Кархова С.А. Учебно-методический комплекс по дисциплине Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

− Дефицит собственного капитала в оборотных средствах, значение ко-

эффициента обеспеченности собственными оборотными средствами

отрицательное.

− Коэффициент автономии меньше 0,3

− Рост доли долгосрочных финансовых вложений в составе внеоборот-

ных активов.

− Рентабельность капитала и рентабельность продаж имеют отрицатель-

ные значения.

6.3. Признаки преднамеренного и фиктивного банкротства

Для проведения анализа на установление признаков фиктивного и предна-

меренного банкротства следует собрать ряд документов, среди которых:

− учредительные документы,

− сведения о составе органов управления,

− бухгалтерская отчетность,

− договоры, на основании которых производилось отчуждение или

приобретение имущества, изменение структуры активов, увеличе-

ние или уменьшение кредиторской задолженности,

− списки дебиторов с долей долга от 5% в структуре дебиторской за-

долженности,

− перечень кредиторов с долей долга от 5% в структуре кредитор-

ской задолженности и размер кредиторской задолженности по ос-

новной сумме и неустойкам за 2 предшествующих года,

− данные аудиторской проверки,

− отчеты по оценке бизнеса,

− список аффилированных лиц.

Нормативным документом являются Постановление Правительства от

27 дек. 2004 г. № 855 «Об утверждении Временных правил проверки арбитраж-

ным управляющим наличия признаков фиктивного и преднамеренного бан-

кротства» и «Правила проведения арбитражным управляющим финансового

анализа», утвержденные Правительством Российской Федерации.

Фиктивное банкротство – это наличие у должника возможности удовлетво-

рить требования кредиторов в полном объеме на дату обращения в суд с заяв-

лением о признании банкротом. Можно усмотреть признаки фиктивного бан-

кротства в следующем:

1) Наличие на банковских счетах должника денежных средств, достаточных

для удовлетворения требований кредиторов.

2) Приобретение сопоставимых по стоимости с просроченными обязатель-

ствами активов, совпадающее по времени со сроками наступления соот-

ветствующих обязательств.

По законодательству, для установления наличия (отсутствия) признаков

фиктивного банкротства проводится анализ значений и динамики коэффициен-

тов, характеризующих платежеспособность должника, рассчитанных за иссле-

дуемый период. В случае если анализ значений и динамики коэффициента аб-

солютной ликвидности, коэффициента текущей ликвидности, показателя обес-

печенности обязательств должника его активами, а также степени платежеспо-

собности по текущим обязательствам должника указывает на наличие у долж-

ника возможности удовлетворить в полном объеме требования кредиторов по

денежным обязательствам и (или) об уплате обязательных платежей без суще-

ственного осложнения или прекращения хозяйственной деятельности, делается

вывод о наличии признаков фиктивного банкротства должника.

Например, признаком фиктивного банкротства является не соблюдение од-

новременно условия: степень платежеспособности по текущим обязательствам

больше или равна 3 мес. и КТЛ меньше 1. Это означает, что требования креди-

торов возможно удовлетворить либо за счет выручки, либо за счет реализации

оборотных средств.

Преднамеренное банкротство – действия учредителей (участников) долж-

ника, его руководителей или иных лиц, которые имеют возможность опреде-

лять действия должника, вызвавшие неспособность должника удовлетворить

требования кредиторов. Преднамеренное банкротство предполагает умышлен-

ное создание или увеличение неплатежеспособности.

Для установления признаков преднамеренного банкротства следует провес-

ти анализ финансово-хозяйственной деятельности за последние 3 года (срок ис-

ковой давности) в два этапа:

1 этап. На первом этапе проводится анализ значений и динамики коэффи-

циентов, характеризующих платежеспособность должника, рассчитанных за

исследуемый период в соответствии с правилами проведения арбитражным

управляющим финансового анализа, утвержденными Правительством Россий-

ской Федерации. Под существенным ухудшением значений коэффициентов по-

нимается такое снижение их значений за какой-либо квартальный период, при

котором темп их снижения превышает средний темп снижения значений дан-

ных показателей в исследуемый период. Если выявили существенное ухудше-

ние значений двух и более коэффициентов проводится второй этап.

