Коротков А.В., Синяева И.М. Управление маркетингом

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 12. Организация службы маркетинга на предприятии

Можно сформулировать некоторые основные принципы, на кото-

рых базируется культура маркетинговой деятельности:

1) предоставление услуг потребителю, отвечающих его требовани-

ям. С этой целью предприятие осуществляет исследование нужд и

запросов потребителей продукции фирмы, их прогнозирование на пер-

спективу, а также содействие потребителям в наиболее эффективной

эксплуатации своей продукции и использовании предоставляемых

услуг;

2) поскольку высокое качество является основным условием дея-

тельности предприятий и фирм в рыночных условиях хозяйствова-

ния, то компания должна постоянно стремиться поддерживать высо-

кое качество предоставляемых на рынок товаров и услуг и тем самым

эффективным способом использовать маркетинговые факторы повы-

шения качества продукции и услуг с использованием имеющегося

потенциала. Для реализации этого принципа фирма должна стремиться'

• занимать ведущие позиции в новых разработках:

• знать о достижениях других компаний, улучшать их, насколько

это возможно, или использовать, если они отвечают требовани-

ям фирмы;

• производить качественную продукцию на базе самых совершен-

ных технологий и проектов при наиболее низких затратах;

3) эффективность организации службы маркетинга. Этот прин-

цип означает, что каждый руководитель подразделений маркетинга

на предприятии должен уметь вовлечь в общий процесс каждого со-

трудника компании. Для этого руководителю необходимо:

т обеспечить организацию производства, которая стимулирует со-

трудников на выполнение стоящих перед ними задач на высо

ком профессиональном уровне;

• часто встречаться со своими сотрудниками и обсуждать текущие

проблемы компании;

• подвергать сомнению принятые ранее решения и политику ком-

пании, проводимую на данный период;

• четко представлять себе потребности фирмы, а также каждого

рабочего участка и подразделения;

• планировать свою работу на перспективу, с готовностью вое

принимать новые идеи;

4) честные взаимоотношения с поставщиками продукции и уе-

ду!. В связи с этим компании необходимо осуществлять следующие

действия:

• выбирать поставщиков с учетом качества их продукции и предо-

ставляемых услуг, а также надежности и ценовой конкуренто-

способности;

• признавать законные интересы поставщика при заключении кон-

трактов, а также добросовестно исполнять контрактные обяза-

тельства;

• не допускать излишней зависимости поставщиков от предпри-

ятия.

Следует также отметить, что важным аспектом управленческой

культуры маркетинговой деятельности является ее разделение внутри

предприятия на ряд частных культур. При этом степень дифференци-

ации культуры определяется различиями решаемых задач и особенно-

стью функциональной направленности заводских подразделений. Глав-

ная задача руководства маркетинговой службы — согласование суб-

культур с общей культурой всей службы во избежание дисфункцио-

нального влияния на развитие маркетинга.

СТИЛЬ

управления

Под стилем управления маркетингом следует понимать совокуп-

ность наиболее характерных и устойчивых способов деятельности

маркетинговых служб предприятия при решении поставленных задач

на всех этапах управленческого процесса. По сути стиль управления

маркетингом представляет собой форму реализации маркетинговой

политики предприятия. Вместе с тем можно выделить некоторые осо-

бенности стиля управления маркетингом:

• отраслевую принадлежность предприятия;

• тип производства;

• предпринимательскую направленность;

• особенности взаимодействия с внешней средой;

• определенность и индивидуальность.

Стиль управления маркетингом может рассматриваться как стиль

управленческой деятельности. Стиль управления маркетингом ха-

рактеризует многообразную деятельность служб, всех руководите-

лей, специалистов компании. Каждая из функций маркетинга обла-

дает своей спецификой и требует присущих ей методов управления.

В функции планирования используются балансовые и аналитические

методы, методы прогнозирования и моделирования. Совокупность

этих методов характеризует стиль планирования маркетинговых ме-

роприятий.

