Катлип М. Скотт, Сентер Х. Аллен, Брум М. Глен. Паблик рилейшенз. Теория и практика

Подождите немного. Документ загружается.

рами или узкоспециальными терминами. Широкое применение личных

местоимений, фамилий и цитат облегчает чтение вашего материала и де-

лает его более интересным. В верхней части своих релизов не забывайте

указать фамилию, адрес и номер телефона источника новостей.

Если вы хотите избежать цитирования тех или иных заявлений, не

применяйте его. Официальным представителям организаций следует

избегать "конфиденциальных" заявлений (т.е. заявлений "не для печа-

ти"),

поскольку такие заявления могут быть опубликованы без указа-

ния источника. Некоторые средства массовой информации вообще за-

прещают своим репортерам принимать такую информацию. Более того,

после того как вы сделали заявление репортеру, говорить о

"конфиденциальности" этого заявления уже не приходится.

Самую важную информацию следует приводить в начале сообщения.

Логика представления информации, которой обычно придерживаются

менеджеры, заключается в изложении фактов, которые приводят к оп-

ределенному решению. Однако репортерам сразу требуется готовое ре-

шение — без долгих предисловий. Поэтому "ответом первого уровня"

на любой вопрос репортера является краткое резюме вашей позиции

или сообщения новостей. "Ответ второго уровня" должен включать

конкретный пример или свидетельство, подтверждающее ваше заявле-

ние "первого уровня". Если репортер настаивает, вернитесь к резюми-

рующему заявлению "первого уровня".

Не вступайте в пререкания с репортером, не выходите из себя. Помни-

те,

что журналисту требуется интересная история и ради того, чтобы

заполучить такую историю, он готов на многое. Перефразируя старую

аксиому паблик рилейшенз, можно посоветовать не спорить с людьми,

которые "ведрами покупают краску для принтеров", или с теми, кто

"сидит на передатчике или кабельной системе", — решающее слово все

равно останется за ними.

6. Если суть проблемы заключается в использовании оскорбительных вы-

ражений или просто слов, которые вам не нравятся, не повторяйте эти

выражения и слова — даже отвергая их. Помимо того, что решающее

слово в любом случае остается за репортерами, они, к тому же, обла-

дают единоличным правом подбирать цитаты, куски цитат и даже от-

дельные слова для публикуемого материала. Репортеры часто пользу-

ются приемом, который можно было бы назвать "подталкиванием собе-

седника в нужном направлении". Для этого они пользуются

наводящими вопросами: "Вы, наверное, имеете в виду, что...?" или "Не

хотите ли Вы сказать, что...?" Например, репортер Сэм Дональдсон

(Sam Donaldson) из телекомпании ABC-TV славится своим умением

"выдавливать" из своих собеседников заявления, которые потом стано-

вятся заголовками экстренных сообщений.

Если репортер задает прямой вопрос, постарайтесь дать ему столь же

прямой ответ. Ощущение потребности сказать нечто большее, чем

предполагается вопросом, является весьма распространенной ошибкой

интервьюируемых. Если ответ типа "да" или "нет" вполне уместен,

дайте такой ответ и не распространяйтесь больше на эту тему. Некото-

рые репортеры специально выдерживают паузу после такого ответа в

надежде услышать дополнительные комментарии. Советуем считать,

что камеру и микрофон не выключают до тех пор, пока вы не отойдете

от репортера на пушечный выстрел, — в противном случае вы рискуете

тем, что любое ваше неосторожное высказывание может попасть в ве-

чернюю сводку новостей! Известный эксперт в области средств массо-

вой информации Роджер Эйлис (Roger Ailes) рекомендует на самые

трудные вопросы репортеров отвечать как можно короче.

Если официальный представитель организации не знает, что ответить

на тот или иной вопрос, он может просто сказать: "Пока не знаю, но

постараюсь ответить на ваш вопрос в следующий раз". Вы, по крайней

мере, не разочаруете своего собеседника, пообещав предоставить нуж-

ную ему информацию как можно быстрее. Лучше, однако, если вы за-

благовременно подготовитесь к интервью, предвосхитите вопросы, ко-

торые вам могут задать, и заготовите соответствующие краткие ответы.

