чувствовали себя не вправе де-

лать это). Два месяца спустя потребности рынка выросли,

но

не на ту продукцию, которую эти рабочие произвели на

протяжении

этого периода.

Вторая история рассказывает о предприятии, спрос на

продукцию которого

упал

вследствие общего

ухудшения

положения

на рынке сбыта. Поскольку компания столк-

нулась с определенными проблемами с потоком денеж-

ных средств, было решено снизить расходы. Принимая во

внимание,

что рабочие, занятые наладкой оборудования

для выпуска новой продукции, были наиболее высокооп-

лачиваемыми, управленческий персонал принял решение

удвоить

размеры партий (это означало, что останется

только половина этих дорогостоящих операций) и вре-

менно

отстранил от работы

вторую

половину рабочих. В

результате

предприятие разорилось! При удвоенных раз-

мерах партий незавершенное производство "выкачало"

всю наличность завода, и он просто не имел возможности

продолжать свою деятельность.

Основная

цель

фирмы

Несмотря

на то, что многие с ним не согласятся, идея

д-ра Голдрата относительно основной цели фирмы абсо-

лютно проста и однозначна:

Цель

любой

фирмы

—

делать

деньги!

Д-р

Голдрат

считает, что,

хотя

перед любым предпри-

ятием

стоит множество самых разных задач: обеспечение

рабочих мест, потребление сырья, увеличение объемов

продаж, увеличение доли на рынке сбыта, разработка но-

вых технологий, выпуск высококачественной продукции и

т.д., — их выполнение не гарантирует

долгого

и успеш-

ного существования фирмы. Все они — лишь средства

достижения основной цели, которая, по сути,

даже

не яв-

ляется целью. Любая компания

будет

процветать, если

она

делает

деньги, и только при этом условии. А когда у

нее есть деньги, она может

уделять

больше внимания

другим

своим целям.

Критерии

эффективности

Для адекватной оценки эффективности работы пред-

приятия

необходимо использовать два набора критериев:

один

оценивает эффективность с финансовой точки зре-

ния,

другой

— с операционной.

Финансовые критерии

Прибыль

на

инвестированный

капитал — относительная

мера, основанная на эффективности инвестиций.

Поток

денежных

средств

— критерий, положительное

значение

которого необходимо для выживания любого

предприятия.

Все эти три критерия должны применяться в совокуп-

ности.

Так, например,

чистая

прибыль

в размере 10 мил-

лионов

долларов очень важна, однако она не имеет ре-

ального смысла до тех пор, пока мы не узнаем, какие ин-

вестиции

потребовались фирме для того, чтобы получить

такую

прибыль. Однако, если нам известно, что компани-

ей

были сделаны инвестиции в размере 100 миллионов

долларов, это означает, что

прибыль

на

инвестированный

капитал составила 10%. Показатель

потока

денежных

средств

также очень важен, поскольку наличность нужна

фирме

для оплаты счетов по ежедневным операциям. Не

имея

наличных денег, фирма может обанкротиться,

даже

если с точки зрения обычного

бухгалтерского

учета

она

выглядит очень надежной. Нередки ситуации, когда фир-

ма

получает

высокую прибыль и имеет хорошие показате-

ли

прибыли на инвестированный капитал, и в то же вре-

мя

испытывает недостаток наличных денег. Такое бывает,

например,

если вся прибыль инвестируется в новое обо-

рудование или товарно-материальные запасы.

Операционные критерии

Для оценки способности фирмы зарабатывать

деньги используется три критерия.

Чистая

прибыль

— абсолютная мера, выраженная

долларах.

Финансовые

критерии отлично работают на высшем

уровне, однако для оценки на операционном уровне их

применять

нельзя. Для этого необходим

другой

набор

критериев,

включающий следующие.

Выручка

(Througput)

— это денежные средства, получен-

ные

системой после продажи.

2. Товарно-материальные

запасы

— все денежные средства,

инвестированные

системой в закупки, необходимые для

обеспечения

последующих продаж.

