Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Предисловие 11

ленческой подготовки служащих и менеджеров различного уровня не

удовлетворяет требованиям переходной экономики. Подробнее сущ-

ность новой технологии обучения МЭТУК описана в моих работах

Несколько слов о логике структуры учебника «Производственный

менеджмент». До изучения данного курса студенты должны усвоить

курсы «Стратегический менеджмент», обучающий будущих специа-

листов методам формирования стратегии организации (предприятия,

компании, фирмы), и «Инновационный менеджмент», обучающий ме-

тодам проведения НИОКР (во исполнение стратегии) и организаци-

онно-технологической подготовки производства нового объекта. В моем

учебнике «Стратегический маркетинг», который вышел в свет первым

в России в феврале 2000 г. объемом 640 страниц, тиражом 10 тыс. эк-

земпляров, даются методы анализа, прогнозирования и обоснования

нормативов конкурентоспособности различных объектов как основы

работ по стратегическому менеджменту. Поэтому считаю целесообраз-

ным в учебные планы многих специальностей включить новый курс

«Стратегический маркетинг» и начать подготовку специалистов по

этому направлению. Первая ласточка уже есть: в Государственном

университете управления открыт коммерческий проект РИМА-Б

«Стратегический маркетинг» совместно с Высшей школой Голландии

(Амстердам) с выдачей российского и голландского дипломов.

Таким образом, «Инновационный менеджмент» является «входом»

для «Производственного менеджмента». С целью логической увязки

этих курсов и обеспечения их преемственности считаю целесообразным,

чтобы преподаватель, читающий студентам курс «Производственный

менеджмент», ознакомил их с одной из важнейших в обеспечении конку-

рентоспособности и эффективности организации тем — «Основы ин-

новационного менеджмента». Предварительно логически целесообразно

студентам читать системообразующую тему «Структура и содержание

системы управления организацией» и стратегическую — «Планирова-

ние производства». Далее лекции целесообразно располагать по ходу

решения проблем или производственного процесса: управление каче-

ством, управление ресурсосбережением, основы финансового менедж-

мента, основы организации производства и тактического маркетинга.

Тема «Сервисное обслуживание потребителей товара организации»

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кри-

зиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: Маркетинг, 2002; Фатхутди-

нов Р. А. Организация производства: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2000.

12 Предисловие

впервые включена в курс «Производственный менеджмент», так как,

во-первых, задача сервисного обслуживания покупателей логически

является завершающей для изготовителя и, во-вторых, ,не входит са-

мостоятельно ни в один из читаемых в настоящее время студентам

курсов, что принижает ее роль в условиях рыночных отношений.

Темы № 11 и 12 по управлению персоналом являются завершаю-

щими из следующих соображений. В них рассматриваются принципы

работы руководителей и исполнителей, методы формирования кол-

лектива и управления персоналом, системы организации и мотивации

труда и другие вопросы. Все рассмотренные в предыдущих темах вопро-

сы решают менеджеры и специалисты. И чтобы правильно разбирать-

ся в проблемах управления персоналом, надо знать сначала — почему,

что и как делать, и только потом — кому делать. Поэтому студенты

сначала должны изучать предмет и объект, а потом — субъект (управ-

ляющую подсистему системы управления организацией).

Перечень тем курса «Производственный менеджмент» и ключевые

идеи, на которых автор строит их, изложены ниже.

1. Структура и содержание системы управления

организацией

Система менеджмента — это система достижения конкурентоспо-

собности управляемого объекта. Система состоит из внешнего окру-

жения (вход, выход, внешняя среда, обратная связь) и внутренней

структуры (научное обоснование, целевая, обеспечивающая, управля-

емая и управляющая подсистемы). Внешнее окружение первично. Сна-

чала исследуем внешнюю среду, выход (рынок потребителей), вход

(рынок поставщиков) и только потом — внутреннюю структуру, свои

цели и возможности.