Очень хорошо, если у вас есть возможность отрепетировать интервью (в

этом случае кто-то должен выступить в роли репортера).

Говорите правду, даже если она неприятна. Не надейтесь, что плохие

новости как-то сами по себе "рассосутся" или средства массовой ин-

формации не заметят их. Отнеситесь к этому, как к любой другой ис-

тории: подготовьте их так, словно это — хорошие новости, и передайте

их в средства массовой информации. Для журналистов это будет озна-

чать,

что вы не только в определенной степени контролируете ситуа-

цию и ее освещение в средствах массовой информации, но и не стреми-

тесь занять оборонительную позицию, которая лишь способна навлечь

на вас обвинения в попытке скрыть факты и избежать общения с прес-

сой. Подобную позицию бывает очень трудно оправдать перед руково-

дством организации, которое нередко видит задачу PR-службы именно

в том, чтобы скрывать плохие новости от прессы.

10.

Не созывайте пресс-конференцию, если у вас нет стоящих новостей для

журналистов. В каких случаях оправдано проведение пресс-

конференции? В довольно редких. Вообще говоря, пресс-конференцию

надо созывать лишь в тех случаях, когда у вас нет другого способа

своевременно донести важные (экстренные!) новости до средств массо-

вой информации. В качестве примеров ситуаций, которые требуют со-

зыва пресс-конференции, можно привести остроконфликтные ситуации

(напряженные переговоры между руководством организации и проф-

союзами), необходимость сделать важные политические заявления или

объявления об изменениях политики, способных повлиять на судьбы

многих людей. Определяющим фактором в этом случае является необ-

ходимость не просто выступить с тем или иным заявлением, а предос-

тавить журналистам возможность самим задать вопросы и выяснить

суть проблемы. Оправдать проведение пресс-конференции может нали-

чие ряда сложных вопросов, которые вызывают необходимость изло-

жения предыстории рассматриваемого предмета и подробное его пояс-

нение (когда, например, речь идет о крупном технологическом проры-

ве).

Желание выступить с заявлениями по достаточно простым,

понятным и "бесконфликтным" вопросам вряд ли оправдывает нема-

лые затраты, связанные с проведением пресс-конференции. Если вы все

же решили проводить пресс-конференцию, следуйте рекомендациям,

изложенным в пунктах

1-9.

Эти рекомендации помогают специалистам по связям с общественностью

формировать и поддерживать хорошие отношения с работниками СМИ.

Вследствие решающей посреднической роли, которую играют репортеры и

редакторы как в печатных, так и в "электронных" средствах массовой ин-

формации, PR-специалистам не остается ничего иного, как выработать и

поддерживать у себя уважение к журналистам, работающим в средствах мас-

совой информации. В то же время, несмотря на наличие у общественности

права на опубликование информации, это право имеет определенные грани-

цы.

Какая-то информация является конфиденциальной, а какую-то инфор-

мацию нельзя раскрывать по той причине, что ее раскрытие повлечет нару-

шение права на неприкосновенность личной жизни. Умение не выходить за

рамки дозволенного при общении с прессой является одним из элементов

профессиональной подготовки официальных представителей организаций.

В конечном счете, отношения между PR-специалистами и журналистами

все же достаточно противоречивы. После того как Роджера Эйлиса обвинили

в том, что, обучая людей работе с прессой, он нарушает некие этические

нормы, тот заметил на семинаре по журналистике:

Мы всегда советуем нашим клиентам говорить правду. Однако больше всего меня тревожит

то обстоятельство, что те люди, которых в школе журналистики учат искусству правильно за-

давать вопросы, отрицают право других людей учить искусству правильно отвечать на эти

вопросы.

