Фаминский И.П., Афанасьев А.К. и др. Основы внешнеэкономических знаний

Подождите немного. Документ загружается.

451

изучение рынка, организация рекламы, финансовые расче-

ты с заказчиками, продажа со складов по образцам, ката-

логам и прейскурантам, послепродажное техническое об-

служивание поставляемых на рынок машин и оборудова-

ния.

Зарубежный сбытовой аппарат ведет большую работу

по формированию портфеля заказов: от импортеров при-

нимаются заказы, они классифицируются и направляются

промышленной фирме; устанавливаются прямые контакты

с заказчиками; согласуются условия поставок, осуществля-

ется контроль за ходом их исполнения. При этом широко

используются новейшие средства оргтехники (ЭВМ. про-

цессоры для обработки текстовой и цифровой инфор-

мации, терминалы, космическая и факсимильная связь).

Так, фирма «Хэкыолес корпорейтед оф Уилмингтон», вхо-

дящая в десятку крупнейших химических концернов США,

ежедневно получает и обрабатывает с помощью электрон-

но-вычислительной техники 1000—1500 заказов на свою

продукцию. Заказы, полученные 32 сбытовыми фирмами

(в 5 регионах), анализируются и распределяются между

заводами концерна, которых насчитывается более 100.

Работа по заказам придает внешнеторговой деятель-

ности компаний целенаправленный характер, способствует

формированию стабильных и долгосрочных отношений

между производителями и потребителями, снижает уро-

вень коммерческого риска, выступает формой приспо-

собления экспортеров к условиям неустойчивой конъюнк-

туры и ожесточенной конкуренции капиталистического

рынка.

В тех случаях, когда создание зарубежной сбытовой

сети затруднительно или преждевременно, а непосред-

ственный экспорт сопряжен с острой конкуренцией или

какими-либо ограничениями (нетарифными, «доброволь-

ными»), практически постоянно возникающими в между-

народной торговле, фирмы-производители или прибегают

к помощи торговых посредников, или организуют реализа-

цию продукции через торговую сеть зарубежного партнера,

связанного с поставщиком соглашением о научно-тех-

нической, производственной или сбытовой кооперации, а

чаще всего целым комплексом кооперационных соглаше-

ний. При этом сбыт осуществляется главным образом на

так называемой OEM-основе (по первым буквам англий-

ского — Original Equipment Manufacturer).

По соглашениям типа OEM компании снабжают ком-

понентами или готовыми изделиями своих зарубежных

452

партнеров, которые продают их под своей торговой мар-

кой, предварительно подвергнув дополнительной обработке

в процессе сборки или маркетинга (расфасовка, маркиров-

ка и т. п.). Именно поэтому такие партнеры получили

название добавляющих стоимость дистрибютеров. Как от-

мечают различные исследователи, их содействие особенно

актуально в деле организации сбыта и технического

обслуживания высокотехнологичных товаров.

Эффективность взаимодополняющего развития коопе-

рационной практики и самостоятельных инициатив в деле

организации зарубежного сбыта демонстрируют ведущие

фирмы Японии, в первую очередь электротехнические и

автомобильные. Среди фирм, связанных с японскими ком-

паниями кооперационными соглашениями, такие всемир-

но известные монополии, как ИБМ, ИТТ, «Хѐхст», «Си-

менс», «Оливетти» и многие другие.

Организационные принципы, успешно используемые

электротехническими компаниями при построении зарубеж-

ной сбытовой сети, в целом типичны для всех самостоятель-

но экспортирующих компаний Японии. Эти принципы поло-

жены в основу организации внешнеторговой экспансии

японских автомобильных компаний. В текущем десятиле-

тии из всех перечисленных организационных форм япон-

ские экспортеры автомобилей отдают предпочтение коопе-

рационным сделкам со сбытовой ориентацией, что отража-

ет их стремление сохранить на высоком уровне экспорт

своей продукции в условиях роста ограничений на ее

ввоз в ряде стран Западной Европы и США.

Особенности внешнеторгового аппарата монополий.

Принципиальное значение для организационной струк-

туры внешнеторгового аппарата и для распределения пол-

номочий между его звеньями имеет переориентация капи-

талистической фирмы от экспорта товаров из страны бази-

рования к осуществлению производственной деятельности

на подконтрольных заграничных предприятиях с после-

дующей реализацией продукции на зарубежных рынках.

