Хасан Б.И. Конфликт-менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

171

явную блокаду. От этапа к этапу средства и методы, используемые Вами,

будут становиться все более прямыми и явными.

Шаг первый: Понять

Вы осознали наличие блокады и пытаетесь понять ситуацию своего

собеседника. На этом этапе Вы прежде всего слушаете и задаете вопросы, в

идеале открытые. Примените описанную выше технику «локализации

проблемы». Ваша цель — выяснить, что важно для Вашего собеседника,

какие у него потребности, а, может быть, и опасения.

Предположим, что Ваши старания снять блокаду Вашего собеседника,

слушая и спрашивая, остались безуспешными.

Шаг второй: Предположить готовность к сотрудничеству

Даже если Ваш собеседник продолжает держать оборону, подумайте

для начала о его готовности к сотрудничеству. При этом Вы можете

выбрать метод:

■игнорировать и продолжать.

«Хорошо, давайте работать по этой схеме. Я хотел бы сначала

поделиться с Вами своими соображениями...»;

■прикинуться простаком.

«Одно мне сейчас не вполне понятно. Наверное, я не достаточно

корректно выразил свою мысль...»;

■интерпретировать поведение собеседника позитивно.

«Поскольку Вы не желаете отвечать на мой вопрос, я предполагаю,

что на то у Вас имеются очень серьезные основания, поэтому я хочу свой

вопрос снять».

Ваш собеседник, однако, продолжает блокироваться.

Шаг третий: Сигнализировать готовность к сотрудничеству

На третьем этапе Вы можете попробовать просигнализировать

собеседнику свою готовность к сотрудничеству. Лучше всего это сделать,

предприняв первый шаг самому. («Я принял к сведению, что Вы, очевидно

пока не желаете излагать свои интересы. Поз-

вольте мне сделать первый шаг и рассказать о своих ожиданиях. Вы

согласны?»)

Если блокада тем не менее не будет снята, Вам следует перейти к

следующему этапу.

Шаг четвертый: Открыто констатировать наличие блокады

172

На этом этапе Вы прибегаете к технике выхода из ситуации, т.е.

прерываете разговор и затрагиваете вопрос о наличии самой блокады: «В

этом месте я хочу прервать нашу беседу, она и так длится уже более 20

минут. До сих пор Вы не ответили ни на один из моих вопросов и не

сделали ни одного предложения о том, что, по-Вашему, нам следует делать.

Честно говоря, у меня такое ощущение, что Вы просто обороняетесь. Что

происходит?». Предположим, что Вам и это не помогло.

Шаг пятый: Корректно применить власть

Сейчас Вам следует корректно применить свою власть. Однако в

чем она заключается? В Вашей власти выбрать свой выход из ситуации

(власть = выбор выхода). Этот выбор определяет, что надлежит сделать в

том случае, если переговоры с Вашим собеседником потерпят неудачу. Еще

до начала переговоров следует спросить себя, как Вам действовать в случае,

если переговоры потерпят крах. При этом важно оставаться корректным, т.е.

объявить своему партнеру по переговорам, что Вы намерены сделать, и

предоставить ему возможность вернуться к деловому и ориентированному

на результат разговору. При этом лучше всего действовать поэтапно.

1 Объявите о своих намерениях в виде корректного предложения.

2 Примените власть, ясно обосновав это.

3 Действуйте в соответствии с этим.

Лучше всего будет, если мы проиллюстрируем использование власти

в переговорах конкретным примером.

Пример

Г-н Мюллер в очередной раз не выполнил порученные ему дела, что

серьезно сказалось на работе всего коллектива. Вы являетесь

руководителем рабочей группы и проводите с г-ном Мюллером

воспитательную беседу. Вам очевидно, что г-н Мюллер прибегнул к

выжидательно-оборонительной тактике. Вы безуспешно прошли первый,

второй и третий этапы описанной модели преодоления блокады и про-

должаете разговор на четвертом.

