Кархова С.А. Учебно-методический комплекс по дисциплине Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

101

предприятия достаточно придерживаться ранее применяемой стратегии:

с минимальным риском устанавливаются цели от достигнутого.

2. Стратегия роста предполагает постоянное повышение уровня показате-

лей предыдущего периода. Она применяется на динамично развиваю-

щихся предприятиях с быстро изменяющимися технологиями. Рост мо-

жет быть внутренним или внешним: внутренний рост происходит путем

расширения ассортимента, увеличения объема производства; внешний

рост заключается в слиянии компаний. Стратегия роста часто приводит

к созданию конгломератов (холдингов).

3. Стратегия поворота (сокращения) преследует установление целей ниже

достигнутого. Возможны следующие варианты сокращения: ликвидация

предприятия (полная распродажа материальных запасов и активов

предприятия); отсечение лишнего (прекращение некоторых видов дея-

тельности); сокращение и переориентация (сокращение части хозяйст-

венной деятельности). Стратегию сокращения используют даже в том

случае, когда все показатели хозяйственной деятельности являются

удовлетворительными, но есть предположение, что начнется спад.

4. Комплексная стратегия – совокупность нескольких корпоративных

стратегий. Применяется крупными концернами, активно действующими

в нескольких отраслях.

Предпринимательские (конкурентные) стратегии ориентированы на реаль-

ные варианты действий, с помощью которых предприятию удается занять

прочное положение на рынке. Эти стратегии помогают защититься от каждой

из пяти сил конкуренции: способности покупателей диктовать свои условия;

соперничества между конкурентами внутри отрасли; угрозы появления това-

ров-заменителей; способности поставщиков диктовать свои условия; угрозы

появления новых конкурентов.

К предпринимательским стратегиям относят подходы разработки страте-

гии, основанные на:

1) SWOT-анализе,

2) стратегическом анализе,

3) позиционировании (методики БКГ, Шелл, Джи-Маккинзи, Портера и др.).

На практике в антикризисном управлении распространена разработка стра-

тегии одним человеком руководителем. Такой стиль управления особенно эф-

фективен в период кризиса, так как требуется очень быстро выработать спосо-

бы восстановления предприятия. Руководитель, основываясь на личной интуи-

ции, мудрости, опыте определяет стратегическое направление. Стратегия суще-

ствует только в сознании руководителя в виде интуитивного направления дви-

жения. Преимуществом такого подхода является то, что стратегия создается и

реализуется одним человеком, она – «поисковая», нет разногласия в целях, она

гибкая и развивается по мере реализации, приобретает конкретные элементы

уже в ходе реализации.

102

Отталкиваясь от предпринимательских стратегий, формируют стратегии в

функциональных областях предприятия: в производстве, маркетинге, НИОКР,

финансово-инвестиционной деятельности, планировании, снабжении, кадрах,

управлении. Выбор стратегии в данном случае определяется не только внеш-

ними условиями деятельности, но и внутренними особенностями предприятия.

Каждое предприятие уникально, имеет отличительный потенциал в каж-

дой из функций. Поэтому существует большое разнообразие функциональ-

ных стратегий.

Некоторые виды функциональных стратегий:

1. Антикризисные маркетинговые стратегии:

1.1. Стратегия возвращения предприятия на рынок – появление на прежнем

рынке с прежними товарами. Используется, когда ниша осталась не заня-

та конкурентами или рынок продолжает расширяться, есть спрос.

1.2. Стратегия развития рынка – создание новых рынков сбыта прежнего

товара.

1.3. Стратегия разработки товара – создание новых и модификация выпус-

каемых товаров на старых рынках.

1.4. Стратегия диверсификации – выход на новые рынки с новыми товарами.

1.5. Стратегия ухода с рынка – ликвидация предприятия. Нужен предвари-

тельный анализ экономической и ликвидационной стоимостей.

2. Антикризисные производственные стратегии:

2.1. Стратегия улучшения качества.

2.2. Стратегия структурной перестройки предприятия – реструктуризация.

Выделение подразделений, избавление от убыточных производств, мо-

дернизация цеховой структуры, расстановка оборудования на меньших

площадях.