2 этап. Если выявлены признаки первого этапа, то проводят анализ сделок

должника, реализация которых привела к ухудшению платежеспособности. Ус-

танавливается соответствие сделок и действий (бездействия) органов управле-

ния должника законодательству Российской Федерации, а также выявляются

сделки, заключенные или исполненные на условиях, не соответствующих ры-

ночным условиям, послужившие причиной возникновения или увеличения не-

платежеспособности и причинившие реальный ущерб должнику в денежной

форме.

Заведомо невыгодными сделками, которые привели к ухудшению состоя-

ния предприятия, считаются:

− сделки по отчуждению имущества должника, не являющиеся сделками куп-

ли-продажи, направленные на замещение имущества должника менее лик-

видным;

− сделки купли-продажи, осуществляемые с имуществом должника, заклю-

ченные на заведомо невыгодных для должника условиях, а также осуществ-

ляемые с имуществом, без которого невозможна основная деятельность

должника;

− сделки, связанные с возникновением обязательств должника, не обеспечен-

ные имуществом, а также влекущие за собой приобретение неликвидного

имущества;

− сделки по замене одних обязательств другими, заключенные на заведомо не-

выгодных условиях.

Последствия таких сделок связаны, например, с продажей имущества по

ценам ниже рыночных, созданием неликвидных запасов, увеличением наклад-

ных расходов, высокорискованными договорами с жесткими санкциями и др.

Считается, что если обеспеченность требований кредиторов существенно

ухудшилась, при этом сделки, совершенные должником, не соответствуют ус-

ловиям договоров, нормам законов и обычаям делового оборота, то признаки

преднамеренного банкротства присутствуют.

Тема 7. Управление финансами несостоятельного предприятия

7.1. Основы финансового менеджмента в антикризисном управлении

7.2. Управление денежными потоками кризисного предприятия

7.3. Финансовое прогнозирование и планирование в антикризисном

управлении

7.4. Бюджетирование в условиях кризиса

7.1. Основы финансового менеджмента в антикризисном управлении

Финансовый менеджмент – это специфическая система управления пред-

приятием, входящая в состав общей системы управления. Управление финан-

сами предприятия охватывает оценку производственных и финансовых направ-

лений его функционирования, поиск источников денежных средств, финансо-

вые расчеты со всеми контрагентами (бюджетом, кредиторами, инвесторами).

Система финансового менеджмента на предприятии включает расчеты,

финансовые инструменты, оценки рисков, анализ финансового состояния, те-

кущее управление финансами, текущее и перспективное финансовое планиро-

вание, управление издержками производства, управление активами, источни-

ками денежных средств, инвестициями, дивидендную политику, ценообразова-

ние, налогообложение, финансовый контроль и др.

У российских предприятий, находящихся в кризисном состоянии, система

финансового менеджмента либо отсутствует вовсе и ее заменяет бухгалтерский

учет, либо развита слабо. Используется, к примеру, управление финансами по

методу «затыкания дыр» – имеющиеся денежные средства распределяются на

основе приоритетности платежей по мнению руководителя. Следовательно,

первоочередная задача на кризисном предприятии – постановка эффективной

системы финансового менеджмента, сочетающей стратегические и тактические

элементы управления денежными потоками.

Цели финансового менеджмента на кризисном предприятии:

1. Устранение неплатежеспособности – на текущий период.

2. Восстановление финансовой устойчивости – устранение угрозы неплате-

жеспособности в длительном периоде.

3. Финансовое равновесие в долгосрочной (стратегической) перспективе –

созданы предпосылки для роста рыночной стоимости бизнеса.

Задачи финансового менеджмента на кризисном предприятии:

− формирование финансовых ресурсов в объеме, достаточном для эф-

фективного функционирования фирмы и расчета по накопленным

долгам;

− обеспечение эффективного использования финансовых ресурсов по

направлениям деятельности;

− оптимизация денежного оборота;

− обеспечение максимизации прибыли при предусматриваемом уровне

финансового риска, либо минимизация финансового риска для плани-

руемого уровня прибыли;

− обеспечение постоянного финансового равновесия.