Констатация наличия блокады

Вы: «Тайм-аут! В настоящий момент я не вижу возможности разумно

решить этот конфликт. У меня создалось впечатление, что Вы не

заинтересованы ни в этом разговоре, ни в совместном поиске решения. Что

происходит?». Г-н Мюллер продолжает блокироваться.

173

Применение силы

Объявление о своем намерении в виде корректного предложения:

«Сейчас я вижу две возможности. Или до 15 часов мы вместе с Вами

находим решение, или я воспользуюсь своими Полномочиями

руководителя и сделаю Вам официальное предупреждение. Но я все-таки

очень надеюсь, что нам

удастся найти разумный выход из ситуации и решить эту проблему раз и

навсегда. Что можете предложить Вы?».

2.Применение власти с ясным обоснованием:

«Г-н Мюллер, я убежден, что Вы сейчас не расположены к тому, чтобы

искать решение проблемы. В качестве руководителя я несу ответственность перед

коллективом и нашими клиентами за то, чтобы задачи А, В и С были выполнены

безукоризненно и надежно, поэтому я не могу и далее терпеть Ваше поведение. Я

вынужден объявить Вам официальное предупреждение».

3.Последовательное действие: объявление предупрежде ния.

В чем преимущества такого корректного применения власти? С

одной стороны, манипулятор получает возможность вернуться к деловому

и ориентированному на поиск решения диалогу. С другой стороны, ему не-

двусмысленно дается понять, каких последствий ему следует ожидать, если

он отвергнет сделанное ему предложение. Вы не просто угрожаете

манипулятору, а предоставляете ему выбор.

Каким образом следует обрывать переговоры?

Речь честная от простоты успешней. В. Шекспир

Печально, но факт: иногда ничего не выходит! Порой бывает

необходимо ясно и недвусмысленно прервать переговоры. В этих случаях

важно защитить себя самого и выйти из затруднительной ситуации как

можно изящней. Вот очень распространенные, но не совсем элегантные

способы завершения переговоров:

■ ретироваться с бранью;

■ бросить упреки;

■ обосновать, почему Вы лично не виноваты в про вале переговоров;

■ выкрикнуть неопределенные или конкретные уг розы;

■ подавить в себе досаду и тихо удалиться;

174

■ просто удалиться, оставив собеседника одного;

■ предоставить собеседнику возможность самому оборвать

переговоры любым способом.

Вы можете действовать иначе и лучше. В подобной ситуации

попробуйте по возможности:

■ сохранить инициативу, прервав переговоры первым;

■ ясно обосновать прекращение переговоров;

■ в зависимости от обстоятельств — описать по следствия;

■ в зависимости от обстоятельств — наметить путь к примирению и

компромиссу.

И вновь мы хотим пояснить суть этого метода при помощи двух

примеров.

Примеры

«Г-н Майер, я делаю это неохотно, но после этого замечания

разговор для меня закончен. Я не позволю себя оскорблять. Завтра до

десяти часов утра я буду готов выслушать Ваши предложения, после

десяти я буду жаловаться руководителю отдела и производственному

совету. До свидания».

«Дамы и господа, я уже не вижу никакой возможности прояснить в

этой беседе все возникшие недоразумения. Вы знаете, что мы находимся в

ситуации цейтнота, поэтому я приму решение самостоятельно и под свою

ответственность. Вы будете обо всем проинформированы в самое бли-

жайшее время».

Обрывание переговоров — это самый худший из всех возможных

вариантов. Но и к нему следует быть готовым, поскольку в этом случае речь

не в последнюю очередь идет о том, чтобы защитить самого себя.

175

Тема 6. Подготовка к переговорам. Ускоренная и развернутая модели

подготовки.

Цель занятия:

- понять функцию подготовки к переговорам и ее влияние на

эффективность,

- познакомиться с ускоренной и развернутой моделями переговоров и

подготовкой по приоритетам

Задания к семинару

1. Изучите текст «Ускоренная подготовка к переговорам» и заполните

формуляр для подготовки к переговорам по

вашей конфликтной ситуации.