2. Планирование производства

В условиях переходной экономики, которая в России может про-

длиться еще лет двадцать, роль планирования на всех уровнях управ-

ления значительно (на порядок) выше, чем для условий плановой

и рыночной экономик. Для повышения качества планов необходимо

применять все инструменты управления (законы, научные подходы,

принципы, методы, модели).

3. Основы инновационной деятельности организации

Инновация — это внедрение новшеств. Новшество — это новый спо-

соб, структура, метод, патент, ноу-хау и т. д. Новшеств может быть

Предисловие __ 13

много, а инноваций — мало. В России удельный вес наукоемких про-

изводств снижается, инновационная активность падает, так как на

практике не реализуется теория управления конкурентоспособнос-

тью объектов на основе инноваций, теория управления конкурент-

ными преимуществами на основе эксклюзивных ценностей объек-

та и др.

4. Управление качеством

Неправомерно в состав показателей качества продукции включать

показатели ресурсоемкости как ее второй стороны. Качество товара,

наряду с его ценой, затратами в сфере потребления, качеством серви-

са, факторами синергичности и времени является фактором конку-

рентоспособности товара первого уровня (конкурентоспособность —

на нулевом уровне). Выражение «повышение качества и конкуренто-

способности» и т. п., часто используемое в настоящее время, автома-

тически исключает «конкурентоспособность» как проблему, поэтому

ею сейчас в верхних структурах управления никто не занимается, а

организации самостоятельно не могут ничего существенного сделать.

5. Управление ресурсосбережением

Управлением ресурсосбережением на основе системного, комплекс-

ного и других научных подходов никто и нигде не занимается. Сущ-

ность закона экономии времени в современные учебники перенесена

из советских учебников, без категории «будущий труд». Закон эконо-

мии времени — это объективный процесс снижения суммы прошлого,

живого и будущего труда на единицу полезного эффекта применяемо-

го по назначению объекта за его жизненный цикл.

6. Основы финансового менеджмента

Структура и принципы финансового менеджмента должны форми-

роваться не сверху вниз, а наоборот, снизу вверх, с каждого товара на

каждом рынке (сначала — синтез, потом — анализ). Следует занимать-

ся не только тактическим финансовым менеджментом, но и стратеги-

ческим, что важнее и сложнее.

7. Основы организации производства

Понятие «организация» следует рассматривать в статике (структу-

рах) и динамике (процессах) в их единстве. Понятия «производственный

процесс», «предмет труда», «орудие труда», «живой труд», «простран-

ство», «время», «удовлетворение потребностей» следует формулиро-

14 Предисловие

вать с позиций организации производства, системного и других научных

подходов. Основные процессы следует подразделять на подготовитель-

ные, преобразующие и заключительные.

8. Особенности организации производства

в машиностроении

По форма и процессам машиностроительные предприятия являют-

ся наиболее сложными. Если студент освоит процессы организации

производства в машиностроении, то ему нетрудно будет адаптировать

их, например, к химическому производству, легкой, пищевой промыш-

ленности, сельскохозяйственному производству и т. д.

В теме рассматриваются основные задачи, методы и процессы, про-

текающие в заготовительных, обрабатывающих и сборочных под-

разделениях предприятия, особенности оперативного управления

производством, работы обеспечивающих и вспомогательных произ-

водств. Особое внимание уделено субстанции производства — рабо-

чему месту.

9. Основы тактического маркетинга

В качестве основных функций тактического маркетинга рекоменду-

ются следующие: анализ и прогнозирование силы конкуренции, спро-

са на продукцию организации, конъюнктуры рынка; сегментация рынка

и позиционирование товара; уточнение цен на продукцию; уточнение

стратегии организации; выбор каналов сбыта, форм и средств продви-

жения товара; организация стимулирования сбыта; разработка про-

граммы реализации в жизнь маркетингового подхода. Разработка до-

кументации на продукцию, ее производство и сбыт ни в коей мере не

могут быть функциями маркетинга.