Речь идет о внешнеторговом аппарате крупнейших капи-

талистических фирм — международных монополий, ин-

тернационально организованные производство и сбыт ко-

торых служат базой их экономического господства на

зарубежных рынках.

В настоящее время в руках монополий-гигантов сосре-

доточено более половины внешней торговли капиталисти-

ческого мира, им принадлежит безусловное лидерство в

экспорте промышленных товаров, услуг и научно-техни-

453

ческих знаний, в снабжении капиталистических стран

сырьем и топливом.

Внешняя торговля международных монополий и ее ор-

ганизационные формы развиваются под сильным воздей-

ствием вывоза капитала. Показательно, что доля продаж

заграничных филиалов в обороте крупнейших промышлен-

ных монополий капиталистического мира приближается

к 40 %, в то время как непосредственный экспорт

может быть весьма незначительным (порядка 10 %). Поэ-

тому для характеристики внешней торговли современных

монополий пользуются более емким, нежели экспорт, по-

нятием «заграничные операции»



Тенденция замещения экспорта товаров организацией

их производства за рубежом объясняется стремлением

производителей максимально использовать преимущества

международного разделения труда, создать оптимальные

организационные и технологические структуры, обезопа-

сить себя от колебаний валютных курсов, преодолеть им-

портные барьеры и потеснить конкурентов нередко на их

же собственных рынках.

Больше всего в установлении своего экономического

господства на зарубежных рынках преуспели американ-

ские монополии. По экономической мощи они не имеют

равных: на их долю приходится более половины загра-

ничного производства и порядка 40 % прямых инвести-

ций ТНК капиталистического мира, большая часть кото-

рых направлена в развивающиеся страны и Западную

Европу. Глобальный характер хозяйственной стратегии

американских монополий позволяет не только максималь-

но использовать преимущества крупномасштабного между-

народного разделения труда, но и разнообразить методы

давления на конкурентов, в частности путем жесткого

ограничения их доли на рынке.

Присутствие американских компаний усиливается в по-

следние годы даже на сравнительно сложном для проник-

новения иностранных товаров и капиталов японском рын-

ке. К примеру, филиал ИБМ в Японии, являющийся

здесь крупнейшим производителем компьютеров, сдержи-

вает рост производства и, соответственно, прибыли япон-

ских электротехнических компаний. Можно ожидать, что



Под заграничными операциями понимается, наряду с экспортом

из страны базирования головной компании промышленной фирмы, про-

дажа продукции, производимой принадлежащими ей заграничными пред-

приятиями.

454

в ближайшие годы процесс внедрения американских ком-

паний будет носить исключительно интенсивный характер.

Только за 1988 год приток американских инвестиций

в Японию увеличился на 40 % (правда, с невысокого

уровня в 1,2 млрд. долл.)'.

Стратегию захвата рынка «изнутри» путем организации

зарубежного производства успешно используют и западно-

европейские, и японские фирмы. В 70-80-е годы главным

направлением инвестиционных потоков из Западной Евро-

пы были США, что в значительной степени способство-

вало расширению продаж товаров западноевропейских

фирм на американском рынке.

На рубеже 80—90-х годов происходит смена (возможно,

временная) традиционных приоритетов инвестиционной

деятельности: усиливается интерес к собственному западно-

европейскому рынку, который к 1992 году должен стать

единым.

Крупнейшие компании Западной Европы придирчиво

«пересматривают» свою собственность (недвижимость и

ценные бумаги), продают низкорентабельные и малопер-

спективные объекты, приобретают подающие надежды

компании, создают зарубежные филиалы. Все это делается

в преддверии новых схваток конкурентной борьбы, кото-

рые, как ожидается, принесет с собой единый европей-

ский рынок. Победителями здесь будут те фирмы, кото-

рые раньше соперников смогут создать эффективные

структуры организации производства и сбыта, максималь-

но используя возможности беспрепятственного перелива

капитала, товаров и рабочей силы.

Зарубежная инвестиционная деятельность тесно связа-

на с внешнеторговой экспансией у японских монополий.

Как известно, именно они в 70—80-х годах стали ос-

новным объектом протекционистских действий и нападок со

стороны стран-импортеров. Пытаясь преодолеть преграды

на пути своего экспорта, японские компании преврати-

лись в наиболее динамично развивающихся инвесторов.

Только за 1987/88 финансовый год объем их инвестиций

составил почти 24 млрд. долл., что в 4 раза превышает

аналогичные показатели середины 80-х годов и почти рав-

но суммарным инвестициям Японии середины 60-х годов.