Операционные

расходы

— все денежные средства, затра-

чиваемые системой на преобразование товарно-

материальных запасов в новые денежные поступления.

Выручку

можно характеризовать как объем

проданной

продукции.

Запасы всей готовой продукции — это еще не

выручка. Необходимо, чтобы товар был фактически про-

дан.

Такое четкое разграничение этих понятий необходи-

мо для того, чтобы предостеречь систему от продолжения

выпуска той или иной продукции с надеждой на то, что

ее

можно

будет

продать. Деятельность такого рода приво-

дит к повышению издержек, наращиванию излишков за-

пасов

и чрезмерному потреблению денежных средств. За-

пасы

компании (как в полуфабрикатах, так и в виде гото-

вой

продукции) оцениваются только по стоимости

материалов, которые в них содержатся. Затраты на рабо-

чую силу и машинное время игнорируются вообще. (В

соответствии с традиционной бухгалтерской терминоло-

гией затраченные денежные средства называют

добавлен-

ной

стоимостью).

Хотя данная точка зрения часто

опротестовывается, использование только критериев за-

трат

на сырье представляет собой устаревший подход.

Глава

20. Синхронное производство и теория ограничений

При

применении метода добавленной стоимости кото-

рый учитывает все производственные издержки, показа-

тель запасов значительно увеличивается, что приводит к

большим проблемам с прибылью и балансом компании

Вспомните, например, о запасах полуфабрикатов и гото-

вой устаревшей продукции или продукции, контракт на

поставку которой аннулирован. Перевод значительных то-

варно-материальных запасов в статью отходов также

представляет собой очень

трудную

задачу для управленче-

ского персонала, поскольку в бухгалтерских документах

они

часто проходят как активы,

даже

если на самом

деле

не

имеют стоимости. Кроме того, при использовании

только показателей стоимости сырья появляется проблема

разграничения издержек на прямые и косвенные.

Операционные расходы включают издержки производ-

ства (такие как затраты на оплату основного и вспомога-

тельного

труда,

текущие издержки на хранение запасов,

затраты на амортизацию оборудования, а также на сырье

материалы, расходуемые в процессе производства) и

административные расходы. Основная особенность опе-

рационных расходов в данном

случае

объясняется тем,

что не нужно разграничивать основной и вспомогатель-

ный

труд.

Как

показано на рис. 20.2, любая компания должна

стремиться к

тому,

чтобы все перечисленные выше кри-

терия использовались одновременно и непрерывно, что

позволяет ей достигать основной цели, т.е. зарабатывать

деньги.

операционной точки зрения основная цель фирмы

заключается в следующем:

Увеличение

выручки

при

одновременном

сокращении

уровня

товарно-материальных

запасов

операционных

рас-

ходов.

Производительность

Как

правило, производительность (Productivity) оцени-

вается выходом продукции за единицу рабочего времени.

Однако, если этот критерий высок, это отнюдь не означа-

ет, что фирма сможет заработать деньга (этого не случит-

ся,

например, если произведенная ею продукция не про-

дается и накапливается в запасах). Чтобы проверить, по-

высилась ли производительность вашей фирмы,

необходимо ответить на следующие вопросы: привели ли

предпринятые вами действия к увеличению выручки? А к

снижению запасов? Понизились ли в

результате

операци-

онные

расходы? Все это приводит нас к новому опреде-

лению:

627

Производительность

— это все, что

приближает

ком-

панию

к ее

основной

цели.

Во врезке "Применение теории ограничений в бан-

ках" рассказывается, каким образом описанные выше

идеи используются в сервисных организациях.

Несбалансированные производст-

венные

мощности

Исторически сложилось (и до сих пор остается типич-

ным

для большинства

фирм),

что производители стараются

сбалансировать свои мощности в последовательности про-

цессов, стремясь обеспечить их соответствие потребностям

рынка.

Однако они поступают неправильно, так как несба-

лансированные производственные мощности (Unbalanced Ca-

pacity) лучше. Во введении к данной главе описан пример

как

раз несбалансированной мощности: некоторые бой-

скауты могли идти очень быстро, в то время как Херби

двигался медленно. Задача заключается в эффективном ис-

пользовании преимуществ таких различий.