Одна из причин, которые заставляют многих менеджеров учиться искус-

ству общения со средствами массовой информации, заключается в том, что

высшие руководители во многих организациях являются "публичными фи-

гурами", не имеющими специальной подготовки и практического опыта дея-

тельности в этом аспекте общественной жизни. Кое-кто предлагает

"заставить" руководителей организаций встречаться с представителями СМИ

и общественности в тех случаях, когда в их организациях принимаются наи-

более важные решения или когда в них возникают кризисные ситуации,

способные повлиять на окружение этих организаций. Эта принудительная

мера касается в первую очередь руководителей крупных корпораций, не-

коммерческих агентств, организаций системы здравоохранения, учебных за-

ведений, государственных и всех прочих организаций, которым небезраз-

личны их отношения с общественностью.

Поскольку свободная пресса играет центральную роль в нашем свободном

обществе, можно сказать, что мы живем в эпоху руководителей, понимаю-

щих толк в средствах массовой информации. Организация медиа-подготовки,

которая призвана помочь руководителям в их непосредственном общении с

прессой, является прямой обязанностью службы по связям с общественно-

стью.

Такая подготовка является важной инвестицией в налаживание и под-

держание добрых отношений со средствами массовой информации.

Примечания

Walter Lippmann, Public Opinion (New York: Harcourt, Brace and Company, 1922), 354.

James G. Webster, "Audience Behavior in the Media Environment," Journal of

Communication 36, no. 3 (Summer 1986): 83.

John V. Pavlik, New Media and the Information Superhighway (Boston: Allyn & Bacon,

1996):

Donald К. Wright (Principal Investigator), Corporate Communications Policy Concerning the

Internet: A Survey of the Nation's Senior Level Corporate Public Relations Officers

(Gainesville, FL: The Institute for Public Relations Research and Education, 1998).

5. Bianco P. Floyd, "Profile," The Chronicle of Higher Education, April 10, 1998, p. A38.

6. Byron Reeves and Clifford Nass, The Media Equation: How People Treat Computers,

Television, and New Media Like Real People and Places (Cambridge, UK: Cambridge Univer-

sity Press, 1996): 251.

7. Lisa Guernsey, "U. of Georgia Decides That Rejecting Applicants on Line (sic) Is "Too Cold,"

The Chronicle of Higher Education, April 10, 1998, p. A36.

8. Nicholas Negroponte, Being Digital (New York: Vintage Books, 1995): 83-85.

9. I. Jeanne Dugan, "New-Media Meltdown," Business Week, March 23, 1998, p. 11.

10.

Paul Recer, "Web pages number 320 million; search engines overwhelmed," The San Diego

Union-Tribune, April 3, 1998.

11.

"Web Site Story," Public Relations Tactics 3, no. 8 (August 1996): 3.

12.

Alvie L. Smith в письме авторам, March 28, 1993.

13.Alvie L. Smith, "Getting Managers Off Their Butts and into the Communication Game,"

Communication World 9, no. 1 (January 1992): 35.

14.

Christopher Eschar, "Innovative New Strategies Enhance Employee Relations," PRSSA

Forum 23, no. 3 (Spring 1991): 4.

15.

Linda Grant, "The Ascent of Delta," Los Angeles Times Magazine, June 16, 1991, pp. 17-

19,

32-33.

16.

pr reporter 35, no. 50 (December 21, 1992): 1 and 3.

17.

T. Michael Forney, "The New Communication Technology," Public Relations Journal 38, no.

3 (March 1982): 22.

18.

Michael Finley, "The New Meaning of Meetings," Communication World 8, no. 4 (March

1991):

25.

19.

The Executive Speechmaker: A Systems Approach (New York: Foundation for Public Rela-

tions Research and Education, 1980).

20.

Alvie L. Smith, Innovative Employee Communication: New Approaches to Improving Trust,

Teamwork and Performance (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1991), 147. Эту книгу ,

мы настоятельно рекомендуем прочитать всем, кого интересуют подробности

коммуникаций со служащими применительно к случаю Federal Express, а также

множество других примеров, приведенных бывшим директором по корпоративным

коммуникациям компании General Motors.

21.

Там же, 145.

22.

Don Costa, "Winning with a Short-Subject Film," Public Relations Journal 38, no. 9

(September 1982): 24-26.

23.

Frank Mankiewicz, "From Lippmann to Letterman: The 10 Most Powerful Voices," in "The

Opinion Makers," special issue of Gannett Center Journal 3, no. 2 (Spring 1989): 96.

