Коротков А.В., Синяева И.М. Управление маркетингом

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 12. Организация службы маркетинга на предприятии 291

отметить, что эта вторая задача существенно зависит от организации

работы службы.

Третий принцип организации службы маркетинга — быть как

можно ближе к потребителю. Это означает, что вне зависимости от

самих вариантов организационной структуры она должна обеспечи-

вать максимальную возможность для контактов всех без исключения

работников службы с реальными и потенциальными потребителями

продукции предприятия.

Дополнительно к перечисленным справедливо рассматривать также

принцип иерархии. Современная форма управления маркетингом ори-

ентирована на потребителя. В ней на вершине пирамиды находятся

потребители. Затем — работники операционной линии, которые пер-

выми встречают клиентов и занимаются конкретной реализацией порт-

феля заказов. За ними — средний менеджмент, формирующий стра-

тегию управления маркетингом и выполняющий координацию рабо

ты первой линии. В основании такой пирамиды располагается выс-

шее руководство, ответственное за выполнение миссии, корпоратив-

ную ответственность, конкурентоспособность компании.

БЛОКИ

структуры маркетинга

Среди основных блоков

структуре

маркетинговой службы следует выделить:

1) блок планирования и маркетинговых исследований разрабатывает

и реализует планово-управленческие решения в области:

• планирования маркетинговой деятельности;

• разработки стратегий освоения целевых рынков;

• выполнения рыночных прогнозов с учетом тенденций и законо-

мерностей;

• проведения маркетинговых исследований для оценки уровня кон-

курентоспособности, мониторинга рыночной устойчивости и си

стемного анализа SWOT;

• создания модели антикризисного управления;

2) блок товарных подразделений компании нацелен на выполнение

следующих функций:

• формирование товарной политики с учетом качества потреби-

тельских характеристик товара, его конкурентоспособности;

• создание механизма управления спросом по каждой номенкла-

турной единице товарной линии;

• формирование привлекательного ассортимента и концепции раз-

работки нового товара;

• раскрутку брэнда для успешного позиционирования корпора-

тивных товаров и услуг;

Часть IV. Система управления маркетингом

3) блок коммуникаций (продвижения и PR) ориентирован на дос-

тижение коммерческого успеха в результате активизации рекламных

кампаний, участия в выставках, ярмарках, аукционах; организацию

социальных акпий и паблисити для создания позитивного обществен-

ного мнения и достойного имиджа компании.

Основания к выбору структуры Организационное построение служ-

бы маркетинга определяется различными факторами: спецификой вы-

пускаемой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой

деятельности предприятия. Выбор организационной формы должен

быть обоснован анализом хозяйственной деятельности предприятия,

степенью его самостоятельности. При изменении параметров деятель-

ности (разработка нового ассортимента, выход на новые рынки и т.д.)

предприятие может избрать иную организационную структуру. Участие

предприятия в крупномасштабных разработках может потребовать про-

ектного подхода к организации управления с выделением группы спе-

циалистов, нацеленных на реализацию данного проекта. Анализ пре-

имуществ и недостатков различных подходов к построению системы

управления на предприятии позволит сделать правильный выбор в

пользу конкретных организационных структур, учитывая при этом

состояние рынка и стратегию предприятия [26].

Выбранный тип организационного построения маркетинговой служ-

бы может трансформироваться в зависимости от изменений миссии

фирмы и рыночных ситуаций, т.е. реструктуризироваться. Реструк-

туризация — это целенаправленное преобразование системы управле-

ния компанией, основанное на различных изменениях производствен-

ной, организационной, информационной структуры для успешного

достижения конкурентных преимуществ на рынке.

Жесткой регламентации организации маркетинга не существует,

но практика позволяет выявить подходы, которые могут быть поло-

жены в основу создания конкретной структуры в зависимости от осо-

бенностей предприятия. Можно выделить три подхода к построению

службы маркетинга — функциональный, дивизиональный (товарный или

рыночный), матричный. Первый подход ориентируется на постоян-

ную структуру деятельности службы маркетинга по выполнению ее

основных функций в координации с другими подразделениями, вто-

рой выделяет отдельные направления деятельности по товарам или

потребительским рынкам, третий — матричный — предполагает об-

разование гибких организационных структур, формирующихся на

определенные периоды времени для разработки конкретных проек-

тов, программ, заданий.