2.3. Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции – расши-

рение или сокращение номенклатуры и ассортимента.

2.4. Стратегия повышения экономической эффективности производства.

Проводится анализ затрат и рассматривается возможность совершенст-

вования производственного процесса (новые материалы, модернизиро-

ванное оборудование, экономия ресурсов).

3. Антикризисные кадровые/управленческие стратегии:

3.1. Стратегия усиления кадрового потенциала – смена руководства, повы-

шение квалификации персонала.

3.2. Стратегия внедрения новых методов управления – бюджетирование,

управление проектами, внедрение информационных систем для приня-

тия решения.

3.3. Реорганизация управления предприятием – формирование новой органи-

зационной структуры.

4. Антикризисные финансовые стратегии:

4.1. Стратегия повышения ликвидности активов – направлена на рост стои-

мости чистых активов.

4.2. Стратегия оптимизации структуры капитала – направлена на достижение

приемлемого соотношения собственного и заемного капитала.

103

4.3. Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек – направлена

на организацию системы управленческого учета в целях выявления ре-

зервов, на стратегическое и оперативное управление затратами и прибы-

лью, рост конкурентоспособности.

4.4. Стратегия оптимизации прибыли – ужесточение контроля рентабельно-

сти и стоимости операционных активов, оптимизация ценовой и ассор-

тиментной политики.

Роль функциональной стратегии заключается в поддержании корпоратив-

ной и предпринимательской стратегий и обеспечении целостности и согласо-

ванности функционирования подразделений.

Операционная стратегия – низший стратегический уровень. Операционные

стратегии имеют меньший масштаб, их роль – поддержка стратегии более вы-

сокого уровня. Операционные стратегии представляют собой конкретные стра-

тегические решения в руководстве подразделениями предприятия при решении

ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность. Пример

оперативных стратегий: стратегии рекламной компании, закупок сырья, управ-

ления запасами, транспортировки. Разработку операционных стратегий выпол-

няют руководителей подразделений. Сформулированные ими стратегии прини-

маются на вышестоящих уровнях.

8.3. Реализация стратегии антикризисного управления

Реализация стратегии выживания представляет собой выработку тактиче-

ских действия необходимых для достижения поставленных целей путем коор-

динации и распределения ресурсов предприятия.

Процесс реализации стратегии включает следующие шаги:

1. Сообщение измеримых количественных целей предприятия.

2. Оценка и изменение организационной структуры.

3. Распределение ресурсов по направлениям и подразделениям.

4. Определение ключевых управленческих задач.

5. Постановка задач для отдельных служб или внесение изменений в струк-

туру.

6. Делегирование полномочий и установление методов координации.

7. Определение политики в качестве ориентира для действий.

8. Уточнение целей отдельных подразделений, служб.

9. Определение критериев и методов измерения результатов деятельности.

10. Создание информационной системы для обеспечения адекватных и своевре-

менных данных оценки бизнеса.

11. Формирование системы вознаграждений, обеспечивающей требуемое

поведение.

12. Воспитание и подбор руководителей в соответствии с целями.

13. Оценка результатов, определение недостатков и обеспечение обратной

связи.

Реализация стратегии начинается с составления бюджетов с целью распре-

деления ресурсов фирмы между направлениями деятельности.

104

Отмечают два способа реализации стратегии – эволюционный и радикаль-

ный. При эволюционном способе одно решение вытекает из другого; действия

предпринимаются только тогда, когда необходимость изменений становится

очевидной. Радикальный путь реализации стратегий основан на изменениях,

которые не вытекают из предыдущих решений: ищутся нетрадиционные аль-

тернативные решения; для этого используется разработка программ и проектов.

Если на предприятии возникает кризис неплатежей или кризис бизнеса, то

можно использовать любой из способов. Но если идет стратегический кризис,

то результаты даст только радикальный путь.