В результате взаимопроникновения и взаимообогащения различ-

ных стилей отдельных подразделений компании образуется единый

стиль руководства, присущий данной службе маркетинга на предпри-

ятии. Стиль управления всей службой маркетинга отличается от сти-

ля управления различными подразделениями.

Глава 12. Организация службы маркетинга на предприятии

313

В конечном итоге стиль управления маркетингом определяется

различными маркетинговыми стратегиями, которые применяются на

предприятии (конкурентные, инновационные, базовые, на этапах

жизненного цикла товара, комплекса маркетинга, стратегии повыше-

ния качества, хозяйственные, экономические, личностные стратегии

предпринимателя и др.), а также элементами маркетинга, используе-

мыми на предприятии.

Главная задача руководителя состоит в том, чтобы из работаю-

щих под его началом специалистов создать единый коллектив, кото-

рый не является простой совокупностью подразделений и работни-

ков, а обладает качествами социального целого, способного решить

поставленные задачи, непосильные для отдельного подразделения

или работника.

Маркетолог как организатор — сплав самоорганизации и умения

организовывать работников других служб предприятия на решение

маркетинговых задач. При выделении основных задач маркетологу

необходимо:

• отделить главные задачи от второстепенных;

• постоянно следить за всем «фронтом задач», что позволяет во-

время увидеть изменение веса второстепенной задачи и переход

в разряд основных;

• вовремя решать те второстепенные задачи, которые оказывают

или могут оказать существенное влияние на ход выполнения

основных.

Таким образом, порядок и организованность являются. важней-

шими чертами стиля маркетингового управления, приобрести и раз-

вить которые можно лишь путем постоянного и неуклонного совер-

шенствования повседневной практической маркетинговой деятельно-

сти. Вместе с тем не следует расценивать культуру маркетинговой

деятельности конкретного предприятия как сильную или слабую и в

соответствии с этим пытаться ее корректировать. Все зависит от кон-

кретных условий. В конечном итоге управленческая культура марке-

тинговой деятельности выражает весь комплекс представлений о це-

лях, характере продукции и рынке, которые определяют эффектив-

ность маркетингового управления.

Требования к сотрудникам службы маркетинга

В последнее время наблюдается увеличение значимости марке-

тинговой службы. Повысился уровень ротации персонала, т.е. возрос

уровень качества персонала в результате замены старых работников

на новых, более талантливых, свободно владеющих искусством мар-

Часть IV. Система управления маркетингом

кетологов. Наблюдаются также тенденции «переманивания» ведущих

специагсистов по маркетингу из фирм-конкурентов, что говорит о кад-

ровом дефиците этого профиля.

Существуют следующие управленческие должности: топ-менеджер

по маркетингу, менеджер по функциональной специализации, менед-

жер по торговой марке и по продукту, менеджер по сбыту, менеджер

по коммуникациям, менеджер по ценам:

• топ-менеджер по маркетингу определяет миссию компании, пер-

спективное развитие; формирует структуру управления и на-

правления ее реструктуризации; осуществляет стратегию и так-

тику рыночной ориентации; координирует планово управлен-

ческие решения; разрабатывает системы мотивации труда, его

безопасности и реализует контроль за результатами маркетин-

говой деятельности;

• менеджер по функциональной специализации осуществляет управле

ние маркетингом, исполняя определенные функции в области

планирования, маркетинговых исследований, организации сбыта,

реализации маркетинговых коммуникаций и сервисного обслу-

живания клиентов;

• менеджер по торговой марке или продукту выполняет обязанно

сти по созданию конкурентоспособной стратегии развития про-

дукта. Несет ответственность за разработку, реализацию опера

тивного плана маркетинга. Осуществляет стимулирование под-

держки продукта, организует участие в тендерах. Большая рабо

та проводится по формированию товарной политики. Инфор-

мирует руководство об изменениях темпов спроса, меняющих-

ся потребностей покупателей, необходимости усовершенство

вания товара и обновления ассортимента;