Глава 12. Организация службы маркетинга на предприятии

Функциональная структура

293

Традиционная функциональная структура ориентируется на от-

дельные функции маркетинговой деятельности. Функциональная схе-

ма основана на создании подразделений (отделов) по функциям мар-

кетинга и в том числе: маркетинговые исследования, планирование

и контроль, сбыт, разработка нового товара, продвижение, цены. От-

ношения в отделах базируются на прямых вертикальных связях типа

«руководитель — подчиненный».

Функциональная организация — самая распространенная форма

организации маркетинговой деятельности на предприятии. Специа-

листы-маркетологи, отвечающие за выполнение определенных функ-

ций, подчиняются вице-президенту компании по маркетингу, в зада-

чи которого входит координация их действий. К этим специалистам

относят: администратора отдела маркетинга, менеджера по рекламе и

стимулированию сбыта, специалиста по маркетинговым исследова-

ниям и специалиста по разработке новых продуктов. Кроме того, это

могут быть менеджеры по обслуживанию покупателей и менеджеры

по маркетинговой логистике.

Функциональная схема может быть названа системой управля-

ющего маркетингом. Этот тип организации хорошо работает на

предприятиях, имеющих один доминирующий продукт. Среди фирм,

использующих эту систему, — Pepsi, Eastman Kodak, Levi Shtraus. Струк-

тура данного типа представлена на рисунке 12.1.

Рис. 12.1. Функциональная организационная структура

управления маркетингом

Количество и название функциональных подразделений строго

не определено. На начальном этапе развития маркетинга в нашей стра-

не служба маркетинга фактически состояла исключительно из под-

разделения по сбыту, поскольку была создана на основе отдела сбыта.

В настоящее время наибольший акцент в службе маркетинга делается

на подразделение рекламы.

Основное преимущество функциональной организации маркетин

га — простота управления. Однако при увеличении номенклатуры то-

варов и услуг эффективность данной модели снижается, во-первых,

потому что планирование конкретных товаров и рынков при функ-

циональной организации производится неадекватно, так как возни

каст ситуация, когда никто ни за что (рынки и товары) конкретно не

отвечает; и, во-вторых, между всеми функциональными службами раз-

ворачивается борьба за бюджет и статус, поскольку они не объедине

им едиными цепями по конкретным рынкам и товарам

При данном типе организации маркетинг выступает как основной

вид деятельности, обеспечивающий рыночную устойчивость компа-

нии. Функциональная специализация маркетинговой деятельности

предусматривает организацию работы по всему товарному ассорти

менту в целом. Функциональная схема не приспособлена при осуще-

ствлении фирмой многопродуктовой политики и (или) при работе на

несколько географических рынков сбыта и (или) групп потребителей,

когда отсутствует необходимая координирующая деятельность по то

варам и (или) регионам и (или) группам потребителей. Дальнейшее

совершенствование организации предполагает наличие координации

в требуемом смысле, для чего создаются комбинированные структуры,

которые достаточно подробно рассматриваются далее.

Товарно-функциональная структура

Часто используются комбинированные организационные струк-

туры управления: товарно-функциональная, рыночно-функциональная

и т.д. Для координации и распределения ответственности по товарам

создаются СХП — стратегические хозяйственные подразделения, на-

деленные оперативной самостоятельностью подразделения, которые

отвечают за конкретный товар, что нашло отражение в товарно-функ-

циональной и рыночно-функииональной схемах

Компании, которые производят различные продукты и имеют

много торговых марок, зачастую организованы на основе управле

ния отдельными товарами или марками. Для этого применяется то-

варно-функциональная структура. При таком типе организации на-

ряду с функциональными подразделениями есть управляющий, по

ординирующий работу с товарами, по каждому из которых имеется

ответственное лицо, наделенное определенными полномочиями по

координации.