Тема 9. Реструктуризация предприятия в ходе антикризисного управления

9.1. Понятие и концепции реструктуризации

9.2. Формы реструктуризации

9.3. Выбор мероприятий по реструктуризации и оценка эффективности

их реализации

9.4. Особенности реструктуризации дебиторской и кредиторской за-

долженностей

9.1. Понятие и концепции реструктуризации

Реструктуризация – комплексное преобразование деятельности организа-

ции, состоящее в изменении структуры производства, активов, пассивов, а так-

же системы управления с целью повышения устойчивости, доходности, конку-

рентоспособности, преодоления убыточности, угрозы банкротства.

За рубежом «реструктуризация» давно превратилась в образ жизнедея-

тельности предприятий, в постоянный процесс, без которого невозможно удер-

жаться на рынке. Для российских предприятий реструктуризация носит неодно-

значный характер и нередко встречает сопротивление со стороны персонала и

даже менеджмента.

В РФ необходимость в реструктуризации возникла с переходом на рыноч-

ные отношения, когда оказалась нарушена структура капитала на предприяти-

ях. В 90-х годах реструктуризация проводилась на основании методических ре-

комендаций, утвержденных Правительством. Ряд предприятий проводил ре-

структуризацию с помощью международных программ. Сегодня предприятия

сложилась определенная законодательная и научная база, которая может быть

эффективно использована фирмами при реструктуризации своей деятельности.

Необходимость реструктуризации обусловлена:

− физическим и моральным старением активов предприятий;

− высокой себестоимостью продукции по отношению к цене спроса;

− несовершенством системы организации и управления предприятием в

рыночных условиях;

− невостребованностью на рынке производимой товарной массы

− другими причинами, свидетельствующими о снижении устойчивости,

эффективности работы предприятий.

105

Выделяют реструктуризация на нормально работающих предприятиях и на

несостоятельных предприятий. В зависимости от состояния предприятия меня-

ются цели реструктуризации:

1. Цель реструктуризации нормально работающих предприятий совпадает

со стратегическими целями компании и носит профилактический харак-

тер предупреждения возможных кризисов, направлена на увеличение

прибылей.

2. Для кризисного предприятия преобладают цели среднесрочного характе-

ра – восстановление платежеспособности, превращение в нормально ра-

ботающее предприятие или ликвидация предприятия. В реструктуриза-

ции кризисных предприятий преобладает оперативный характер. Рест-

руктуризация зачастую оказывается единственным способом избежать

банкротства и ликвидации фирмы.

Основные задачи реструктуризации состоят в следующем:

1) привлечение кредитных и инвестиционных ресурсов;

2) поиск партнеров для совместного бизнеса;

3) расширение и укрупнение производства;

4) внедрение новых технологий;

5) диверсификация и демонополизация производства;

6) дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия.

Выделяют две концепции (принципиальных подхода) реструктуризации:

1. Наступательная концепция предполагает привлечение внешнего финан-

сирования для расширения ассортимента, выхода на другие рынки, за-

вершения инвестиционных проектов. Цель наступательной реструктури-

зации: наращивание чистого денежного потока за счет роста эффективно-

сти хозяйственной деятельности. Устойчивость достигается на более вы-

соком уровне.

2. Оборонительная концепция предполагает сокращение масштабов дея-

тельности предприятия с целью финансовой стабилизации на низшем

уровне. Эта стратегия обеспечивает достижение сбалансированности де-

нежных потоков в меньших объемах за счет внешнего финансирования,

продажи имущества.

9.2. Формы реструктуризации

Три основных направления осуществления реструктуризации: реструкту-

ризация долга, реструктуризация капитала и реструктуризация предприятия. В

рамках каждого направления возможны Разнообразные формы реструктуриза-

ции. Выбор направления реструктуризации зависит от результатов анализа

рынка, от состояния бизнеса.

1. Реструктуризация долга (финансовая) – не меняет статуса юридического

лица предприятия, а связана с изменениями в части долга (обязательств) пред-

приятия. Формы реструктуризации долга:

− Санация из бюджета: дотации и субвенции на безвозмездной и безвоз-

вратной основе; государственные и муниципальные инвестиционные

кредиты; государственная гарантия коммерческим банкам и др.

106

− Целевой банковский кредит осуществляется коммерческим банком, ра-

ботающим с предприятием, после тщательной проверки. Для кризисных

предприятий ставка процента по нему обычно достигает максимального

уровня, так как риск высок.