10. Сервис потребителей товаров

и услуг организации

Изготовитель должен устанавливать устойчивую и комплексную

обратную связь с потребителями. Качество сервиса потребителей долж-

но быть четвертым по приоритетности фактором конкурентоспособ-

ности товара (первый — качество товара, второй — цена, третий — за-

траты в сфере потребления товара, пятый — факторы синергичности и

времени). Качество сервиса следует определять путем синтезирова-

ния и взвешивания ряда частных показателей, характеризующих раз-

личные аспекты сервиса потребителей. Качеством сервиса товара сле-

дует управлять, так же как и качеством товара.

Предисловие 15

11. Организационно-психологические основы нормирования

и оплаты труда

Одним из условий формирования рациональной структуры коллек-

тива является определение общего потенциала человека, трудового

потенциала, человеческого капитала и рабочей силы. Для формирова-

ния работоспособных коллективов следует анализировать компонен-

ты психологического портрета личности. Объектами нормирования

труда должны быть нормы условий и охраны труда, нормы затрат тру-

да, нормы результатов труда.

12. Основы формирования коллектива и организации

трудовых процессов

Чем выше уровень иерархии менеджеров, тем больше в структуре

их рабочего времени должно отводиться решению стратегических за-

дач. Рекомендуемые в литературе 14 принципов управления персона-

лом (принципы Файоля)

устарели, не отвечают требованиям научных

подходов. Принципы работы субъекта и объекта управления не могут

быть унифицированными. Рекомендуемые в литературе административ-

ные, экономические или социально-психологические методы управле-

ния персоналом не имеют классификационного признака. Вместо них

следует применять совокупность (как единство) методов принужде-

ния, побуждения и убеждения: их соотношение определяется в каждом

конкретном случае степенью свободы личности (например, 4:4:2).

В учебнике при решении любого вопроса большое внимание уделе-

но прогнозированию будущих ситуаций. Будущее формируется сегод-

ня! Мы сегодня пожинаем «плоды» научно не обоснованной в 1991 г.

стратегии ускоренного «ковбойского» перехода огромной страны на

рыночные отношения. «Экономия» на качестве стратегических реше-

ний приводит к огромным потерям. В подтверждение этого положе-

ния приведем соотношение из практики менеджмента — 1:10:100:1000,

где 1 — «экономия», полученная на стадии стратегического маркетинга

за счет игнорирования современных методов оптимизации управлен-

ческих решений; 10 — потери на стадии подготовки производства; 100 —

потери на стадии производртва (материализации) объекта; 1000 — по-

тери в сфере потребления всей массы данных объектов.

Многие менеджеры полагают, что при переходе от плановой эконо-

мики к рыночной резко снижается роль планирования. Утверждаю —

Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело,

2000.

Предисловие

все наоборот. Дефицитность капитала, ресурсов, усиление глобальной

конкуренции требуют не семь раз отмерять, прежде чем отрезать,

а проанализировать все прошлые ситуации и спрогнозировать семь

будущих ситуаций. Актуальность планирования подтверждается в ра-

ботах Аристотеля, который отмечал: «Благо везде и повсюду зависит

от соблюдения двух условий: 1) правильного установления конечных

целей и 2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной

цели». Очень сожалею, что наши «рыночники» до сих пор это научное

положение не «пропустили через себя».

В развитие государственных требований к минимуму содержания и

уровню подготовки специалистов, изучающих курс «Производственный

менеджмент», предлагаю следующие (конкретные) функции менеджера.

1. Уметь ставить высокие цели по удовлетворению потребностей

в самовыражении, стремиться вести нормальный образ жизни, под-

держивать хорошую физическую форму, постоянно повышать свою

квалификацию, ясно и доходчиво излагать свои мысли, быть честным,

обязательным, целеустремленным, следить за внешним видом.

2. Уметь научно прогнозировать стратегию развития организации,

эффективность и конкурентоспособность выпускаемой продукции,

изучать и оценивать внешние и внутренние факторы, влияющие на

конкурентоспособность, аргументированно доказывать устно и пись-

менно свои идеи и аргументы.