Рассмотрим, например, простую технологическую ли-

нию

с несколькими рабочими станциями. После того как

нормы производительности линии устоялись, производст-

венники

стараются сделать так, чтобы производитель-

ность была одинаковой на всех рабочих станциях техно-

логической линии. Это достигается соответствующей на-

ладкой используемых станков, оборудования и инстру-

ментов, изменением степени загрузки рабочих, перерас-

пределением должностных обязанностей, корректировкой

бюджета на оплату сверхурочных работ и т.д.

Однако для синхронного производства точное соответ-

ствие мощностей на всех рабочих станциях технологиче-

ского процесса является ошибочной целью. Такой баланс

возможен только при условии, что время выпуска про-

дукции на всех рабочих станциях

будет

постоянным либо

с очень незначительными отклонениями. При нормаль-

ном

отклонении времени выпуска продукции при увели-

чении

времени обработки деталей на рабочих станциях,

расположенных в начале технологического процесса, ра-

бочие станции, расположенные ближе к концу технологи-

ческого процесса,

будут

простаивать. И наоборот, если

рабочие станции в начале процесса

будут

работать быст-

рее,

между

другими станциями начнут накапливаться из-

лишние товарно-материальные запасы. Причем отклоне-

ния,

возникающие по

ходу

процесса, характеризуются

Выручка

ОЕ

Товарно-материальные

запасы

Операционные расходы

Основная

операционная

цель

любой фирмы заключается

увеличении

выручки

при

сокращении

уровня

товарно-материальных

запасов

эксплуатационных расходов

Рис. 20.2.

Основная

операционная

цель

628

Часть v

Обновление операционных

систем

НОВАЦИЯ

Применение теории

ограничений

банках

Том Браморски (Тот Bramorski), Ману Мэдэн (Маш S. Madan) и Джейдип Мотвани (Jaideep

Motwani) так интерпретировали три только что рассмотренных нами операционных критерия эффектив-

ности

в приложении к банковскому

делу.

Выручка

— это полученные банковской системой денежные

средства

от

услуг,

осуществляемых ею

способами, соответствующими ее основной цели. В банках эти

средства

могут

быть получены инвестиро-

ванием

денег в такие

рынки,

как кредитование потребителей и организаций, в недвижимость, в инвести-

ционные

фирмы. Кроме того, банковские учреждения

могут

получать денежные

средства,

предлагая раз-

личные дополнительные

услуги,

такие как телеграфные денежные переводы, обмен

валют

и т.д.

Операционные

расходы

включают все денежные

средства,

которые банк затрачивает для получения выручки.

Сюда

входят

все прямые и

косвенные

издержки,

за исключением затрат на получение денег на рынке.

Инвестиции

товарно-материальные

запасы

представляют собой

сумму

денежных средств, затрачен-

ных банком на получение капитала, необходимого для генерирования выручки. Инвестиции в товарно-

материальные запасы в данном

случае

состоят из суммы капитала и суммы процентов, выплачиваемых

по

депозиту.

Следует

особо отметить, что в банковском

деле

и исходная "продукция", т.е. товарно-материальные

запасы,

выход

"продукции" представлены исключительно денежными средствами.

Банки

получают

деньги от вкладчиков и инвестируют их в предприятия с разной степенью риска. В отличие от производ-

ственных

фирм,

банкам не приходится преобразовывать физические запасы продукции в денежные сред-

ства, сбывая их. Благодаря этому продолжительность процесса генерирования средств в системе в орга-

низациях

этого типа намного короче, чем в производственной сфере.

Представим

себе

следующую

ситуацию. Некий банк, расположенный на Западном побережье США,

успешно реализовал принципы теории ограничений. Было определено, что самым слабым элементом

системы обслуживания является залоговый

отдел.