Товарно-функциональная структура службы марке! иш а приведе-

на на рис. 12.2.

Глава 12. Организация службы маркетинга на предприятии

295

Рис. 12.2. Товарно-функциональная структура службы маркетинга

Особенности этой структуры управления состоят в том, что со-

трудники продуктовых подразделений, как правило, находятся в двой-

ном подчинении: своим непосредственным руководителям и руково

дителям функциональных служб.

Товарно-фунционалъная схема также наливается системой упраь

ляющего товарной маркой. Управляющий относится к среднему зве-

ну, поэтому может ощущаться недостаток власти. Для концентрации

внимания к продукту из руководителей всех функциональных иод-

разделений фирмы может создаваться временный комитет по плани-

рованию продукта.

Товарно-функциональная организация не заменяет функционал ь

ную организацию, а является ее дополнением, служит дополнитель-

ным уровнем управления. Во главе стоит руководитель, в подчинении

у которого находятся менеджеры товарной категории, руководящие в

свою очередь менеджерами конкретных товаров и марок.

Задача менеджера по продукту заключается в разработке марке-

тинговых планов, их исполнении, отслеживании результатов и при-

нятии по необходимости корректирующих действий.

Обязанности включают:

1) создание долгосрочной конкурентоспособной стратегии разви-

тия продукта;

Часть IV. Система управления маркетингом

2) разработку годового плана маркетинга и прогнозирование объе-

мов сбыта;

3) работу с рекламными и торговыми агентствами по созданию

образцов, программ и проведению рекламных кампаний;

4) стимулирование поддержки продукта среди торговых работни-

ков и дистрибьюторов;

5) постоянный сбор сведений о показателях продукта, отношении

к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и

возможностях;

6) участие в программах улучшения продукта, направленных на

удовлетворение изменяющихся потребностей.

Организация по товарам имеет ряд преимуществ:

• прежде всего каждый менеджер получает возможность сконцен-

трировать усилия на разработке эффективного маркетинга для

своего продукта;

• далее он быстрее, чем группа функциональных специалистов,

реагирует на рыночные проблемы;

• наконец, управление отдельным продуктом — это отличная база

для обучения молодых руководителей, потому что в нем как на

ладони представлены практически все недостатки организаци-

онной деятельности компании;

• товарная организация службы маркетинга имеет преимущества

в оперативном управлении всем комплексом маркетинга по оп-

ределенному виду продукта, что позволяет гибко реагировать на

изменения рыночного спроса и создавать в целом выгодный

товарный ассортимент.

Однако организация по товарам имеет и свои недостатки:

• провоцирует новые конфликты и непонимание. Обычно менед-

жеры по товарам не получают достаточных полномочий, позво-

ляющих эффективно исполнять обязанности, поэтому им при-

ходится постоянно обращаться за поддержкой в отделы рекла-

мы, продаж, производства и др.;

• такие менеджеры становятся настоящими экспертами по своим

продуктам, но иногда по каким-либо причинам не решаются

выйти за пределы своей узкой специализации, что негативно

сказывается на результатах деятельности компании, особенно в

случаях, когда судьба товара в значительной степени зависит от

какой-то конкретной сферы деятельности, например рекламы;

• организация по товарам часто обходится дороже, чем изначаль-

но предполагалось. Первоначально для управления каждым ос-

новным продуктом назначается один человек, но через некото-

рое время появляются менеджеры по управлению самыми не-

значительными товарами;

Глава 12. Организация службы маркетинга на предприятии

297

• менеджеры по торговым маркам недолго занимаются одной мар

кой. Они либо переходят спустя несколько лет к другому про-

дукту или марке, либо уходят в другую компанию, либо вообще

отходят от управления продуктами. Такая краткосрочная заня-

тость одной маркой ведет к ограничению горизонта маркетин-

гового планирования и оказывает разрушительное воздействие

на долгосрочный потенциал марки;

• дробление рьшков сбыта приводит к возникновению проблем в

разработке общенациональной стратегии компании. Менедже-

рам по маркам приходится работать в угоду региональным тор-

говым группам, они все больше полагаются на местный торго-

вый персонал и локальное продвижение;

• «утяжеление» оргструктуры, а также амбициозность руководите-

лей товарных подразделений, которые считают, что именно его

группа доминирует над всеми остальными, что в конечном сче-

те приводит к конфликтам.