• менеджер по сбыту является ответственным за планирование сбыта

готовой продукции, осуществление прогнозов объемов реализа-

ции. Разрабатывает программы по сбыту и выгодной дистрибу-

ции. Совместно с менеджерами торговых марок и маркетинге

вых коммуникаций анализирует информацию о состоянии рынка,

его конъюнктуры, конкуренции. Оценивает систему товародви

жения, режим складского хранения. Осуществляет контроль

продажи, эффективность портфеля заказов и системы сервис-

ного обслуживания;

• менеджер по рекламе и PR определяет необходимость проведе

ния рекламных кампаний, сроки, бюджет расходов. Он сотруд-

ничает с рекламными и РК-агенствами по разработке коммер

ческих листовок, PR-обращении, рекламных текстов, буклетов,

медиа-документов. В целях профилактики конфликта и уста

Глава 12. Организация службы маркетинга на предприятии

315

новления атмосферы согласия и взаимопонимания принимает

участие в создании антикризисного комитета и корпоративной

модели управления кризисом. Активно сотрудничает со сред-

ствами массовой информации для поддержания имиджа и со-

здания позитивного общественного мнения.

Требования к маркетологам Специалисты в области управления

маркетингом являются и специалистами в области менеджмента. Они

занимают особое положение, поскольку призваны устанавливать эф-

фективные коммуникации не только внутри трудового коллектива,

но и с внешней рыночной средой — финансовыми институтами,

органами государственной власти и различными целевыми аудито-

риями. Поэтому специалист-маркетолог должен не только владеть

профессиональными знаниями и быть компетентным, но также уметь

управлять происходящими процессами, быть коммуникабельным и

высокоорганизованным.

Можно выделить следующие требования к маркетологам, т.е. к их

профессиональным и личностным качествам [31]:

• системность знаний, большая эрудиция, кругозор. Маркетолог дол-

жен обладать знаниями и в области последних достижений НТП,

и в области коммерческой деятельности, и в области производ-

ства и т.д.;

• совокупность знаний и способностей — знание новинок отече-

ственной и мировой маркетинговой мысли, умение объединять

усилия технических служб, способность обеспечить разработку

и реализацию концепций развития маркетинга, способность при-

влечь коллективный разум работников или сформировать фо-

кус-группу для решения актуальных маркетинговых и технико-

технологических задач развития производства, умение находить

новые формы развития ассортиментной политики предприятия

для улучшения работы компании;

• умение грамотно и кратко составлять документы — при состав-

лении маркетинговой документации маркетологи должны пи-

сать деловым языком, т.е. кратко, в телеграфном стиле, излагая

существо вопроса. Между тем, изучение практики деятельности

работников маркетинговых служб ряда промышленно-производ-

ственных предприятий свидетельствует, что они, как правило,

хорошо понимают необходимость писать кратко, но по-преж-

нему склонны к составлению объемных документов;

• организаторские качества (умение планировать решение перспек-

тивных и текущих задач, умение располагать к себе людей, по-

вести их за собой, способность четко формулировать задачи и

координировать работу по их выполнению);

Часть IV. Система управления маркетингом

• предпринимательские качества (умение возглавить разработку и

реализацию стратегии развития предприятия, способность обес-

печить соблюдение правил финансовой дисциплины, умение

организовать на альтернативных началах разработку бизнес-плана

и способность пойти на риск). Время в маркетинге — решаю-

щий фактор. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь

быстро реализовать представившийся шанс;

• маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных

мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных ре-

гионах и странах и занимающихся разными видами деятельности;

• если руководители маркетинговых служб не будут проявлять дип-

ломатичность, то в организации сложится невыносимый пси-

хологический климат. Вводя инновации, маркетолог, вынуждая

руководителей других подразделений предприятия идти на но-

вовведения, вызывает этим у них противоречие и раздражение.