На обработку индивидуальных заявок о предоставле-

нии

закладной на недвижимость

уходило

очень много времени, и банк поставил

себе

цель сократить этот

период до

трех

недель. Чтобы этого достичь, управленческий персонал банка решил воспользоваться пя-

тиэтапным

процессом, сформулированным в теории ограничений (см. табл. 20.2). Вначале сформировали

межфункциональную команду из восьми человек, которые составили

группу

по улучшению работы с за-

кладными (Mortgage Improvement Team — MIT ). В нее вошли специалисты разных функциональных

уровней как из данного филиала банка, так и из

других

филиалов.

Для анализа обслуживания была составлена его блок-схема. На первой же стадии идентификации

проблем, возникающих на пути улучшения процесса, было выявлено, что проверка

трудовой

занятости

заявителя,

а также составление оценочной документации и

соответствующих

отчетов занимают слишком

много времени. После проведения дальнейшего анализа и обсуждения этой проблемы был сделан вывод,

что, поскольку все эти операции выполняются независимо, необходимо усовершенствовать

каждую

из

них отдельно. Таким образом, был пройден первый этап теории ограничений: определение основного

направления

действий и идентификация наиболее

слабых

звеньев процесса.

Следующим шагом процесса реализации теории ограничений должна стать эксплуатация выявленных

ограничений.

Иными словами, следовало определить, каким образом можно сократить время, необходи-

мое для проверки платежеспособности клиента и составления оценочной документации и отчетов. Со-

брав информацию, группе MIT

удалось

выяснить, что это можно

сделать

несколькими способами. Так,

например,

для сокращения времени проверки занятости заявителя банковский служащий, ответственный

за предоставление займов, мог потребовать, чтобы клиент предоставил специальную форму W-2 за по-

следних два

года

и корешки чеков о выплате заработной платы за последние два месяца. Подобные ре-

шения

были найдены и для сокращения времени составления оценочной документации и отчетов.

Глава

20. Синхронное производство и теория ограничений

629

Данный пример

служит

иллюстрацией не только того, как банковская организация использовала свои

ограничения, но и того, каким образом она смогла скорректировать действия персонала так, чтобы эти

ограничения работали с наивысшей степенью производительности. Это и составляет третий этап теории

ограничений, который заключается в том, что каждый человек должен подчиняться единой цели, т.е.

поддержке первых

двух

этапов - идентификации ограничений и их эксплуатации. В

результате

описан-

ные выше мероприятия привели к снижению эксплуатационных издержек и товарно-материальных запа-

сов и повышению выручки.

Четвертый этап теории ограничений начинается после того, как заканчивается этап эксплуатации и

подчинения

ограничениям, а спрос увеличивается настолько, что оправдывает дополнительное время на

проверку.

Пятый

этап заключается в том, что после прохождения первых

четырех

этапов нельзя позволять, что-

бы ограничением системы стала инерция.

Иными

словами, банк должен искать новые ограничения и по-

вторять процесс вновь и вновь, не удовлетворяясь достигнутыми результатами.

Источник.

Адаптировано

по

изданию

Tom

Bramorski,

Manu

Madan

and

Jaideep

Motwani,

"Application

of the

Theory

Constraints

Banks",

The

Bankers

Magazine,

January-February

1997, p.

53-59.

эффектом

статистического накопления, т.е носят кумуля-

тивный характер. Такие отклонения можно сгладить,

только увеличивая объем незавершенного производства с

тем, чтобы поглотить эти отклонения; это плохой способ,

поскольку нам

следует

стремиться к сокращению объемов

незавершенного производства, увеличивая мощности ра-

бочих станций, расположенных ближе к концу процесса,

чтобы обеспечить компенсацию увеличения мощности на

рабочих станциях, расположенных в начале процесса.

Правило здесь таково: не

следует

добиваться сбалансиро-

ванной

мощности в

пределах

процесса, необходимо стре-

миться к балансировке потока продукции в

пределах

всей

системы. Если такой поток сбалансирован, то мощности

будут

несбалансированными. Эта идея подробнее объяс-

няется

следующем

разделе.