24.

John C. Merrill, "Global Elite: A Newspaper Community of Reason," in "World Media," spe-

cial issue of Gannett Center Journal 4, no. 4 (Fall 1990): 93.

25.

Там же, 101.

26.

Stacey Frank Kanihan and Steven H. Chaffee, "Situational Influence of Political Involve-

ment on Information Seeking: A Field Experiment." Paper presented to the Annual Conven-

tion of the Association for Education in Journalism and Mass Communication, Anaheim,

CA, August 1996, p. 28.

27.

Facts About Newspapers 1998, published by Newspaper Association of America, Vienna, VA

(www.naa.org).

28.

Там же.

29.

A. Carlos Ruotolo, "A Typology of Newspaper Readers," Journalism Quarterly 65, no. 1

(Spring 1988): 126-30.

30.

Facts About Newspapers 1998.

31.

Mary Jane Genova, "Op-ed Articles Express Client's Point of View," Public Relations

Journal 47, no. 9 (September 1991): 35.

32.

Shirley Biagi, Media/Impact: An Introduction to Mass Media, 2d ed. (Belmont, CA: Wad-

sworth Publishing Company, 1992): 82-83.

33.pr reporter 34, no. 8 (February 25, 1991): 4.

34.

По словам профессора Джозефа В. Трахана (Joseph V. Trahan) на презентации для New

Mexico Public Relations Society of America Professional Development Seminar, Albuquer-

que, January 29, 1993. Трахан, являющийся также майором запаса Вооруженных сил

США, занимался координацией на местах связей с прессой федеральных агентств,

ликвидировавших последствия урагана "Эндрю".

35.

Keith Elliot Greenberg, "Radio News Releases Make the Hit Parade," Public Relations

Journal 48, no. 7 (July 1992): 6.

36.

Там же.

37.

Charles Price, "ATTACK of the Radio Talk-Show Hosts," California Journal 20, no. 9

(September 1989): 366.

38.

Newton N. Minow, "How Vast the Wasteland Now?" Address given at the Gannett Founda-

tion Media Center (Now Freedom Forum Center for Media Studies), Columbia University,

New York City, May 9, 1991 (30-летняя годовщина речи Минау "Vast Wasteland",

произнесенной перед Национальной ассоциацией вещателей).

39.

Hans-Bernd Brosius and Hans Mathias Kepplinger, "Beyond Agenda-Setting: The Influence

of Partisanship and Television Reporting on the Electorate's Voting Intentions," Journalism

Quarterly 69, no. 4 (Winter 1992): 893-901.

40.

Minow, "How Vast the Wasteland Now?"

41.

Robert MacNeil, The Right Place at the Right Time (Boston: Little, Brown, 1982), 129.

42.

Adam Clayton Powell III, "The Global TV News Hour," in "World Media," issue of Gannett

Center Journal 4, no. 4 (Fall 1990): 119.

43.

Michael Curtain, "Packaging Reality: The Influence of Fictional Forms on the Early Devel-

opment of Television Documentary," Journalism Monographs 137 (February 1993): 19.

44.

Michael Parenti, Inventing Reality: The Politics of the Mass Media (New York: St. Martin's

Press,

1986), 9-10.

45.

David Lieberman, "Fake News," TV Guide 40, no. 8 (February 22, 1992), 10-14, 16, and 26.

46.

K. Tim Wulfemeyer and Lowell Fraizer, "The Ethics of Video News Releases: A Qualitative

Analysis," Journal of Mass Media Ethics 7, no. 3 (1992): 151-68.

47.

"Ten Tips on How to Get Your VNR Aired," Communication World 9, no. 9 (September

1992):

10.

48.

Adam Shell, "VNRs: In the News," Public Relations Journal 48, no. 12 (December 1992): 21.

49.

Patrick Mott, "New King of the Hill," The Quill 79, no. 2 (March 1991): 14-16.

50.

"Wireless City," The Futurist 27, no. 2 (March-April 1993): 5.

51.