Развитием товарного подхода являются командные структуры.

В прогрессивных маркетинговых организациях на смену менедже-

рам по продуктам приходят команды. Различают три типа таких

«командных» структур:

1) вертикальная команда — состоит из менеджера, его помощника

и ассистента. Менеджер по продукту — лидер команды, он работает в

основном с другими ее членами, обеспечивая согласованность их дей-

ствий, опираясь на своего помощника, помимо основных обязанно-

стей выполняющего бумажную работу. Ассистент работает с основ-

ной массой документов и производит базовый анализ;

2) треугольная команда — состоит из менеджера и двух ассистен-

тов-специалистов. Один из них занимается, например, маркетинго-

выми исследованиями, а второй — коммуникациями;

3) горизонтальная команда — в ее состав входят менеджер и не-

сколько специалистов, выполняющих маркетинговые и иные функ-

ции (представители отдела сбыта, маркетинга, исследований и разра-

боток, маркетинговых исследований и бухгалтерии и др.).

В процессе разработки нового продукта создается венчурная груп-

па, состоящая из различных специалистов, которые руководят всем

процессом разработки нового продукта — от создания идеи до выхода

нового продукта на рынок.

Рыночно-функциональная структура

Для компаний среднего и крупного бизнеса, которые успешно

владеют инструментами дифференцированного маркетинга и могут

работать одновременно на нескольких рынках, целесообразна рыноч-

но-функциональная структура.

Часть IV. Система управления маркетингом

Большинство организаций реализуют свою продукцию на самых

разных рынках. Если организация имеет возможность разделить сво-

их покупателей на несколько сегментов, руководствуясь их предпоч-

тениями и поведением, имеет смысл придерживаться организацион-

ной структуры, ориентированной на рынки. В этом случае менеджер

по рынку руководит деятельностью менеджеров по отдельным рын-

кам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специали-

стам и по рынку или специалистами по отрасли). По мере надобности

менеджеры по рынкам осуществляют и функциональные обязанно-

сти. Те из них, кто занимается наиболее важными рынками, имеют в

подчинении нескольких функциональных специалистов.

Компании, работающие на внутреннем рынке страны, формиру-

ют свои торговые отделения в форме, удобной для орханизации дея-

тельности на множестве региональных и зональных рынков. Менед-

жер по продажам в общенациональном масштабе может руководить

четырьмя региональными торговыми менеджерами, у каждого из ко-

торых в свою очередь по шесть зональных менеджеров. В подчине-

нии менеджеров по торговле в определенной зоне восемь районных

менеджеров, а у тех — по десять торговых представителей и продав-

цов. Широкое движение в сторону регионов и локализации обуслов-

лено несколькими факторами. Основные из них:

• массовый рынок большинства продуктов делится на множество

мини-рынков;

• развитие технологий маркетинговых исследований;

• усиление влияния розничных торговцев.

Регионализация может сопровождаться ветвлением, когда регио-

нальные или местные отделения компании получают большую само-

стоятельность и работают, например, по системе франчайзинга. Реги-

ональные представители напоминают центры по сбору прибыли, их

руководители имеют высокую степень свободы в отношении страте

гии и действенные стимулы к активной работе.

При рыночно-функциональной организации менеджеры, которые

управляют отдельными рынками, несут ответственность за разработ-

ку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на

определенных географических (региональных, зональных) потреби-

тельских рынках.

При рыночно-функциональной структуре разделение полномочий

и функциональных обязанностей осуществляется не по продуктам,

а в разрезе целевых рынков сбыта, что отражено на рис. 12.3.