3. Уметь формулировать цели коллектива, понимать характер, осо-

бенности личности и адекватно оценивать себя и других людей, под-

держивать нормальный морально-психологический климат в коллек-

тиве, снимать стрессы, сглаживать конфликтные ситуации.

4. Знать технические и технологические особенности, принцип дей-

ствия покупаемого, выпускаемого или продаваемого объекта, разби-

раться в вопросах унификации, стандартизации, специализации и ав-

томатизации производства и управления.

5. Уметь анализировать ситуации, прогнозировать, экономически

оценивать и принимать конкурентоспособные, стратегические, управ-

ленческие решения в условиях неопределенности.

6. Уметь организовывать себя и коллектив на достижение поставлен-

ных целей, выполнять функции распределителя ресурсов, диспетчера

и координатора, делегировать функции и ответственность по уровням

управления, организовывать стимулирование работников за реализа-

цию концепции маркетинга (ориентации деятельности на потребите-

ля), экономию ресурсов, достижение конкурентоспособности управ-

ляемых объектов.

Предисловие V7

Перечисленные функции свидетельствуют о высокой сложности

работы менеджеров. Поэтому они являются организаторами и коор-

динаторами в достижении целей, руководят менеджерами нижнего

ранга, специалистами и рабочими. Если система менеджмента явля-

ется нервной системой, системой достижения конкурентоспособнос-

ти организации, то менеджер — ее субстанцией и движущей силой.

Менеджер-«ковбой», обученный по примитивным информационно-

описательным книгам, может работать только в условиях устоявших-

ся рыночных отношений, например в американских, где правила его

поведения жестко регламентированы, в условиях же переходной эко-

номики, характеризующейся большой неопределенностью факторов,

достижение целей организации может обеспечить только менеджер-

профессионал, генератор идей, патриот своей страны и организации,

обученный по технологии МЭТУК и отвечающий вышеперечислен-

ным высоким требованиям. Понимаю, что это трудно. Однако 30 лет

назад курс «Организация и планирование производства» был значи-

тельно сложнее предлагаемого мною «Производственного менедж-

мента», но он не учитывал рыночные механизмы. А обучение по фи-

лософско-психологическим, информационно-описательным западным

книгам по менеджменту только снижает качество российского обра-

зования. Готов с благодарностью выслушать критические и конструк-

тивные замечания читателей по данному вопросу.

Обращаю внимание читателей еще на один архиважный аспект. Кон-

курентоспособные компании мира в настоящее время учатся работать

по законам новой экономики, отличающейся высокими требованиями

к знаниям, информации, качеству всех процессов, обеспечивающих

конкурентоспособность товаров и услуг. Поэтому российским това-

ропроизводителям необходимо осваивать не только механизмы ры-

ночной и переходной экономик, но и законы новой экономики.

В подготовке учебника к изданию активное участие принимала кан-

дидат экономических наук Людмила Анатольевна Сивкова, за что вы-

ражаю ей сердечную благодарность.

Особую благодарность выражаю рецензентам учебника, профес-

сорам Александру Лукичу Гапоненко, Андрею Олеговичу Блинову,

а также председателю УМО Государственного университета управле-

ния, доктору экономических наук, профессору Эдуарду Михайловичу

Короткову за ценные замечания по доработке учебника.

Раис Ахметович Фатхутдинов,

академик Академии проблем качества РФ,

доктор экономических наук, профессор

Тема 1

Структура и содержание системы

управления организацией (СУО)

ДЛЯ ПОЛНОГО совершенства надо, чтобы под-

готовка была труднее самого дела.

Ф. Бэкон

Главный талант руководителя — собрать

нужные ресурсы в нужном месте и в нуж-

ное время.

А. Гастев

Структура темы

1. Структура СУО.

2. Внешняя среда СУО.

3. Научное обоснование СУО.

4. Целевая подсистема СУО.

5. Обеспечивающая подсистема СУО.

6. Управляемая подсистема СУО.

7. Управляющая подсистема СУО.

8. Сущность и классификация функций управления.

9. Оценка уровня качества системы управления организацией.