Информация о достижениях и тенденциях развития кабельного телевидения (например,

таких, о которых мы упоминали здесь) широко представлена в еженедельном

профессиональном журнале Cable World, Cable World Associates, 1905 Sherman Street,

Suite 1000, Denver, CO 80203. Среди других источников следует отметить Broadcasting

(еженедельный профессиональный журнал), 1735 DeSales Street, N.W., Washington, DC

20036, и Journal of Broadcasting (ежеквартальный исследовательский журнал), Ohio

State University, Columbus, OH 43210.

52.

"Inquiry: Press Can't Have the Right to Lie," USA Today, November 4, 1983, p. 11A.

53.

Herbert Schmertz, "The Press and Morality," Remarks to Guild Hall Discussion Series, East

Hampton, NY, July 12, 1983.

54.

Stephen Aubin, "The B-2 and Network News: A Case Study in Media Distortion." Отчет,

опубликованный Aerospace Education Foundation (филиал Air Force Association), Arling-

ton,

VA, January 1991, p. 1.

55.

"Flack Attack: The Post Spurns P.R. 'Wolves'," Time, May 10, 1982, p. 101; and Carl Can-

non,

"The Great Flack Flap," Washington Journalism Review 4 (September 1982): 35.

56.

Judy VanSlyke Turk, "Information Subsidies and Media Content: A Study of Public Rela-

tions Influence on the News," Journalism Monographs 100 (December 1986): 26-27.

57.

Michael Ryan and David L. Martinson, "Journalists and Public Relations Practioners: Why

the Antagonism?" Journalism Quarterly 65, no. 1 (Spring 1988): 139.

58.

Mark S. Cox, "Media Relations and the Content of Business News" (Master of Science in

Mass Communication thesis, San Diego State University, May 1983).

59.

H. J. Dalton Jr., personal letter and enclosure — "50 Basic Thoughts on Good News Media

Relations" (презентация на учебном семинаре по отношениям с общественностью Veterans

Administration).

60.

Там же.

61.

Paul McMasters, "Journalists Aren't Winning Their Gulf War," The Quill 79, no. 2 (March

1991):

8. См. также Richard Zoglin, "The Press: It Was a Public Relations Rout Too,"

Time, March 11, 1991, pp. 56-57.

62.

"News Is Stacked Up at Wall St. Journal," Jack O'Dwyer's Newsletter, August 26, 1992, p. 4.

63.

Chester Burger, "Phony Communication Is Worse Than None at All." Arthur W. Page Soci-

ety Hall of Fame induction speech, Amelia Island, FL, September 23, 1992.

54.

Заимствовано из Roger Ailes (with Jon Kraushar), You Are the Message: Secrets of the

Master Communicators (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1988); Chester Burger, "How to

Meet the Press," Harvard Business Review, July-August 1975; Christel K. Beard and H. J.

Dalton Jr., "The Power of Positive Press," Sales and Marketing Management, January

1991:

37-43; and Dalton, "50 Basic Thoughts on Good News Media Relations."

65.

Ailes, You Are the Message, 165.

Дополнительные источники

• Grunig, James E. "Symmetrical Systems of Internal Communication." В книге Excellence in

Public Relations and Communication Management, под ред. Джеймса Гранинга (James Е.

Grunig), 531-75. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1992. Гранинг приходит к

выводу о том, что внутренние коммуникации повышают удовлетворенность служащих

своей работой, если соответствующая система создана как симметричная система с

совместным использованием информации.

• Hickson, Mark III, and Don W. Stacks, Organizational Communication in the Personal

Context. Needham Heights, MA: Allyn & Bacon, 1998. Описана роль коммуникаций в

организации. Функция коммуникаций прослеживается с точки зрения служащего:

"начиная с собеседования в момент приема на работу и заканчивая выходом на пенсию".

• Howard, Carole, and Wilma Mathews. On Deadline: Managing Media Relations, 2nd ed.

Prospect Heights, IL: Waveland Press, 1994. Рекомендации о том, как работать с

репортерами, готовить официальных представителей организаций и другие аспекты

повышения эффективности отношений со средствами массовой информации.