В частности, руководители исследовательских и конструктор-

ских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нуж-

ную потребителям, руководители производственных подразде-

лений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой про-

дукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повы-

шенным затратам на рекламу;

• управленческая культура маркетинговой деятельности предпо-

лагает определенные эталоны этики, которая должна опреде-

лять нравственные нормы работников и руководителей марке-

тинговых служб. Большое значение для маркетинговой культу-

ры имеет такая ее важная часть, как культура коммуникабель-

ности, т.е. культура письменного и устного общения. Умение

говорить означает краткость, грамотность, компетентность в ис-

пользовании профессиональных терминов и оборотов. Умение

слушать означает внимание к собеседнику, его мнению, пред-

ложениям и критике;

• психо-физиологические качества (работоспособность, умение пе-

реключаться на разные виды деятельности, выдержанность, ре-

шительность, гибкость ума, самостоятельность и широта мыш-

ления, стрессоустойчивость, воля, умение завоевывать уваже-

ние людей, способность критически оценивать свои достиже-

ния, умение преодолевать негативные черты своего характера).

Контрольные вопросы и задания

1. Назовите некоторые направления деятельности службы маркетинга

2. Какая должность хронологически предшествует должности дирек-

тора по маркетингу?

3. Охарактеризуйте этапы развития службы маркетинга.

Глава 12. Организация службы маркетинга на предприятии

317

4. Что понимается под организацией службы маркетинга?

5. Назовите принципы организации службы маркетинга.

6. Какие основные блоки в структуре маркетинговой службы вы знаете?

7. Охарактеризуйте три подхода к построению службы маркетинга.

8. Дайте характеристику функциональной структуре службы марке-

тинга.

9. Охарактеризуйте товарно-функциональную структуру службы мар-

кетинга.

10. В чем заключается командная структура службы маркетинга?

11. Охарактеризуйте рыночно-функциональную структуру службы мар-

кетинга.

12. Опишите матричную структуру службы маркетинга.

13. В чем состоят современные тенденции в организации службы мар-

кетинга?

14. Охарактеризуйте организацию управления нововведениями.

15. В чем выражается взаимодействие службы маркетинга с подразде-

лениями предприятия?

16. В чем состоит содержание культуры маркетинговой деятельности?

17. Что понимается под стилем управления маркетингом?

18. Изложите содержание требований к сотрудникам службы марке-

тинга.

19. Назовите некоторые управленческие должности в службе марке-

тинга.

20. Перечислите требования, предъявляемые к профессиональным и

личностным качествам маркетологов.

КОНТРОЛЛИНГ, МОНИТОРИНГ,

КОНТРОЛЬ И АУДИТ

Глава

• Контроллинг

• Мониторинг

• Контроль и аудит в системе

управления маркетингом

13.1. Контроллинг

Общая характеристика

Контроллинг (англ. controlling), как отмечалось в первой части книги

при рассмотрении системы управления маркетингом, представляет

собой систематическую деятельность по выявлению отклонений от

намеченных целей на основе сравнения запланированных значений и

фактически достигнутых уровней параметров. Из определения, в част-

ности, следует, что речь идет не о всех параметрах, а только о тех,

уровни которых назначены и запланированы. Их можно назвать зап-

ланированными параметрами. Контроллинг направлен на ликвида-

цию нежелательного отклонения достигнутых результатов от запла-

нированных.

Контроллинг широко известен и применяется в менеджменте.

Контроллинг — современная технология менеджмента. В соответствии

с [2] контроллинг — современная концепция управления деятельностью

предприятия, предподагающая координацию и интеграцию усилий раз

личных служб и подразделений по достижению поставленных целей

Контроллинг — современный эффективный инструмент управления

предприятием. Его основная цель — ориентация управления на дос

тижение стоящих перед компанией задач. Одна из основных задач

контроллинга — создание общей информационной системы управле-

ния предприятием.