При реорганизации системы финансового на кризисном предприятии ре-

комендуют начинать со смены кадров и изменения организационной структу-

ры. Необходимо ввести должность финансового директора и разграничить обя-

занности финансового директора и главного бухгалтера. Затем нужно опреде-

лить цели и критерии финансового менеджмента, финансово-экономическую

стратегию. Последним шагом будет построение системы оперативного управ-

ления финансами.

Система оперативного управления финансами должна включать элементы:

1. Оперативное планирование поступлений и платежей с помощью платеж-

ного календаря, дневного плана платежей, заявок ответственных распо-

рядителей.

2. Ответственные распорядители, которым устанавливаются лимиты расхо-

дования платежных средств – начальники подразделений, которым мож-

но покупать сырье, оплачивать услуги и работы, продавать готовую про-

дукцию. Для них установлены лимиты на платежи.

3. Система приоритетных платежей, используемая для балансирования пла-

тежного календаря и ранжирования платежей в дневном плане.

4. Механизм согласования и утверждения платежей и корректировки пла-

тежного календаря.

5. Процедура контроля состояния лимитов платежных средств ответствен-

ными распорядителями.

6. Система оперативного учета возникновения и погашения обязательств.

При составлении платежного календаря возможна ситуация, когда при

фактической величине денежных поступлений не возможно произвести тре-

буемый объем платежей. Тогда надо либо скорректировать планы производст-

ва, либо привлекать заемные средства.

При ведении оперативного учета следует ежедневно контролировать два

показателя:

− Остатки лимитов ответственных распорядителей.

− Остатки платежных средств на счетах и в кассе.

Для управления финансами в краткосрочном периоде ведется планирова-

ние и контроль денежных потоков, составляется финансовый план, включаю-

щий денежные поступления и выплаты по датам.

7.2. Управление денежными потоками кризисного предприятия

Рассмотрим вопрос проведения операционного анализа в антикризисном

управлении. Операционный анализ предполагает анализ и планирование опера-

ционной прибыли фирмы (от операционной производственной деятельности).

Традиционная модель операционного анализа:

Маржинальный доход (валовая маржа) определяется как разница выручки

от реализации и суммарных переменных затрат.

Точка безубыточности (порог рентабельности) определяется как объем

реализации продукции, при котором выручка равна совокупным затратам.

Запас финансовой прочности составляет отклонение фактической выручки

от пороговой выручки, в процентах или денежных единицах. Этот показатель

показывает, насколько выше точки безубыточности работает фирма.

Модель операционного анализа в антикризисном управлении (особенно-

стью является включение в состав постоянных затрат величины накопленных

долгов):

Точка безубыточности для кризисных предприятий определяется как сум-

ма постоянных затрат и накопленных долгов отнесенная к удельной валовой

марже.

Необходимый объем выручки от реализации в точке безубыточности для

кризисных предприятий равен сумме постоянных затрат и накопленных долгов,

разделенный на коэффициент валовой маржи. Коэффициент валовой маржи –

это доля маржинального дохода в выручке (не зависит от объема производства).

Запас финансовой прочности для кризисных предприятий рассчитывается

как доля в фактической выручке разницы между фактическим размером выруч-

ки и расчетным значением выручки в точке безубыточности, в процентах.

Запас финансовой прочности в стоимостном выражении определяется де-

лением фактического значения прибыли на коэффициент валовой маржи.

Операционный рычаг показывает, во сколько раз изменяется прибыль в зави-

симости от изменений объема реализации продукции. Чем выше удельный вес по-

стоянных затрат в общей сумме затрат, тем в большей степени изменяется вели-

чина прибыли по отношению к темпам изменения выручки предприятия.

Эффект операционного рычага показывает отношение темпов прироста

операционной прибыли к темпу прироста выручки.

Для кризисных предприятий, когда не преодолена точка безубыточности,

следует снижать постоянные затраты. И, наоборот, в период благополучия

можно расширять объем инвестиций, так как есть запас прочности.

