Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Тема 2. Планирование производства 81

различным аспектам производственно-хозяйственной деятельности

организации. Содержание этих планов будет рассмотрено в следую-

щих разделах данной темы.

3. Обеспечение разработки планов включает ресурсное, информаци-

онное, кадровое, методическое, правовое обеспечение этого процесса.

4. Управляемая подсистема — это совокупность объектов планиро-

вания: для менеджера — специалисты, разрабатывающие планы; для

специалистов — непосредственные плановые задания и параметры,

которые нужно спрогнозировать, обосновать, состыковать, оформить

в плановые документы, и т. д.

5. Управляющая подсистема — менеджеры, осуществляющие руко-

водство разработкой планов, организацию их выполнения.

Предлагается следующая форма плана (табл. 2.1).

Процесс разработки плана включает следующие укрупненные работы:

1) изучение проблемы;

2) формирование системы планирования в соответствии с рис. 2.2

и 2.3;

3) уточнение нормативов конкурентоспособности планируемого

объекта и других требований;

4) разработка управленческого (планового) решения в соответствии

с рекомендациями, изложенными в учебнике автора «Управлен-

ческие решения»

;

5) оформление, согласование и утверждение плана;

6) доведение плановых заданий до исполнителей;

7) координация выполнения плана;

8) учет и контроль выполнения конкретных плановых заданий и па-

раметров;

9) стимулирование выполнения плана.

Каждая из перечисленных работ состоит из ряда операций. Напри-

мер, первый этап требует:

• анализа ситуации или объекта по качественным и ресурсным по-

казателям;

• сравнения эффективности объекта с лучшими мировыми дости-

жениями в данной области;

• определения расхождения показателей анализируемых объектов;

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб.

и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002.

Тема 2. Планирование производства 83

• анализа литературных источников, патентного фонда, отчетов

о НИР, рекламаций и претензий потребителей;

• анализа организационно-технического уровня производства у из-

готовителя и потребителя;

• формирования направлений развития объекта и т. д.

Разработчики планов постоянно сталкиваются с проблемами про-

гнозирования. Подробно эти вопросы освещены в специальной лите-

ратуре

. Здесь остановимся только на сущности организации работ по

прогнозированию и ее принципах.

Организация работ по прогнозированию представляет собой комп-

лекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание усло-

вий для прогнозирования полезного эффекта и элементов совокупных

затрат по продукции с целью подготовки информации для принятия

оперативных и стратегических решений. Задачами организации работ

по прогнозированию являются:

• сбор и систематизация необходимой информации для прогнози-

рования;

• подготовка специалистов, владеющих основными приемами и ме-

тодами прогнозирования;

• формирование и организация функционирования рабочих органов

программирования, интегрированных с существующими служ-

бами

управления.

Принципы организации работ по прогнозированию. Рациональная

организация работ по прогнозированию должна обеспечивать опера-

тивное получение вариантов развития качественных характеристик

изучаемого объекта, условий его производства и потребления, тенден-

цию изменения полезного эффекта и элементов затрат по стадиям

жизненного цикла объекта и уменьшение затрат средств и времени на

проведение прогнозирования. Выполнение этих требований возможно

при соблюдении следующих принципов организации работ по прогно-

зированию: адресность, параллельность, непрерывность, прямоточность,

автоматичность, адекватность, управляемость, альтернативность, адап-

тивность и Управленческие.

Принцип адресности состоит в выполнении прогнозов для строго

определенной научно-исследовательской или проектно-конструктор-

ской организации, а также предприятия — изготовителя объекта.

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб.

и доп. -

М.:

ИНФРА-М, 2002.

84 Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент

Принцип параллельности проведения работ по прогнозированию

различными службами используется для сокращения времени сбора

и обработки исходной информации и выполнения самого прогноза.

Принцип непрерывности состоит в систематическом сборе и обра-

ботке поступающей дополнительной информации после выполнения

прогноза и внесения необходимых коррективов в прогноз по мере не-

обходимости.

Принцип прямоточности предусматривает строго целесообразную

передачу информации от одного исполнителя к другому по кратчай-

шему пути.

Принцип автоматичности является одним из основных для сокра-

щения времени и затрат труда на сбор и обработку исходных данных

и выполнение прогнозирования.

Принцип адекватности помогает точнее оценить вероятность реа-

лизации выявленной тенденции изменения полезного эффекта и за-

трат на его получение.