Доля зарубежных предприятий в общем объеме выпуска

электронного оборудования японскими компаниями в кон-

це 80-х годов превысила 30 % против 4 % в 1985 году

Показательно, что «добровольные» ограничения японского

экспорта автомобилей в США уже в ближайшее время

455

будут компенсированы за счет производства японских ав-

томобилей в США.

Безусловно, для управления крупномасштабными и

быстроразвивающимися операциями монополий в области

экспорта, производства и сбыта за рубежом требуется

развитый внешнеторговый аппарат. Он, как правило, вклю-

чает сбытовые подразделения, интегрированные в произ-

водственную сеть в стране базирования и за рубежом,

экспортные дочерние компании и филиалы, зарубежные

сбытовые дочерние компании и филиалы, а также специ-

альное международное отделение для управления всем

комплексом зарубежных операций.

Международное отделение для управления зарубежны-

ми операциями создается, как правило, после приобрете-

ния компанией пяти-шести филиалов за границей. Обо-

собленное от производственных отделений, структурно

независимое международное отделение осуществляет целе-

направленное, непрерывное организующее воздействие на

все подразделения интернациональной структуры внешне-

торгового аппарата. Как организационно-экономический

центр управления, оно разрабатывает общие направления

и конкретные цели функционирования и развития внеш-

неторгового аппарата в целом и его отдельных подраз-

делений, определяет средства, формы и методы достиже-

ния этих целей, осуществляет контроль за выполнением

своих решений, вносит коррективы в систему приорите-

тов деятельности аппарата.

Основной целью управленческой деятельности между-

народного отделения, таким образом, является обеспе-

чение четкого взаимодействия между различными струк-

турными звеньями внешнеторгового аппарата.

Координационно-управленческие функции центральных

служб внешнеторгового аппарата не остаются неизмен-

ными, они усиливаются по мере роста зарубежной

производственно-сбытовой деятельности монополии. Гло-

бализация бизнеса, как отмечают зарубежные специалис-

ты, требует централизации управления, укрепления роли

материнской компании. В противном случае крупная капи-

талистическая фирма оказывается не в состоянии прово-

дить единую хозяйственную политику, а также предот-

вратить внутреннюю конкуренцию между своими дочерни-

ми компаниями и филиалами.

Речь идет о тех компаниях, зарубежные операции

которых подчас во много раз превосходят внутренние

и которые осуществляют управление ими на базе так

456

называемых глобальных схем. В них нет организацион-

ного разделения на внутренний и международный менедж-

мент: непосредственным объектом управления централь-

ных органов фирмы выступает интернациональный по

своей природе хозяйственный организм, в котором нет

«вотчинных» и «заморских» частей, а есть лишь общефир-

менная собственность, требующая глобального подхода к

ее прибыльному использованию.

Высшее звено управления — штат корпорации с меж-

дународными полномочиями — разрабатывает и уточняет

долгосрочную экономическую стратегию фирмы, опреде-

ляет ключевые направления работы и ее цели, утверждает

финансовые критерии деятельности подразделений. Поток

управляющих воздействий разделяется на несколько сос-

тавляющих в соответствии с количеством отделений, об-

разованных по региональному (географическому) или то-

варному (продуктовому) принципу (в ряде случаев ис-

пользуются оба принципа одновременно).

Географическая структура управления дает возмож-

ность руководству корпорации координировать деятель-

ность подконтрольных предприятий на региональном уров-

не, оптимизировать объемы и состав операций на кон-

кретных территориальных рынках, полнее учитывая их

специфику.

Определенные преимущества имеет и товарная струк-

тура. Как отмечают зарубежные специалисты, ее исполь-

зование стимулирует процесс развития новых товаров и

модификацию уже освоенной продукции, позволяет вести

систематическую работу в направлении снижения издер-

жек по продукту, поддерживать постоянное взаимодей-

ствие между технологически зависимыми производствен-

ными звеньями, перегруппировывать сбытовую деятель-

ность с учетом жизненного цикла товара, иметь глобаль-

ный взгляд на производство и сбыт каждого продукта.