Среди причин высокого удельного веса затрат: высокая фондоемкость, вы-

сокая доля амортизации в затратах, большие затраты на содержание аппарата

управления. Резервы снижения постоянных затрат: сокращение накладных рас-

ходов, продажа неиспользуемого оборудования, использование краткосрочного

лизинга. Резервы сокращения постоянных затрат, имеющих прямую связь с

прибылью: снижение численности работников, сокращение запасов, выгодные

условия договоров снабжения.

Еще одна задача управления финансами на кризисном предприятии – фор-

мирование рациональной структуры капитала, т.е. рационального соотношения

собственных и заемных средств.

Собственный и заемный капиталы обладают своими недостатками и пре-

имуществами.

Достоинства финансирования за счет собственного капитала: простота

привлечения, более высокая способность приносить прибыль (отсутствие рас-

ходов в виде процентов по кредитам). Недостатки финансирования за счет соб-

ственного капитала: ограниченность объема привлечения, высокая стоимость

формирования (дивиденды). Если фирма использует только собственный капи-

тал, то она имеет наивысшую степень финансовой устойчивости; но это огра-

ничивает темпы развития фирмы, так как не создается дополнительный объем

активов в периоды благоприятной конъюнктуры рынка и не используются фи-

нансовые возможности прироста прибыли на вложенный капитал за счет заем-

ных средств.

Преимущества финансирования за счет заемного капитала: широкие воз-

можности привлечения (если высок кредитный рейтинг), обеспечение роста

финансового потенциала при необходимости расширения его активов, более

низкая стоимость, чем собственного капитала (затраты по обслуживанию заем-

ного капитала полностью или частично не входят в налогооблагаемую базу на-

лога на прибыль). Недостатки использования заемных средств: риски снижения

финансовой устойчивости и потери платежеспособности, норма прибыли акти-

вов ниже из-за процентов по кредитам, зависимость стоимости привлекаемого

заемного капитала от конъюнктуры финансового рынка, сложность процедуры

привлечения.

Использование заемных средств увеличивает финансовый потенциал раз-

вития фирмы, однако растут и финансовые риски, и риск банкротства.

Существует ряд методик определения эффективных долей собственного и

заемного капитала, среди которых методика финансового рычага.

Финансовый рычаг – показывает использование предприятием заемных

средств, которые влияют на изменение коэффициента рентабельности собст-

венного капитала. Рациональное использование заемного капитала ведет к уве-

личению рентабельности собственного капитала. Эффект финансового рычага

основан на приращении рентабельности собственного капитала при использо-

вании заемного капитала за счет того, что экономическая рентабельность акти-

вов фирмы выше ставки процента по кредиту. Для того чтобы определить оп-

тимальное сочетание собственного и заемного капитала следует для разных их

пропорций (например, 10:90, 20:80,…) рассчитать эффект финансового рычага

и рентабельность собственного капитала. Оптимальной структурой будет такая,

при которой рентабельность собственного капитала будет максимальная.

7.3. Финансовое прогнозирование и планирование в антикризисном

управлении

Модель финансового равновесия предприятия представляет собой равенст-

во в динамике объем генерируемых собственных финансовых ресурсов и равен

объему их потребления. Иначе говоря, необходимо соблюдать равенство при-

токов и оттоков денежных средств.

Достичь финансового равновесия можно двумя путями:

1) Увеличив объем генерируемых собственных финансовых ресурсов за

счет:

− оптимизации ценовой политики,

− сокращения постоянных издержек,

− уменьшения переменных издержек,

− эффективной налоговой политики,

− ускоренной амортизации,

− продажи неиспользуемого или изношенного имущества,

− дополнительной эмиссии акций.

2) Снизив объем потребляемых собственных финансовых ресурсов за счет:

− снижения инвестиционной активности,

− аренды и лизинга фондов,

− эффективной дивидендной политики,

− снижения премий из прибыли,

− отказа от социальных программ.