Для использования принципа управляемости необходимо приме-

нять количественные оценки показателей качества и затрат, экономи-

ко-математические методы и модели управления.

Принцип альтернативности прогнозирования связан с возможнос-

тью развития объекта, отдельных его компонентов и технологии изго-

товления изделия по разным траекториям, с различными затратами в

зависимости от использования тех или иных принципов, закладывае-

мых в конструкцию или технологию. Вероятностный характер про-

гнозирования отражает наличие случайных процессов и отклонений

при сохранении устойчивости прогнозируемых тенденций. На форми-

рование альтернатив влияют конкретные цели удовлетворения опре-

деленных потребностей потребителя и сокращение затрат на достиже-

ние этих целей.

Принцип адаптивности прогнозирования заключается в изучении

и максимальном использовании факторов внешней и внутренней сре-

ды объекта как системы, в приспособлении методов и параметров про-

гнозирования к этим факторам, к конкретной ситуации.

Прогнозирование полезного эффекта и элементов совокупных за-

трат, являясь неотъемлемой составной частью системы планирования

качества и эффективности продукции, выполняет в ней функции ве-

роятностного, вариантного (альтернативного) предвидения будущего

на основе оценки объективных тенденций повышения качества про-

дукции и связанных с этим затрат. Прогнозные разработки являются

неотъемлемой составной частью комплексных целевых программ.

Тема 2. Планирование производства 85

При разработке прогнозов можно выделить следующие этапы: сбор,

анализ и корректировка материалов по прогнозированию; анализ сло-

жившихся тенденций и проблем повышения качества продукции; раз-

работка прогнозов в рамках предполагаемой комплексной программы.

Структура прогноза обусловлена сроками, на которые он разраба-

тывается, а также основными направлениями научно-технического

развития, которые прежде всего зависят от «срока жизни» тенденций,

сложившихся в период, предшествующий их разработке. Чем более

устойчивый характер носят эти тенденции, тем шире может быть го-

ризонт прогнозирования. Различные воспроизводственные процессы

имеют разные скорости протекания, разные временные циклы. Так,

цикл воспроизводства приборов значительно короче цикла воспроиз-

водства станков и другого оборудования, сроки обновления продук-

ции машиностроения в значительной мере определяются динамикой

технического уровня орудий труда и т. д. Прогноз является предпла-

новым документом, и поэтому его внедрение на практике означает раз-

работку научно обоснованного, оптимального плана повышения каче-

ства и эффективности продукции на основе использования вариантов

прогноза показателей качества и затрат на его достижение.

Методы организации работ по планированию. Распространенны-

ми методами организации работ по планированию являются сетевые

методы и построение оперограмм. Рассмотрим кратко эти методы.

Сетевое планирование и управление (СПУ) — это графо-аналити-

ческий метод управления процессами создания (проектирования) лю-

бых систем. Сетевой график — полная графическая модель комплекса

работ, направленных на выполнение единого задания, в которой (мо-

дели) определяются логические взаимосвязи и последовательность ра-

бот. Основными элементами сетевого графика являются работа (изоб-

ражается стрелкой) и событие (изображается кружком).

Работа — это процесс или действие, которые нужно совершить, что-

бы перейти от одного события к другому. Она характеризуется опре-

деленными затратами труда и времени. Если для перехода от одного

события к другому не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, то

взаимная связь таких событий изображается пунктирной стрелкой и

называется фиктивной работой. Фиктивная работа представляет со-

бой, таким образом, логическую связь между событиями и показывает

зависимость начала выполнения какой-либо работы от результатов

выполнения другой.

Событие — это фиксированный момент времени, который пред-

ставляет собой одновременно окончание предыдущей работы, т. е. ее

86 Р. А, Фатхутдинов. Производственный менеджмент

результат (исключение — начальное событие) и начало последующей

работы (исключение — конечное событие).