− Перевод долга на другое лицо – исполнение обязательств третьим ли-

цом. Таким лицом может быть любой субъект, который пожелал при-

нять участие в финансовом оздоровлении предприятия-должника – его

учредитель или третье заинтересованное лицо (инвестор). Условия та-

кого перевода долга прописываются специальным договором, и для

этой формы реструктуризации требуется обязательное согласие креди-

торов. Должник обязан удовлетворить требования кредиторов и упол-

номоченных органов за счет предоставленных ему средств.

− Уступка прав требований должника (цессия – продажа дебиторской за-

долженности) осуществляется с согласия кредиторов. Условия договора

купли-продажи права требования должника должны предусматривать,

во-первых, получение денежных средств за проданное право требования

не позднее чем через пятнадцать дней от даты заключения этого дого-

вора, во-вторых, переход права требования осуществляется только по-

сле его полной оплаты. Уступка некоторых прав требования другому

лицу по закону запрещена, в том числе уступка алиментов при банкрот-

стве физического лица, уступка требований о вреде жизни-здоровью

(непосредственно связанных с личностью).

− Списание кредитором части долга. Такая форма применяется кредито-

ром, если требование о полном погашении долга нереально и приведет

предприятие к финансовому краху с его ликвидацией. Обычно реструк-

туризация в форме списания части долга сопровождается соглашением

между кредитором и предприятием об иных формах его компенсации на

последующих этапах деятельности предприятия (новация).

− Конвертация краткосрочных кредитов в долгосрочные. Эта форма рест-

руктуризации используется обычно только по кредитам коммерческого

банка. Применение такой формы реструктуризации долга сопряжено с

повышенными ставками процента.

− Выпуск облигаций, векселей и других долговых ценных бумаг под га-

рантию – бумаги приобретает банк или страховая компания. Использу-

ется, если по каким-либо причинам предоставление предприятию пря-

мого банковского кредита невозможно.

− Отсрочка погашения облигаций предприятия. Одним из необходимых

условий такой формы реструктуризации является наличие относительно

малого круга лиц, вложивших свои средства в облигации предприятия.

Это условие определяется тем, что решение о выборе такой формы ре-

структуризации должно быть принято большинством кредиторов-

держателей облигаций данного предприятия по данному виду долгового

обязательства.

107

− Увеличение уставного капитала путем размещения дополнительных

обыкновенных акций. На стадии внешнего управления размещение до-

полнительных акций осуществляется только по закрытой подписке, в

течение не более трех месяцев, с преимущественным правом прежних

акционеров на приобретение этих акций Оплата акций осуществляет-

ся только денежными средствами. При этом может возникнуть про-

блема: так как привлеченные денежные средства идут на оплату дол-

гов, то размер чистых активов окажется меньше зарегистрированного

размера уставного капитала, что может повлечь ликвидацию пред-

приятия. Если на предприятии не применяется процедура банкротст-

ва, то эмиссия проводится по открытой подписке: она используется

либо для привлечения дополнительных инвестиций извне, либо для

вклада в уставный капитал другой компании при ее поглощении или

формировании холдинга.

2. Реструктуризация капитала – связана с изменениями в структуре источ-

ников формирования имущества предприятия. Цель – оптимизация структуры

капитала.

Неэффективные структуры акционерного капитала: 1) Структура акцио-

нерного капитала по типу «Колхоз» (20-20-20-20-20) – мелкие акционеры, при-

надлежащие к разным группам, объединенным общим имущественным интере-

сом, не располагают существенным пакетом акций. 2) Наличие блокирующего

пакета акций (40-40-20), который не является контрольным, но его размер по-

зволяет блокировать принятие любого решения.

Формы проведения реструктуризации капитала:

− Конвертация долгов в акции. Предполагает оптимизацию структуры ка-

питала в части пропорций долга и собственности. Часть кредиторов мо-

жет стать новыми собственниками предприятия. Осуществляется до-

полнительная эмиссия акций.