Вместе с тем рассматриваемые структуры не лишены

«подводных камней». Так, концентрация интересов подраз-

делений фирмы на своем регионе или товарной группе

нередко ведет к разобщенности управления, к перекачке

финансовых средств корпорации в наиболее прибыльные и

активные подразделения в ущерб долгосрочным перспек-

тивам внутрифирменного роста. Кроме того, широко рас-

пространены случаи дублирования штата внутри отделе-

ний, что существенно повышает издержки на подготовку

и оплату управленческого персонала. Как правило, после-

довательная реализация одного из подходов к органи-

457

зации приводит к частичному или полному забвению дру-

гого, что в итоге чревато потерей позиций монополии

на отдельных товарных или региональных рынках.

С целью устранения недостатков как товарной, так и

географической структур монополии уделяют возрастаю-

щее внимание «смешанной» организации, учитывающей

одновременно оба подхода к управлению международной

деятельностью. Использование «смешанного» критерия

при организации зарубежного сбыта позволяет осуществ-

лять оперативное управление товарными потоками сразу

в двух измерениях — продуктовом и географическом, уме-

лое сочетание которых ведет к ускорению процесса реа-

лизации произведенной продукции и расширению его мас-

штабов.

Тенденция к созданию смешанных структур, явившая-

ся наиболее характерной чертой внутрифирменных реор-

ганизаций в 70-х годах, получила дальнейшее развитие в

80-е годы, вызвав к жизни новые типы организаций,

отличительным признаком которых явилась способность

к быстрой и безболезненной перестройке в соответствии

с требованиями текущего момента. Это так называемые

матричные структуры.

В условиях возрастающего динамизма и неустойчивос-

ти внешней среды особенно большое значение имеют адап-

тивные свойства матричной организации, обусловленные

многомерностью ее структуры и гибкостью внутренней

системы управления. Многомерность возникает в резуль-

тате увеличения числа принципов, положенных в основу

ее построения. Отдельные корпоративные службы и под-

разделения формируются не только по таким известным

измерениям, как «продукт — регион», но и «прибыль»,

«рынок», «проект» и т. д. Сформированные таким образом

подразделения носят программно-целевой характер и по

мере выполнения своей функции могут заменяться дру-

гими.

Гибкость управления матричной организации достига-

ется благодаря разделению ответственности между нес-

колькими подразделениями, осуществлению многосторон-

него контроля (когда каждый работник подотчетен нес-

кольким руководителям), коллегиальности процесса при-

нятия решений и расширению его информационной

базы.

Еще одним немаловажным преимуществом матричной

модели является ее экономичность. Многомерность струк-

туры не ведет к росту штата фирмы: управленческий

458

и рядовой персонал задействован, как правило, сразу в

нескольких программно-целевых подразделениях. Уком-

плектовкой штата подразделений занимаются их руково-

дители. Посредством финансовых рычагов они присоеди-

няют к своим группам специалистов из других организа-

ционных звеньев фирмы. Это позволяет избежать функци-

онального дублирования и сократить издержки на оплату

персонала. Следует отметить, что такое решение кадро-

вого вопроса возможно лишь в рамках зрелой организа-

ции с высококвалифицированным персоналом. Поэтому

свободная перегруппировка кадров и моделирование пол-

номочий одновременного достижения нескольких жизнен-

но важных целей под силу только крупнейшим капита-

листическим фирмам.

Организации матричного типа оказались наиболее эф-

фективными при осуществлении сбытовой деятельности.

Как известно, процесс реализации произведенного товара

протекает в исключительно динамичных условиях капита-

листического рынка, поэтому уже при проектировании

сбытовой системы должны быть учтены и предусмот-

рены возможности ее преобразования и развития. Струк-

тура системы может быть оптимальной лишь для каких-то

определенных условий (как внешних, так и внутренних)

и должна адекватно изменяться при их изменении.

Монополии уделяют большое внимание не только опти-

мизации организационных структур, рационализации управ-

ления, но и совершенствованию финансовых рычагов и

стимулов работы в сфере производства и сбыта. При этом

монополии демонстрируют большое разнообразие подходов

к решению проблем финансовой эффективности.

Промышленные фирмы, выпускающие технически пере-

довую, быстро обновляющуюся продукцию, организуют

сбытовые службы при производственных подразделениях

(группа, отделение, суботделение), выделенных по принци-

пу конечного назначения продукта — его устойчивого сбы-

та в определенном секторе внутреннего или внешнего

рынка. Такие подразделения обычно действуют как центры

прибыли, то есть полностью отвечают за прибыльность сво-

их операций. Им делегируются широкие полномочия в

выборе средств для достижения этой цели, хотя работают

они в рамках общего плана и финансового контроля со

стороны высшей администрации. Задача управляющего

центром прибыли — обеспечить запрограммированный уро-

вень прибыли на вложенный капитал.