Любая непрерывная последовательность взаимосвязанных собы-

тий и работ носит название путь. Путь от начального до конечного

события называется полным. Путь от данного события до завершаю-

щего называется последующим за данным событием, а от исходного

события до данного — предшествующим. Подробнее эти методы опи-

саны в специальной литературе. Приведем фрагмент укрупненного

комплекса работ по планированию (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Фрагмент укрупненного комплекса работ по планированию:

Обозначения: события (1 — получено задание на планирование с финанси-

рованием; 2 — выполнен анализ методических документов по планированию,

моделированию, оптимизации; 3 — уточнены нормативы конкурентоспособно-

сти планируемого объекта; 4 — выполнен прогноз основных параметров плана; 5 —

выполнены работы по моделированию некоторых параметров плана; 6 - выпол-

нено экономическое обоснование плана; 7 — разработан проект плана); работы

(1-2 — анализ методических документов по планированию и другим смежным во-

просам, продолжительностью 2,5 мес; 1-3 — уточнение нормативов конкурен-

тоспособности планируемого объекта по результатам маркетинговых исследо-

ваний, 4,5 мес; 1-4 — прогнозирование важнейших параметров плана, 3,5 мес;

2-5 — моделирование, 3 мес; 3-6 — анализ параметров плана, 2,5 мес; 4-6 —

экономическое обоснование плана, 4 мес; 5-7 — согласование проекта плана,

3 мес; 6-7 — согласование проекта плана, 2,5 мес.

Проведем краткий анализ сетевого графика. Критическим {наибо-

лее продолжительным) является путь 1-4-6-7 продолжительностью

10 мес. (3,5 + 4 + 2,5). Путь 1-3-6-7 имеет продолжительность 9,5 мес.

(4,5 + 2,5 + 2,5), путь 1-2-5-7 имеет продолжительность 8,5 мес. (2,5 +

+ 3 + 3). Срыв любого события на критическом пути (на рисунке обве-

ден жирной линией) ведет к срыву всего комплекса работ. Остальные

Тема 2. Планирование производства

пути имеют некоторый резерв времени, например путь 1-3-6-7 имеет

резерв 0,5 мес. (5 %), путь 1-2-5-7 — в 1,5 мес. (15 %). Напряженность

последнего пути равна 0,85, что означает допустимость задержки со-

бытий 2 и 5 в сумме не более чем на 1,5 мес. Таким образом, сетевые

модели позволяют наглядно установить взаимосвязи событий и опти-

мизировать комплекс работ.

Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить oпepo-

граммы по следующей форме (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Оперограмма организации выполнения работ

На рисунке 2.5 показано, что за работу 1 ответственным является ис-

полнитель Г, а Б является соисполнителем. По работе 2 ответственным

исполнителем является Л, а остальные — соисполнители и т. д. Приме-

нение оперограмм позволяет обеспечить наглядность взаимосвязей ра-

бот и исполнителей. При планировании сроков выполнения работ сле-

дует идти от конечного срока к начальному, текущему моменту. Для

стыковки работ, их исполнителей и сроков выполнения применяются

также ленточные графики, форма которых представлена на рис. 2.6.

В чем преимущества и недостатки оперограмм и ленточных графи-

ков? Оперограммы позволяют представить в графической форме орга-

Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент

низацию выполнения работ, состыкованную по видам работ, ответ-

ственным исполнителям и исполнителям.

На ленточном графике четко видно, что, например, за качество и сро-

ки выполнения работы отвечает ответственный исполнитель Г, ему по-

могает исполнитель Б. Кроме того, исполнитель А участвует в трех ра-

ботах: работе 2 как ответственный исполнитель, а в работах 4 и 6 — как

соисполнитель. Вместе с тем оперограммы не позволяют наглядно ви-

деть стыковку работ во времени, степень параллельности их выполне-

ния. Этот недостаток исключается в ленточном графике. Поэтому на

практике пользуются всеми тремя методами организации и контроля

выполнения комплекса работ: сетевые модели — для оптимизации

сроков и затрат ресурсов; оперограммы — для стыковки работ с ответ-

ственными исполнителями и соисполнителями; ленточные графики —

для стыковки работ, исполнителей и сроков выполнения работ.

Рис. 2.6. Ленточный график контроля выполнения комплекса работ

2.4. Стратегический маркетинг как инструмент

планирования

Стратегический маркетинг — это, во-первых, концепция ориента-

ции любой деятельности на потребителя, во-вторых, первая стадия

жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управ-

ления. Ориентация деятельности на потребителя выражается в извест-

ном принципе: «Производите то, что нужно потребителю, а не пытай-

Тема 2. Планирование производства

тесь продать ему то, что вам удалось произвести». Однако этот принцип

выражает цель фирмы, а не маркетинга. Применяя системный подход,

субъект управления должен обеспечивать высокое качество выхода

данной системы (при условии высокого качества ее входа), который

одновременно является входом другой системы — потребителя.