Для устойчивого экономического развития предприятия прирост объема реа-

лизации должен соответствовать произведению коэффициентов рентабельности

продаж, капитализации чистой прибыли, финансового левериджа, оборачиваемо-

сти активов. Теоретически, предприятие может достигать финансового равнове-

сия при любом объеме деятельности, корректируя значения коэффициентов.

В кризисных ситуациях проблема поиска источников финансирования рез-

ко обостряется: прибыли нет, кредиты труднодоступны из-за неплатежей по

прошлым кредитам. Требуется качественно спланировать потребность во

внешнем финансировании.

Текущие финансовые потребности предприятия определяются как сумма

стоимости запасов ресурсов для обеспечения бесперебойной работы производ-

ства, стоимость готовой продукции для ритмичной работы сбыта, стоимость

незавершенного производства для ритмичной работы производства и сбыта, с

учетом дебиторской задолженности покупателей (по сбытовой и ценовой поли-

тике) за вычетом кредиторской задолженности поставщикам (по снабженческой

политике).

Условием нормального функционирования предприятия является превы-

шение величины собственного оборотного капитала над текущими финансовы-

ми потребностями, иначе образуется дефицит денежных средств в размере раз-

ницы между ними.

Уменьшить дефицит денежных средств можно путями:

1) Увеличения собственных оборотных средств за счет

− нераспределенной прибыли,

− заемных средств,

− снижения иммобилизации средств во ВНА,

− амортизационных отчислений (практически),

− устойчивых пассивов (переходящих из месяца в месяц задолженно-

сти по зарплате, по отчислениям во внебюджетные фонды, предоп-

лате и авансам заказчиков).

2) Снижения текущих финансовых потребностей за счет

− ужесточения кредитной политики по отношению к покупателям,

− увеличения заемных средств, кредиторской задолженности перед

поставщиками, краткосрочных кредитов банков.

Потребность во внешнем финансировании можно определить двумя способами:

1 способ. По прогнозу движения денежных потоков.

2 способ. По результатам расчета непокрытого внутренними источниками

требуемого прироста оборотного капитала как разницы между прогнозными

величинами активов и пассивов.

7.4. Бюджетирование в условиях кризиса

Бюджетирование в условиях кризиса позволяет создать режим жесткой

экономии на предприятии.

Бюджет – это сбалансированная смета доходов и расходов на определен-

ный период, в денежном выражении. Доходная часть – источники формирова-

ния доходов. Расходная часть – направления расходования. Финансовый ре-

зультат – дефицит или профицит.

Бюджетирование на предприятии вводится с целью организации контроля

за поступлением и расходом финансовых средств, выработки эффективной фи-

нансовой стратегии. Общий бюджет распределяется по подразделениям, кото-

рые самостоятельно распределяют предназначенные им средства по направле-

ниям расходования.

Общий бюджет предприятия включает финансовый и операционный бюджет.

Операционный бюджет включает бюджеты второго уровня:

− Бюджет продаж.

− Бюджет производства.

− Бюджет затрат на основные материалы.

− Бюджет общепроизводственных расходов.

− Бюджет затрат на оплату труда основного персонала.

− Бюджет коммерческих и административных расходов.

Далее можно составить бюджет третьего и четвертого уровней и т.д. Опе-

рационный бюджет строится на основе прогноза продаж, цен, инфляции.

Финансовый бюджет отражает структуру и величину поступлений и расхо-

дов организации, и включает на втором уровне:

− Инвестиционный бюджет.

− Бюджет денежных средств.

Для составления финансового бюджета используют данные прогноза ба-

ланса, финансовых результатов, инвестиций.

Этапы составления общего бюджета:

1. Бюджет продаж

2. Бюджет производства

3. Бюджет затрат на основные материалы

4. Бюджет затрат на оплату труда основного персонала

5. Бюджет общепроизводственных затрат

6. Расчет себестоимости продукции

7. Бюджет коммерческих и административных расходов

8. Прогнозный отчет о прибылях и убытках

9. Расчет потребности в инвестициях

10. Расчет денежных потоков

11. Прогноз баланса

12. Дополнительные источники финансирования (при дефицитности бюджета).

Бюджет предприятия составляется на год с разбивкой по меся-

цам/кварталам.