2. Какой из элементов развернутой подготовки требует особого

внимания в вашем случае? Почему?

Упражнение

Переговоры с работодателем.

Материалы для изучения

Р.Фишер, Д. Эртель. Подготовка к переговорам

Тщательная подготовка к переговорам во многом может предопределить их

результативность. Высокий уровень подготовки позволяет снизить степень

их непредсказуемости, а следовательно, и возможный ущерб от неудачных

решений, принятых в экстремальной ситуации.

Подготовка требует четкости представлений о том, как будут развиваться

события на переговорах. Конечно, многое может пойти совсем не так, как

вы

этого ожидаете, но эффект неожиданности будет существенно снижен, если

вы постараетесь продумать основные ключевые характеристики

переговорного процесса. Для этой цели имеет смысл использовать четко

разработанный инструментарий, облегчающий анализ и планирование по

всем базовым элементам переговорного процесса.

приводится по тексту Б.С.Саркися Методика подготовки к переговорам в условиях дефицита времени,

Элитариум: Центр дистанционного образования (www.elitarium.ru), 2007

176

Хорошая подготовка вовсе не означает длительной работы. Иногда

достаточно лишь сосредоточиться на конкретных вопросах и ответить на них,

чтобы спокойно и уверенно провести переговоры. Задача в том, чтобы

перечень вопросов был исчерпывающим и не были упущены важные

составляющие переговорного процесса.

Для качественной подготовки необходима некоторая система, позволяющая

всесторонне учесть все детали

предстоящих переговоров. Система может

быть любой, удобной для вас и учитывающей специфику переговоров,

которые вы проводите. Одна из систем подготовки основана на

использовании в качестве инструментария рабочих таблиц.

Посылкой, которая лежит в основе всех рабочих таблиц, которые мы с вами

рассмотрим, является убежденность, что использование определенной

структуры или системы поможет

подготовиться надежнее.

Подготовка в условиях дефицита времени

Мы рассмотрим технологию подготовки в условиях дефицита времени. Она

может быть использована также в простейших переговорах, с достаточно

ограниченным числом вопросов и возможных вариантов решения проблемы.

Таблица ускоренной подготовки позволит вам быстро получить

представление о том, какие вопросы вы будете обсуждать и в каком

направлении могут пойти переговоры.

Заполнение таблицы позволит получить первоначальный навык подготовки

перед тем как разрабатывать более сложные переговоры. В частности,

таблица может быть с успехом применена для подготовки к телефонным

переговорам. Заполните ее, а потом держите перед собой. Она поможет

направить ваш деловой разговор в направлении конструктивных вариантов.

Таблица ускоренной

подготовки №1

Мои

интересы

Варианты Критерии Их интересы

Что меня

заботит

прежде

всего. Мои

цели,

желания,

потребности,

надежды,

Возможные

варианты

соглашений,

которые

могут быть

достигнуты

Внешние стандарты или

прецеденты, нормативы,

способные убедить

участников переговоров в

справедливости принятых

решений

Что, по моему мнению,

их действительно

заботит. Их цели,

надежды и опасения

177

страхи

Таблица ускоренной подготовки № 2

Моя альтернатива на случай срыва переговоров

Что я предприму, если уйду с переговоров без соглашения? Какой из

вариантов лучший? Какой вариант я выберу?

Таблица ускоренной подготовки № 3

Обязательства с нашей стороны Обязательства с их стороны

Если мы достигнем договоренности,

какие конкретно обязательства мы

берем на себя

Если мы достигнем договоренности,

какие конкретно обязательства они

берут на себя

Дефицит времени не может быть основанием для проведения переговоров

без подготовки. В этой ситуации вы можете достаточно надежно

подготовиться, используя ускоренную подготовку.

Подготовка по базовым элементам переговорного процесса

178

В большинстве практических ситуаций ускоренная подготовка может

показаться вам недостаточно полной. В этом случае вы можете использовать

инструментарий для более тщательной проработки задач, которые могут

возникнуть в ходе переговоров. Ниже приведены блоки вопросов. Они

представляют собой набор типичных вопросов или проблем, которые

возникают во время ведения переговоров.