Например, одним из компонентов (функций) такой системы, как

отдел маркетинга, являются нормативы конкурентоспособности пер-

спективного товара, который будет разрабатываться в будущем науч-

но-исследовательской организацией (далее — НИО) и конструктор-

ским бюро (далее — КБ). Эти нормативы являются «выходом» системы

отдела маркетинга и одновременно «входом» системы НИО, обеспечи-

вающей научное подтверждение технических решений или возможно-

сти достижения нормативов конкурентоспособности объекта. «Выход»

системы НИО является «входом» системы КБ. Упрощенная схема (без

обратной связи и связи с внешней средой) реализации концепции мар-

кетинга по ориентации на потребителя представлена на рис. 2.7.

Выход

Рис. 2.7. Упрощенная схема реализации концепции маркетинга по ориентации

деятельности на потребителя:

1.1, 1.2, 1.3 — «выход» (функции) отдела маркетинга; 2.1, 2.2, 2.3 — «вход» НИО;

3.1, 3.2, 3.3 — «выход» (функции) НИО; 4.1, 4.2, 4.3 — «вход» КБ

Проведем анализ представленной схемы. На «входе» отдела марке-

тинга — информация, кадры, нормативно-методические документы,

технические средства и другие компоненты, необходимые для марке-

тинговых исследований. Если какой-нибудь из компонентов «входа» не

будет отвечать требованиям качества процесса исследований в отделе

маркетинга, то и качество «выхода» отдела маркетинга (например, 1.1 —

результаты сегментации рынка, 1.2 — нормативы конкурентоспособно-

сти объекта, 1.3 — параметры организации продвижения товара на

рынок) не будет отвечать будущим требованиям потребителей. Значит,

качество «входа» НИО по компоненту 2.2 — нормативы конкурентос-

пособности будущего объекта — будет низким. На следующих стадиях

нерационально тратить средства, так как на «выходе» КБ документа-

ция на объект (в смысле качества и ресурсосбережения, а не качества

90 Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент

чертежей) не будет отвечать требованиям конкурентоспособности. Как

бы хорошо ни работали НИО и КБ, если «выход» отдела маркетинга

низкого качества, то и «выход» КБ будет низкого качества.

По аналогии с рис. 2.7 вместо систем отдела маркетинга, НИО и КБ

могут быть совершенно другие, но взаимосвязанные между собой систе-

мы (т. е. входящие в качестве подсистем в глобальную систему). Напри-

мер, КБ —> технологический отдел —> отдел подготовки производства.

Или отдел материально-технического обеспечения

—»

заготовитель-

ные цехи -> обрабатывающие цехи; технологический отдел —> инст-

рументальный цех —> механический цех и т. д. Цепочек должно быть

столько, сколько требуется для обеспечения производства («вход») и

выпуска товара («выход») в соответствии с планами. При построении

цепочек исходя из необходимости выполнения цели системы менедж-

мента, проектирования организационной и производственной струк-

тур должны соблюдаться требования системного и комплексного под-

ходов, принципы организованности системы менеджмента.

Если каждая система (подсистема) будет соблюдать концепцию мар-

кетинга по ориентации любой деятельности на потребителя, то каче-

ство их выхода будет высоким и соответственно будет высоким каче-

ство выхода глобальной системы. Для реализации этой концепции

необходимо сначала анализировать качество и взаимосвязи с внеш-

ней средой (и по возможности улучшать эти связи), анализировать и

принимать меры по обеспечению высокого качества «входа» и только

потом повышать качество процесса в самой системе (т. е. стабилизи-

ровать управление, повышать его эффективность, организованность,

качество). В настоящее время вместо маркетингового подхода в основ-

ном применяется производственный подход, ориентированный снача-

ла на совершенствование технологии и организации в самой системе и

только потом на улучшение остальных компонентов системы. Можно

израсходовать миллионы долларов на развитие организационно-тех-

нического уровня производства фирмы и получить нулевой резуль-

тат, если качество входа системы не отвечает требованиям обеспече-

ния конкурентоспособности ее выхода.

Приведем пример подобного разногласия. В начале 1980-х гг. ав-

томобильная промышленность СССР затратила десятки миллионов

долларов на техническое перевооружение заводов, совершенствование

технологии и организации производства, а результаты были мизер-

ные, автомобили оказались неконкурентоспособными. Это объясня-

ется тем, что «вход» заводов — проектно-конструкторская документа-

ция — был улучшен незначительно, не претерпел принципиальных