Способы составления бюджета: «сверху вниз», «снизу вверх», итеративный

(пошаговый). Техники составления бюджета: «от достигнутого» или прирост-

ные; с проработкой вариантов (сценариев); «с нуля»; гибкий с увязками объе-

мов производства и потребностей в материалах.

Тема 8. Стратегический антикризисный менеджмент

8.1. Особенности стратегического антикризисного управления

8.2. Разработка стратегий кризисного предприятия

8.3. Реализация стратегии антикризисного управления

8.1. Особенности стратегического антикризисного управления

Процесс антикризисного управления – это последовательные, взаимозави-

симые действия, направленные на восстановление равновесия предприятия.

Начальный этап разработки стратегии антикризисного выживания – установ-

ление целей. Общая цель должна отражать причины сохранения предприятия.

По своему характеру кризисы не однородны. Поэтому не может быть еди-

ной общей цели и стратегии антикризисного выживания. В зависимости от вида

кризиса цель антикризисного управления формулируется по-разному:

1. При кризисе неплатежеспособности цель отражает необходимость нала-

живания денежных потоков и укрепления финансов.

2. При кризисе бизнеса (достижений) цель формулируется как эффективное

использование уже имеющихся ресурсов, либо поиск новых возможно-

стей для их использования.

3. При стратегическом кризисе цель связана с созданием новой стратегии,

например, обновление технологии, выход на новые рынки сбыта, форми-

рование новой системы мотивировании и др.

Кризисы неплатежеспособности и кризисы бизнеса могут вызываться те-

кущими и стратегическими причинами, так и стратегическими, а стратегиче-

ские кризисы вызываются только стратегическими причинами. К текущим при-

чинам можно отнести: плохую организация рекламы, недостаточное использо-

вание производственных мощностей, снижение качества вследствие внутрен-

100

них проблем предприятия и др. К стратегическим причинам относятся ошибки

в определении объема спроса, характеристик товара, времени выхода товара на

рынок, действий конкурентов и т.п.

Требования к стратегии:

− опирается на прогноз поведения внешней среды;

− ориентирована на долгосрочные перспективы;

− адаптируется к изменениям внешней среды;

− содержит сценарии развития предприятия на основе прогнозов, опыта и

интуиции специалистов;

− имеет способность к мобилизации ресурсов фирмы и направлению их

на достижение поставленной цели.

Процесс выработки стратегии завершается установлением общих направ-

лений – строится дерево целей. На основании стратегии разрабатывают бизнес-

проекты, стратегические планы. При формулировании стратегии чаще всего

приходится использовать обобщенную неполную информацию об альтернати-

вах развития, следовательно, для успешного использования стратегии необхо-

дима обратная связь, чтобы вносить коррективы.

Любая стратегия должна включать в себя четыре составляющих:

1. Ориентиры и задания.

2. Отношения предприятия с внешней средой.

3. Правила и процедуры отношений внутри организации.

4. Правила ведения повседневных дел.

8.2. Разработка стратегий кризисного предприятия

Можно выделить следующие формы возможных стратегий предприятия:

по степени открытости для внешней среды — открытые и внешне не обнару-

живаемые стратегии; по степени формализации — формальные и нефор-

мальные.

Для эффективного внедрения стратегии нужно довести новую стратегию

до подчиненных, чтобы не было борьбы между новой стратегией руководства и

традиционной стратегией.

Стратегии могут разрабатываться на четырех различных уровнях: корпора-

тивном, предпринимательском, функциональном, операционном.

Для небольших однопрофильных предприятий характерны только три

уровня разработки стратегии: корпоративная стратегия совпадает с предприни-

мательской (конкурентной).

Корпоративная стратегия является общим планом управления и распро-

страняется на все предприятие. Она определяет объем и характер деловой ак-

тивности, в которой проявляет себя предприятие; тип организации, к которой

она стремится (экономический или социальный).

Виды корпоративных стратегий:

1. Стратегия стабилизации применяется на зрелых стабильных предпри-

ятиях. Обычно руководство и акционеры подобных предприятий удов-

летворены существующим положением. В таком случае руководству