• Hudson, Howard Penn. Publishing Newsletters, 3rd ed. Rhinebeck, NY: H&M Publishers,

1997. Остается классическим руководством по созданию эффективных информационных

бюллетеней, составленным издателем широко известного Newsletter on Newsletters.

• Johnson, Melissa A. "Public Relations and Technology: Practitioner Perspectives." Journal

of Public Relations Research 9, no. 3 (1997): 213-36. Представлены результаты

исследований того, как новые технологии влияют на роли и деятельность специалистов в „

области паблик рилейшенз.

• Shaw, Donald L. "The Rise and Fall of American Mass Media: Roles of Technology and

Leadership." Roy W. Howard Public Lecture in Journalism and Mass Communication Re-

search 2 (April 4, 1991), School of Journalism, Indiana University, Bloomington.

Прослеживается эволюция важнейших средств массовой информации и делается вывод о

том,

что СМИ никогда не вернут себе доминирующего положения, после того как оно

будет утрачено. Скорее, СМИ будут заниматься поиском способов повышения качества

обслуживания лояльной аудитории и привлечением новых пользователей.

• Shoemaker, Pamela J., and Stephen D. Reese. Mediating the Message: Theories of Influences

on Mass Media Content. New York: Longman, 1991. Обзор исследований разнообразных

факторов, влияющих на содержание средств массовой информации, включая влияние

медиа-профессионалов, медиа-процедур, организационных факторов, сторонних

источников и идеологических воззрений.

• Weaver, David Н., and G. Cleveland Wilhoit. The American Journalist: A Portrait of U.S.

News People and Their Work. 2d ed. Bloomington: Indiana University Press, 1991.

• Willis, Jim. Journalism: State of the Art. New York: Praeger Publishers, 1990. Синтез

результатов научных исследований, касающихся деятельности журналистов, видов их

"рабочего окружения", их этики, взаимоотношений с источниками новостей и процессов

принятия ими решений. Эта книга написана для тех, кто, скорее всего, не станет читать

оригинальные научные отчеты.

• www.nua.ie/surveys/ интернетовский информационный бюллетень, публикуемый одним из

ведущих европейских Internet-консультантов и разработчиков — Nua. Содержит текущие

новости, статистические данные и информацию о международных событиях.

Часть III. Процесс управления

Этап 1. Описание задач паблик

рилейшенз

Старый кустарно-ремесленнический подход к решению задач паблик ри-

лейшенз больше не действует.

Эдвард Дж. Робинсон (Edward J. Robinson)

Цели.

После изучения материала главы 10 вы должны уметь:

• кратко описать четырехэтапный процесс решения проблем в применении к паблик

рилейшенз

• дать определение исследованию, определить его основное назначение как умень-

шение неопределенности в процессе принятия решений и показать его важность в

управлении PR-программами

• описать основные признаки какой-либо эффективной формулировки проблемы

• показать разницу между неформальным (качественным) и формальным методами

исследования, приведя примеры обоих

Д-р Эдвард Робинсон подписал свой приговор "кустарно-ремесленническому

подходу" к решению задач паблик рилейшенз еще в 1969 г. По его мнению, PR-

специалист должен быть "ученым-прикладником, занимающимся изучением проблем

общества и поведения людей" на основе "исследований, помогающих ему в процессе

решения проблем". Однако, высказав это утверждение в своей первой книге, посвя-

щенной исследованиям связей с общественностью, д-р Эдвард Робинсон, возможно,

несколько поторопился. Интуитивные, индивидуалистические подходы в решении про-

блем по-прежнему нередко являются основой практики в различных ситуациях, даже

несмотря на то, что, как писал Робинсон, исследование представляет собой "самый

мощный инструмент, доступный для специалиста-прикладника".

Подход открытых систем, приведенный в главе 7, сочетает в себе рациональное ре-

шение проблем и упреждающее стратегическое планирование. PR, бывшие когда-то ис-

кусством реагирования на внешние угрозы, превратились в прикладную науку. Предчув-

ствие, интуиция, "внутреннее чутье" и личный жизненный опыт — взятые вместе или по-

рознь — уже не могут служить подходящей основой для PR-программ. Почти никогда

высшие руководители организаций и клиенты не принимают на веру голословные утвер-

ждения специалиста по связям с общественностью о выдающихся качествах той или

иной его программы.