11. Структура СУО

В соответствии с сущностью системного подхода система управления

организацией (система менеджмента) должна состоять из внешнего

окружения (за «черным ящиком») и внутренней структуры (внутри

«черного ящика»). В 1995 г. в книге автора «Менеджмент конкурен-

тоспособности товара» была обоснована необходимость проектирования

внутренней структуры СУО из пяти подсистем: 1) научное обоснова-

ние системы; 2) целевая подсистема; 3) обеспечивающая подсистема;

Тема 1. Структура и содержание системы управления организацией 19

4) управляемая подсистема; 5) управляющая подсистема. По отношению

к «черному ящику» целевую подсистему рационально помещать на его

«выходе», а обеспечивающую (энергетическую) — на «входе». Научное

обоснование системы связано со всеми подсистемами СУО, поэтому

оно должно находиться в центре «черного ящика». Таким образом,

структура СУО будет иметь следующий вид (рис. 1.1). Опишем ее.

К внешнему окружению СУО относятся «вход», «выход», связи

с внешней средой и обратная связь. Внутренняя структура СУО со-

стоит из пяти подсистем.

К «входу» системы относится все, что получает организация для

производства товаров, новшеств и оказания услуг сторонним органи-

зациям (то есть компонентам «выхода» системы). К компонентам «вхо-

да» относятся поступающие в организацию извне новшества, сырье,

материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое обо-

рудование, вновь поступающий в организацию персонал, документы

и т. д. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурен-

тоспособного «входа» системы путем проведения маркетинговых ис-

следований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков;

если «вход» будет неконкурентоспособным, то при любом уровне про-

цесса по переработке «входа» в «выход» параметры «выхода» системы

тоже будут неконкурентоспособными.

Допустим, организация обладает высококвалифицированными кад-

рами, прогрессивной технологией, новейшим оборудованием, отлажен-

ной системой управления. Однако отдельные виды комплектующих

изделий, получаемых организацией по кооперации, из-за низкой квали-

фикации маркетологов по показателям качества (прежде всего безотказ-

ности) неконкурентоспособны, не отвечают требованиям потребителей.

Другими словами, если «вход» системы оценивается на удовлетвори-

тельно, а процесс — на отлично, то и «выход» системы будет удовлетво-

рительным, неконкурентоспособным (гнилое дерево — «вход» — лазер-

ным инструментом не отшлифуешь). Отсюда вывод: сначала обеспечь

конкурентоспособный «вход», потом — конкурентоспособный про-

цесс, тогда и «выход» системы будет конкурентоспособным.

«Выходом» СУО являются выпускаемая организацией продукция

(товары), новшества для продажи, оказываемые сторонним организа-

циям услуги.

Основными условиями обеспечения стратегической конкуренто-

способности «выхода» являются: 1) высокое качество стратегических

маркетинговых исследований и обоснованность нормативов конку-

рентоспособности будущих товаров, услуг, новшеств; 2) обеспечение

Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент

конкурентоспособных параметров «входа» системы в процессе ее функ-

ционирования; 3) обеспечение конкурентоспособных параметров про-

цесса в системе; 4) изучение конъюнктуры рынка, применение эффек-

тивных стратегий рекламы товара, каналов его распространения (сбыта),

сервисного обслуживания и других инструментов рыночного механиз-

ма. (С хорошим товаром нужно попасть по подготовленным каналам в

нужное место в нужное время по оптимальной цене для конкретного

потребителя.)

К компонентам обратной связи СУО относятся дополнительные

требования и рекламации потребителей, новая информация по науч-

но-техническому прогрессу и конъюнктуре рынка и т. п. Обратная

связь может быть как с организацией-изготовителем непосредствен-

но, так и с поставщиками «входа» системы (например, с изготовите-

лем двигателя как комплектующего изделия для автомобиля, изгото-

вителем кинескопа как комплектующего изделия телевизора).

Внешняя среда

«Черный ящик»

(организация)

Обратная

связь

Рис. 1.1. Структура системы управления организацией