В настоящее время происходит распространение контроллинга на

маркетинг, что совершенно естественно, поскольку именно сейчас

получает распространение и понимание системный, кибернетический,

управленческий подход к маркетингу.

Контроминг в маркетинге — комплексный вид маркстиншвой дея-

тельности по отслеживанию необходимого объема информации с пос-

ледующим выявлением отклонений от намеченных целей для форми-

рования управляющих воздействий, направленных на ликвидацию не

желательных отклонений. С системных позиций, контроллинг реали-

зует управление с обратными связями и системе маркетинга.

Глава 13. Контроллинг, мониторинг, контроль и аудит

В системе управления маркетингом контроллинг осуществляется

на двух уровнях:

1) уровне рыночных целей предприятия, которые являются резуль-

татом взаимодействия службы маркетинга и менеджмента всего пред-

приятия. Из-за того, что эти цели утверждаются руководством всего

предприятия, то они чаще всего рассматриваются как внешние по

отношению к службе маркетинга;

2) уровне параметров прямого управления, планируемых непосред-

ственно в системе маркетинга и относящихся к товару, товародвиже-

нию, продвижению и ценам, т.е. в полном соответствии с комплек-

сом маркетинга. Уровни этих параметров задаются в самой системе

маркетинга.

Контроллинг включает:

• четкую формулировку контролируемых целей и задач;

• регулярное измерение (отслеживание, контролирование или кон-

троль) фактических значений плановых и заданных показате-

лей на основе организации оперативного, бухгалтерского и на-

логового учета;

• анализ и вьювление отклонений фактических значений показа-

телей от плановых данных;

• выявление причин отклонений для принятия на этой основе

управленческих решений для минимизации отклонений.

Замечание: иногда и достаточно часто в контроллинг также вклю-

чают деятельность по выработке управляющих воздействий по ре-

зультатам анализа отклонений достигнутых результатов от запланиро-

ванных уровней. Однако такая трактовка является расширительной.

Дело в том, что разработка и принятие маркетинговых решений —

это такая принципиальная функция маркетинга, которая не может

входить как частный случай в функциональную деятельность, какой

и является контроллинг. Иначе в теме «контроллинг» пришлось бы

рассматривать весь маркетинг, включая и маркетинговые исследо-

вания — основу для принятия решений. Таким образом, механизм

контроллинга встроен в управление маркетингом.

Механизм контроллинга

Понимая контроллинг расширительно (см. замечание выше) и ос-

новываясь на [46] и [40], независимо от уровня механизм контрол-

линга в маркетинге в несколько упрощенном виде интегрирует три

взаимозависимых блока: аналитический, оценочный, логический блоки

конкретных действий. Строго говоря, даже с учетом сделанного выше

замечания об узкой и широкой трактовках контроллинга, логический

блок необходимо рассматривать, чтобы показать, как замыкается цикл

320

Часть IV, Система управления маркетингом

контроллинга при принятии мер по ликвидации допустимых откло-

нений и при необходимости пересмотра не только программ, но и

целей маркетинга. Также может потребоваться корректировка орга-

низации маркетинга.

Механизм контроллинга можно представить состоящим из следу-

ющих блоков — аналитического, оценочного, сравнивающего и логичес-

кого блока корректирующих действий (рис. 13.1).

Рис. 13.1. Механизм контроллинга

Основу аналитического блока составляют три вида деятельности:

перечисление контролируемых показателей (целей), отбор контроли-

руемых параметров, а также определение допустимых отклонений от

запланированных показателей. При превышении этих отклонений

необходимо принимать меры по выяснению причин отклонений, что

показано в блоке 4. Имеется в виду следующее различие между кон-

тролируемыми показателями и параметрами. Показателем может быть,

например, прибыль. Однако прибыль нельзя измерить в результате

сбора информации, прибыль — расчетный показатель, основанный

на данных по выручке и об издержках.

В основе оценочного блока лежит регулярное отслеживание уровня

контролируемых параметров и расчет уровней контролируемых по-