Преимущества данной структуры заключаются в том, что возмо-

жен тщательный учет потребностей покупателей в разрезе целевых

рынков и специфических особенностей каждого рынка. Разновидно-

стью этой структуры является регионально-функциональная структу-

Глава 12. Организация службы маркетинга на предприятии

299

ра. в которой за основу берется региональная ориентация. Учет реги-

ональных аспектов позволил не только выгодно использовать ресур-

сы других стран, но и воспринимать маркетинг глобально, перени-

мать лучшие формы и методы его управления и организации.

Рис. 12.3. Рыночно-функциональная структура организации маркетинга

Матричная организация службы маркетинга

Перед компаниями, которые производят широкий ассортимент

продукции и продают ее на большом количестве рынков, стоит важ-

ная проблема. С одной стороны, они могут создать организацию по

товарам, что потребует от менеджеров знакомства с очень разными

по содержанию рынками, с другой стороны, они имеют возможность

ориентироваться на сами рынки, но менеджеры должны будут изу

чать совершенно разные товары. Существует и третья альтернатива —

объединение менеджеров по продуктам и менеджеров по рынкам в

форме матричной организации.

В настоящее время матричная организация существует в большей

или в меньшей степени в виде «бизнес-команд», состоящих из специ-

алистов, подчиняющихся лидеру. Современные компании обеспечи-

вают среду, в которой такая матрица имеет возможность выжить, де-

лается упор на простых и немногочисленных структурах, занятых сво-

ими бизнес-процессами.

Часть IV. Система управления маркетингом

Матричную структуру специалисты считают наиболее гибкой, спо-

собной к внутренней перестройке в условиях новых задач, что обус-

ловлено рядом особенностей ее построения и функционирования,

поскольку она состоит из двух структур: функционсигъной и проект-

ной, когда наряду с постоянными функциональными отделами име-

ются временные проектные группы, создаваемые для решения кон-

кретных задач (к работе могуг привлекаться специалисты из соответ-

ствующих функциональных отделов). Взаимодействие управляющих

отделами порождает новые сети горизонтальной и диагональной

коммуникации, накладывающиеся на традиционные связи «руковод-

ство — подчинение». Отсюда и возникло ее название «матричная*.

Матричная организация — результат тенденции в организацион-

ном построении маркетинга, которая может быть названа «от отде-

лов к процессам». В настоящее время многие фирмы изменяют орга-

низационную структуру, фокусируя ее на ключевых бизнес-процессах,

а не на функциональных отделах. Организацию «по отделам» все чаще

считают препятствием для осуществления основных бизнес-процес-

сов, таких, как создание новых продуктов, привлечение и удержание

покупателей, для чего в компаниях создаются смешанные команды.

Маркетологи и торговые работники уделяют все больше рабочего вре-

мени таким «группам особого назначения». Как следствие, им прихо-

дится отчитываться перед двумя «начальниками»: перед командой или

командами и перед отделом маркетинга. Каждая команда периоди-

чески отправляет в отделы характеристики своих членов. Отделы мар-

кетинга отвечают за обучение работников, назначение их в новые

команды, общую оценку их работы.

Современные тенденции в организации маркетинга

Программно-целевые структуры В условиях работы научно-произ-

водственных объединений, конструкторских бюро и других иннова-

ционных компаний часто используют проблемно-целевые структуры

организации маркетинга. Данная структура предполагает временное

функционирование различных целевых групп для решения отдель-

ных маркетинговых проектов. В каждой группе назначается руково-

дитель, осуществляющий реализацию проекта, координацию и кон-

троль за ходом работ. Преимущества заключены в гибкости и высо-

кой степени адаптивности, так как, имея общую целевую установку,

каждая структура решает исключительно индивидуальные задачи в

рамках проекта.

Данная структура способствует развитию творческого потенциа-

ла, укреплению корпоративных позиций относительно главных кон-

курентов. Существенный недостаток этого типа структуры — увели-