Зависимые

соОытия

и статистические отклонения

Термин

зависимые

события

связан с последовательно-

стью

этапов процесса. Если процесс протекает от А к В,

от5кСиотСк£>и каждый отдельный процесс должен

завершиться перед переходом на следующий этап, то В, С

D считаются зависимыми событиями. Это означает, что

способность выполнить следующий процесс зависит от

результатов

предыдущего.

Статистические

отклонения

— это нормальное откло-

нение

от среднего значения. Если в последовательности

зависимых событий появляются статистические отклоне-

ния

между

рабочими станциями не накоплены опреде-

ленные товарно-материальные запасы, то достичь средней

производительности невозможно. Если один из процессов

занимает больше времени, чем средний показатель, то

следующий процесс не сможет начаться вовремя. Чтобы

показать, что при этом происходит, рассмотрим

следую-

щий

пример.

Предположим, мы

хотели

бы обработать пять деталей,

поступающих из

двух

разных источников (рис. 20.3).

Пусть последовательность обработки

будет

от процесса А

процессу В и товарно-материальные запасы

между

ними

отсутствуют.

При среднем времени обработки в процессе

А,

равном 10 часов со среднеквадратическим отклонением

2 часа, можно ожидать, что 95,5% времени обработки бу-

дут располагаться в диапазоне

между

6 и 14 часами

(±

2 сигмы). Процесс В имеет неизменное время обработ-

ки

— 10 часов.

Как

мы видим, обработка последней детали была за-

вершена по истечении 66 часов и в среднем на обработку

одной детали

уходило

13,2 часа, в то время как ожидаемое

время завершения обработки было 60 часов, в среднем по

12 часов на одну

деталь

(с

учетом

времени, в течение ко-

торого первая

деталь

ожидала обработки в процессе В).

Представим теперь, что этот же процесс протекает в

обратном направлении — от В к А. Чтобы проиллюстри-

ровать возможные задержки, мы также соответствующим

образом изменим временные характеристики эффектив-

ности процесса А (рис. 20.4).

В этом

случае

мы опять видим, что время завершения

обработки последней детали превышает среднее значение

(13,2 часа вместо 12). Оба процесса — А и В — имеют оди-

наковые средние временные характеристики (10 часов), и

все же процесс завершается с опозданием. Таким образом,

обоих

случаях

мы не смогли достичь ожидаемой средней

нормы выработки. Почему? Потому что время, потерянное

при

простое второго процесса, невосполнимо.

Данный пример демонстрирует слабость теории, ут-

верждающей, что мощности

следует

балансировать, доби-

ваясь усреднения времени протекания каждого отдель-

ного процесса.

Необходимо

балансировать

не

мощности,

производственный

поток

во

всей

системе.

630

Часть

V. Обновление операционных систем

Процесс

Процесс В

12 14

Процесс

№

детали

Исходное время Время

обработ-

(часы)

Время завер-

шения

обработ-

ки (часы)

№

детали

Исходное время Время

обработ-

(часы)

ки

(часы)

Время завер-

шения

обработ-

ки (часы)

Среднее значение

10 часов

Среднее значение

10 часов

Рис.

20.3. Время обработки и время завершения. Направление от процесса А к процессу В

Здесь изображен поток, переходящий

от

процесса

А к

процессу

В.

Среднее время процесса

составляет

часов

со

среднеквадра-

тическим отклонением

часа; процесс

имеет неизменное время обработки

часов.

Процесс

ПроцессД

12 14

Процесс

№

детали

Исходное время

(часы)

Время

обработ-

ки (часы)

Время завер-

шения

обработ-

ки (часы)

№

детали

Исходное время

(часы)

Время

обработ-

ки (часы)

Время завер-

шения

обработ-

ки (часы)

Среднее значение

10 часов

Среднее значение

10 часов

Рис.

20.4. Время обработки и время завершения. Направление от процесса В к процессу А

Данная ситуация

на

первый взгляд похожа

на

отображенную

на

рис. 20.3. Однако здесь изменены последовательность отработки

временные

характеристики

процесса

А.