1. Интересы. Часто мы

ожидаем, что другая сторона будет оценивать

ситуацию «нашими глазами». Однако нам необходимо хорошо представлять

доводы другой стороны для проведения успешных переговоров. Если

переговоры уже идут, необходимо получить информацию об интересах

партнеров, задавая им вопросы: «Почему?» и « Чем вас это не устраивает?».

Вы можете проанализировать их ответы на ваши предложения в ходе

переговоров и понять суть их интересов.

Если переговоры еще не начались, вы можете организовать предварительную

встречу или воспользоваться иной информацией от третьих лиц. В любом

случае, вам надо ответить на ряд вопросов для анализа и выработки

стратегии проведения переговоров:

• каковы мои основные требования и условия;

• уверен(а) ли я, что хочу именно этого;

• определил(а) ли я приоритеты среди условий, важных для меня;

• каковы интересы и условия другой стороны;

• что бы я хотел(а), если бы был(а) на их месте;

• какова вероятность разногласий по поводу наших позиций;

• кого с нашей стороны могут затронуть результаты переговоров;

• каковы интересы людей, принимающих окончательные решения?

Для ответа на эти вопросы предлагается заполнить приведенные ниже три

рабочие таблицы. Они позволят вам определить и взвесить соответствующие

интересы всех, кого могут задеть результаты переговоров.

Лица, участвующие в переговорах и принимающие окончательное решение

Лица, влияющие на переговоры с

нашей стороны

Лица, влияющие на переговоры

с их

стороны

Ведущий переговоры

лены группы

Ведущий переговоры

лены группы

179

Лица, не принимающие участия в

переговорах, но обладающие правом

принятия окончательного решения

Лица, не принимающие участия в

переговорах, но обладающие правом

принятия окончательного решения

Прояснение интересов групп людей, которых затрагивают переговоры

Интересы нашей команды

Интересы противоположной

стороны

Интересы других

людей, которых

могут затронуть

результаты

переговоров

Интересы ведущего

переговоры

Личные

Деловые

Интересы членов группы

Личные

Деловые

Личные

Деловые

Лица, не принимающие

участия в переговорах, но

Интересы ведущего

переговоры

Личные

Деловые

Интересы членов группы

Личные

Деловые

Личные

Деловые

Лица, не принимающие

участия в переговорах, но

Другие 1

Другие 2

Другие 3

180

обладающие правом

принятия окончательного

ешения

Личные

Деловые

обладающие правом

принятия окончательного

ешения

Личные

Деловые

Глубинные интересы

Наиболее важные

интересы (из

предыдущей табл.)

Основные или глубинные

интересы (ответить на

вопросы «почему?» и «по

какой причине?»)

Относительное значение

значимости (оценка по

100-балльной шкале)

Наши интересы

Интересы

противоположной

стороны

2. Допустимые варианты и альтернативы. Если вы достаточно подробно

проанализировали свои интересы и другой стороны, у вас появляются

отличная основа для анализа допустимых вариантов и представление о

возможных альтернативах.

Для диагностики возможных вариантов необходимо ответить: на следующие

вопросы:

• существуют ли очевидные предпосылки, что один участник

переговоров должен победить, а другой проиграть?

• в каких вариантах и в какой степени наши интересы могут: быть

совместимыми?

• можем ли мы участвовать с другой стороной в выработке оптимальных

вариантов?

• возможно ли в ходе переговоров оказаться в тупике?

• должны ли мы обязательно достигнуть соглашения?

• обязательно ли, по нашему мнению, к достижению соглашения должна

стремиться другая сторона?

• есть ли у нас сомнения по поводу того, что мы будем делать, если

переговоры завершатся без заключения соглашения?

• как мы оцениваем возможности (силу) наши и другой стороны?

• знаем ли мы, что предпримем, если не заключим соглашения?

• как увязать интересы и варианты и сделать зримыми наши

представления?