В своей наиболее современной форме PR представляют собой научно-

управляемый аспект процессов решения проблем и изменений, происходя-

щих в любой организации. PR-специалисты именно такого типа широко ис-

пользуют в своей деятельности четырехэтапный процесс решения проблем.

Менеджмент процессов

Определение проблемы (или возможности). Первый этап включает про-

верку и контроль знаний, мнений, установок и поведения тех, кто так

или иначе связан с деятельностью и политикой организации и на кого

эта деятельность и политика оказывает влияние. В сущности, это яв-

ляется "разведывательной" функцией организации (или функцией сбо-

ра информации). Отвечая на вопрос "Что происходит?", она обеспечи-

вает основу для всех последующих этапов процесса решения проблем.

Планирование и программирование. Информация, собранная на первом

этапе, позволяет выделить общественные группы, которые должны

быть охвачены программой, установить цели программы, выработать

стратегии действий и коммуникаций, тактику программы. Принятие

этих решений включает использование результатов анализа информа-

ции, собранной на первом этапе, при формировании политики и про-

грамм данной организации. Этот второй этап процесса должен дать от-

вет на вопрос: "Что мы должны изменить, сделать или сказать с уче-

том того, что нам стало известно о ситуации?"

Принятие мер и осуществление коммуникаций. Третий этап процесса

решения проблемы связан с реализацией программы действий и ком-

муникаций, направленной на достижение определенных целей по каж-

дой из общественных групп, что должно обеспечить выполнение про-

граммной цели. Выполняя третий этап, необходимо ответить на вопро-

сы:

"Кто, когда, где и как должен сделать и сказать это?"

Оценка программы. Последний этап процесса решения проблемы связан

с оценкой подготовки, реализации и результатов выполнения програм-

мы.

"Настройка" программы выполняется по ходу ее реализации на ос-

нове сигналов обратной связи, показывающих эффективность работы

программы. Выполнение программы продолжается или прекращается

после получения ответа на вопрос: "Как у нас идут (шли) дела?"

Любой этап важен не меньше других, однако процесс в целом начинается

со сбора информации с целью выявления проблемы. Информация и понима-

ние проблемы, обеспечиваемые в результате выполнения первого этапа, мо-

тивируют и направляют все последующие этапы процесса. На практике, ра-

зумеется, невозможно так уж точно разделить стадии диагностирования,

планирования, реализации и оценки, поскольку процесс решения проблем

имеет непрерывный и циклический характер; к тому же он осуществляется

в динамическом окружении. Рис. 10.1 иллюстрирует непрерывную, пере-

крывающуюся и циклическую природу решения проблем паблик рилейшенз.

Хорошей иллюстрацией этого четырехэтапного процесса может служить

решение проблемы, возникшей несколько лет тому назад перед PR-службой

одной нефтяной компании. В ходе реорганизации своей структуры компания

с целью повышения эффективности решила закрыть одно из подразделений

сбыта продукции. Это означало, что увольнению или переходу на другую ра-

боту подлежали 600 работников компании. Кроме того, это означало сущест-

венные экономические потери для региона, где действовало упраздняемое

подразделение. Бывшие клиенты этого подразделения были поставлены пе-

ред проблемой поиска альтернативного поставщика нефтепродуктов, а инве-

сторы размышляли над тем, что бы могла значить подобная реорганизация.

Итак, первая задача заключалась в том, чтобы путем проведения исследо-

вания упорядочить все известные факты, что дало бы компании возможность

объяснить и оправдать необходимость реорганизации перед всеми заинтере-

сованными сторонами. Следующий этап заключался в том, чтобы правильно

спланировать оповещение. Очень важным в данном случае представлялся

выбор для каждого действия наиболее подходящего момента времени. Ново-

сти следовало доводить до сведения всех заинтересованных сторон как мож-

но быстрее, предотвращая распространение слухов. Информацию следовало

излагать так, чтобы люди получили внятное объяснение необходимости и

целесообразности перемен в структуре компании.