Деятельность сбытовых служб в рамках центров при-

459

были ориентирована главным образом на достижение

стабильных финансовых результатов и в меньшей степени

на реализацию долгосрочной рыночной стратегии фирмы.

Сбытовые службы также нередко приобретают аналогичный

статус хозяйственной автономии: работают как центры

реализации, оцениваемые по объему реализации за вычетом

издержек на нее.

Такая децентрализация производственной и сбытовой

деятельности, выражающаяся в сведении роли головной

компании к функции финансового контролера, часто на-

носит серьезный ущерб долгосрочным интересам фирмы,

ее позициям в конкурентной борьбе. Поэтому монополии

все шире практикуют усиление централизованного ком-

плексного контроля над корпоративной деятельностью на

базе стратегического планирования.

Крупные компании создают системы стратегического

управления, основной организационной единицей которых

выступают новые подразделения программно-целевого ха-

рактера — стратегические коммерческие центры (СКЦ).

Формирование СКЦ происходит на базе производственно-

сбытовых подразделений, ориентированных на определен-

ный сегмент рынка. Основное предназначение СКЦ состоит

в обеспечении на подведомственном участке как разработки,

так и реализации стратегического плана фирмы. В методо-

логии составления плана делается упор на прогноз возмож-

ных изменений на рынках сбыта производимой продукции

и в других секторах внешнего окружения компании и на

приспособление к этим изменениям, преимущественно за

счет тактического перераспределения ресурсов. В рамках

стратегического плана фирмы СКЦ наделены широкими

полномочиями в выборе конкретных средств его реализа-

ции. Таким образом, СКЦ дают пример соединения двух

противоположных начал: усиления организующего воздей-

ствия материнской компании и одновременного обеспече-

ния гибкости и приспособления производственно-сбытовых

подразделений к неопределенному и нестабильному внеш-

нему окружению в условиях относительной хозяйственной

автономии. Практика последних лет показывает, что такой

управленческий компромисс находит все больше привер-

женцев.

Зародившись в различных модификациях в корпорациях

ИБМ, «Дженерал электрик» и «Техас инструмент» в начале

70-х годов, система СКЦ была подхвачена многими другими

гигантами бизнеса, среди которых «Армко стил», «Вестин-

гауз электрик», «Юнион карбайд» и др. По мнению зару-

460

бежных специалистов, такие известные производители

электронно-вычислительного и оргтехнического оборудова-

ния, как ИБМ, «Ксерокс» и «Хьюлетт — Паккард», своим

рыночным успехом во многом обязаны программно-целе-

вым системам организации производства и сбыта, позво-

ляющим проводить единую хозяйственную стратегию в мас-

штабах всего международного производственно-сбытового

комплекса. По мнению американских специалистов, эти

системы, ориентированные на рынок завтрашнего дня, будут

определять облик структур управления крупными корпора-

циями в 80-х годах



§ 2. Монополистические объединения

во внешней торговле

Организационные формы внешнеторговой деятельности

при капитализме в полной мере отражают диалектику

борьбы двух начал: конкуренции и монополии. Если центро-

бежные силы ведут к обособлению, укреплению самостоя-

тельности и росту противостояния между соперниками,

.то центростремительные силы толкают к поиску компромис-

сов, путей смягчения взаиморазрушающей конкуренции,

к объединению важнейших функций производства и сбыта,

к разделу сфер влияния.

Так, в рамках картельных соглашений юридически и

хозяйственно самостоятельные участники объединяют

функции закупки и продажи, согласовывают их цели и

условия (сроки, цены, рынки, качество товаров), где нередко

лежит источник наиболее острой конкуренции. С целью ее

избежания фирмы-производители могут создавать картели,

функционирующие в рамках национальных хозяйств (внут-

ренние картели), которые жестко регулируются националь-

ными законодательствами. Экспортные и импортные кар-

тели создаются для организации сбыта и закупки товаров

на внешних рынках. Международные картели, создаваемые

на базе соглашений между компаниями разных стран,

могут согласовывать условия взаимодействия по широкому

кругу внешнеторговых операций.

Участниками картельных объединений могут быть как

мелкие и средние фирмы, так и монополии-гиганты, объеди-

нившиеся для усиления контроля над рынком.



В начале 80-х годов, по оценкам зарубежных специалистов, про-

граммно-целевые модели организации использовали уже 45 % корпораций

из «клуба 500».