− Выкуп собственных акций. Акционерное общество выкупает у акционе-

ров собственные акции. Затем либо принимает решение об уменьшении

уставного капитала, либо выкупленные акции передает стратегическому

инвестору. В ходе процедур банкротства этот способ незаконен. Таким

образом в 1990-х годах выкупались акции у работников предприятий и

формировался контрольный пакет акций, который уходил к одному

стратегическому инвестору. Само юридическое лицо не вправе быть

держателем своих акций или долей участия. Выкупленные доли или ак-

ции в течение года общество обязано или распределить между своими

участниками или разместить их на рынке, т.е. продать. Если общество

не реализовало доли или акции, то они погашаются и уменьшается раз-

мер уставного капитала. Общество не вправе выкупать свои акции, если

оно отвечает признакам банкротства, или если стоимость чистых акти-

вов меньше величины его уставного капитала и резервного фонда. До-

полнительная эмиссия акций возможна только на сумму, равную разни-

це между размером чистых активов и размером уставного капитала, ко-

торая в состоянии банкротства обычно отрицательная. Еще одно пре-

108

пятствие для подобного способа – преимущественное право участников,

акционеров на приобретение долей участия и акций при увеличении ус-

тавного капитала общества.

Изменение структуры капитала разрешено в мировом соглашении, но по

факту почти нереально.

3. Реструктуризация предприятия. Осуществляется при более тяжелых

формах кризиса финансового состояния предприятия и требует осуществления

разных реорганизационных процедур. Обычно этот вид реструктуризации свя-

зан с изменением статуса юридического лица предприятия. Выделяют два спо-

соба реструктуризации предприятия.

1 способ. Формами реорганизации согласно Гражданскому кодексу РФ мо-

гут быть слияние и присоединение, разделение и выделение, преобразование.

На практике хозяйствующие субъекты осуществляют реорганизацию в форме

выделения или разделения. В этих случаях разделяются не только имущество,

но и обязательства (кредиторская и дебиторская задолженность). Разделение

между создаваемыми в результате реорганизации обществами осуществляется в

пропорциях, определяемых акционерами. Решение о реорганизации акционер-

ного общества отнесено к исключительной компетенции общего собрания ак-

ционеров и принимается тремя четвертями голосов акционеров, участвующих в

собрании. Акционеры, голосовавшие против реорганизации или не принимав-

шие участия в собрании акционеров, вправе требовать выкупа принадлежащих

им акций по максимальной рыночной стоимости. В случае принятия решения о

реорганизации акционеры обязаны письменно уведомить об этом кредиторов.

Если на предприятии не применяются процедуры банкротства, то кредиторы не

могут запретить саму реорганизацию, но они вправе потребовать прекращения

или досрочного исполнения обязательства и возмещения убытков. Для тех

предприятий, на которых ведутся процедуры банкротства реорганизаций: на

наблюдении – запрещена; на финансовом оздоровлением – кредиторы могут

запретить реорганизацию; на внешнем управлении и конкурсном производстве

– используется специальная процедура «Замещение активов» (не то же, что и

разделение).

Процедура «Замещение активов должника». В план внешнего управления

такая реорганизация включается на основании решения органов управления

должника, кредиторы могут ее запретить. Замещение активов проводится путем

создания на базе имущественного комплекса должника одного или нескольких

открытых акционерных обществ. В уставный капитал нового общества вносит-

ся имущество, в балансе должника отчуждаемое имущество компенсируется

другими активами (ценными бумагами нового общества, деньгами от продажи

акций нового общества, которая осуществляется на открытых торгах). Новое

предприятие не получает от действующего предприятия никаких обязательств

по выплатам кредиторам, в отличие от процедуры разделения, когда и имуще-

ство и обязательства разделяются.

109

2 способ. Реорганизация путем создания новых юридических лиц (без про-

цедуры выделения). Это может быть дочернее, зависимое или независимое об-

щество (товарищество), арендное предприятие, а также филиал или представи-

тельство, которые считаются подразделениями должника. Этот способ запре-

щен во время ведения дел о банкротстве. Реорганизация с созданием дочернего

общества проводится следующим образом: На первом этапе предприятие-

должник учреждает дочернее акционерное общество путем внесения в устав-

ный капитал последнего часть своего движимого и недвижимого имущества.