Рис.

10.1.

Четырехэтапный процесс решения проблем паблик рилейшенз

Подготовленные по этому случаю материалы включали памятную за-

писку для персонала компании, сценарий проведения встреч с заинтересо-

ванными сторонами, письма различным категориям служащих компании,

письма всем дилерам, информационное сообщение, специальную информа-

цию для местных банков, циркулярное письмо, рассылаемое по офисам

компании, а также планы проведения совещаний. Новости распространя-

лись в соответствии с координированной программой проведения совеща-

ний, рассылки писем и освещения в средствах массовой информации. На-

конец, оценка реализации программы основывалась на первоначальной

оценке "проблемной ситуации", выполненной упраздняемым подразделени-

ем,

используемых методах и реакции заинтересованных сторон — с учетом

реального улучшения процедур. Уроки, извлеченные из этой кампании,

пригодились через несколько лет, когда компания закрыла одно из своих

предприятий, расположенное в другом месте. Это послужило наглядной

демонстрацией того, как систематические исследования и оценки способст-

вуют постепенному совершенствованию практики.

Очевидно, что приведенный нами пример представляет собой лишь весьма

упрощенную схему того, что происходит в действительности. Процесс решения

проблемы включает множество более мелких стадий, на которые распадаются

четыре основные его этапа. Все они будут подробно описаны в этой и следующих

трех главах. В этой главе мы сосредоточимся на методах исследования и поиска

фактов, необходимых для начала процесса стратегического планирования.

Роль исследований в стратегическом планировании

Мониторинг социального окружения — это не только первый этап про-

цесса решения проблемы. Это еще и самый трудный его этап. Здесь уместно

вспомнить анекдот про слона и шестерых слепых индийцев. Каждый из

слепцов может пощупать только какую-то часть животного и описывает его,

исходя из собственных ограниченных представлений, составленных на осно-

ве полученной информации. Тот, например, который пощупал хвост слона,

готов утверждать, что слон похож на змею. Тот, кто наткнулся на ногу сло-

на, заявляет, что слон очень похож на дерево. И так далее — каждый из

слепцов воспринимает лишь доступную ему часть тела животного. В конце

концов, каждый из них в чем-то оказывается прав, тем не менее, заблужда-

ясь в целом.

Не исследовав всесторонне ситуацию, порождающую конкрет-

ную проблему, PR-специалисты рискуют оказаться в положении слепцов,

пытающихся составить собственное представление о слоне.

Опросы специалистов в области паблик рилейшенз неизменно показывают,

что обучение проведению исследований возглавляет список учебных курсов,

необходимых, по их мнению, для повышения профессиональной квалифика-

ции таких специалистов. Опросы также показывают, что специалисты по свя-

зям с общественностью зачастую выполняют недостаточный объем исследова-

ний лишь из-за нехватки денежных средств и времени. Однако более досто-

верным объяснением недостаточного объема исследований в сфере PR

представляется сочетание (1) непонимания того, как проводить исследования и

использовать их результаты, и (2) представлений многих специалистов и кли-

ентов о ненужности и бесполезности исследований. Обучаясь в колледже,

лишь немногие будущие специалисты знакомятся с методами проведения ис-

следований; более того, многие из них даже не предполагают, что все это мо-

жет понадобиться в их дальнейшей профессиональной деятельности. Начиная

свою профессиональную деятельность, они не испытывают особого давления со

стороны своих работодателей и клиентов, поскольку те не требуют от них про-

ведения исследований и не выделяют необходимых для этого средств. Как от-

ветил в ходе опроса, проводившегося фирмой Ketchum Public Relations, руково-

дитель службы PR в одной из корпораций, "проблема заключается не в методо-

логии проведения исследований, а в неспособности — или, возможно, лени и

нежелании — PR-профессионалов, предпочитающих кустарно-ремесленнический

подход к своей деятельности".

Спокон века руководители и специалисты служб паблик рилейшенз не

устают повторять популярный миф о том, что им приходится иметь дело с

так называемыми нематериальными факторами, не поддающимися измере-