Второй этап – размещение акций дочернего общества. Решение о размещении

акций дочернего общества может приниматься общим собранием акционеров

или советом директоров акционерного общества.

9.3. Выбор мероприятий по реструктуризации и оценка эффективности

их реализации

Выбор направлений и форм реструктуризации будут зависеть от глубины и

структуры кризиса. Рекомендуемые направления реструктуризации представ-

лены в таблице 1.

Традиционные методики реструктуризации предприятий построены на

опыте зарубежных консалтинговых фирм, в них определены направления и пе-

речни мероприятий. На практике реализовать такую методику полностью руко-

водство российских компаний не может, так как не учтена специфика данного

предприятия и текущего момента.

Зарубежные и российские методики предлагают следующие способы для

оценки эффективности реструктуризации:

1. Методика чистой текущей стоимости NPV, внутренней ставки рента-

бельности IRR (по аналогии с инвестиционными проектами). Примене-

ние этого метода имеет определенные ограничения: во-первых, не все-

гда корректно заданы исходные данные (излишний оптимизм по поводу

выхода из кризиса), во-вторых, не учитываются такие важные факторы,

как риски вариантов реструктуризации, связанные со смещением сроков

и неполной реализацией планов, ошибками при прогнозе развития ры-

ночной ситуации, слабо учитывается вероятность отрицательных воз-

действий со стороны конкурентов.

2. Концепция повышения рыночной стоимости бизнеса. Исследуются

внутренние темпы роста стоимости предприятия. Недостаток – крите-

рий годится для оценки результативности долгосрочной стратегии мак-

симизации рыночной стоимости нормально функционирующего пред-

приятия и слабо работает в условиях кризиса прибылей.

3. Методика ФСФО – рост чистых активов предприятия. Используется

критерий максимизации роста стоимости чистых активов, который ха-

рактеризует меру эффекта финансового оздоровления.

110

Таблица 1

Варианты реструктуризации в зависимости от состояния отрасли и

бизнеса

Состояние бизнеса Вариант реструктуризации

Низкая или отрицательная рентабельность акти-

вов, торможение роста чистой стоимости активов

Реструктуризация капитала совместно с

реструктуризацией предприятия

Незначительная прибыль, неоптимальная струк-

тура капитала. Приносит доход, но чистая стои-

мость активов меньше стоимости обязательств

Реструктуризация долга. Реструктуриза-

ция капитала

Может приносить доход, но бизнес трудно управ-

ляем

Реструктуризация капитала. Смена стра-

тегии или смена руководства

Экономический упадок отрасли, конец жизненно-

го цикла

Ликвидация предприятия

9.4. Особенности реструктуризации дебиторской и кредиторской за-

долженностей

Проведение реструктуризации дебиторской и кредиторской задолженности

на практике – сложная работа. Реструктуризацию задолженности надо начинать

еще на стадии предупреждения банкротства.

По отношению к дебиторам предприятие–должник выступает как креди-

тор, а дебитор напротив как должник; по отношению к кредиторам предпри-

ятие–должник выступает как дебитор. Стороны преследуют разные имущест-

венные интересы.

Решение проблемы реструктуризации зависит не только от объективных

факторов, но и от субъективных – личных отношений, которые сложились у

должника с его дебиторами и кредиторами, и на дипломатии, используемой в

процессе переговоров.

Рекомендуемая тактика ведения переговоров с учетом обоюдных интере-

сов сторон:

1. Признание законности требований по долгам и обязательствам.

2. Подтверждение возможности погашения.

3. Уточнение пропущенных сроков по долгам.

4. Определение допустимых схем погашения долгов с учетом возможных

реальных условий погашения.

Сначала рассмотрим проблемы реструктуризации дебиторской задолжен-

ности фирмы.

Дебиторская задолженность – это кредитование покупателей (заказчиков)

продукции от момента отгрузки готовой продукции до перечисления на расчет-

ный счет организации–продавца платежа за продукцию. Объем дебиторской за-

долженности свидетельствует о временном отвлечении средств из оборота про-