Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм
Подождите немного. Документ загружается.
з) Коммерциализация. Продукт внедряется на рынок. VI. Стадии жизненного
цикла продукта
1) Разработка продукта начинается с нахождения и разработки идеи нового
продукта.
2) Внедрение. Это период медленного роста объемов продажи, когда продукт
вводится на рынок. Прибыли на этой стадии нет.
3) Стадия роста представляет собой период быстрого принятия продукта рынком и
растущей прибыли.
4) Стадия зрелости является периодом снижения темпов роста объемов продаж, так
как к этому времени продукт уже принят подавляющим большинством потенциальных
покупателей.
5) Стадия спада представляет собой период, когда и объемы продаж и прибыли
быстро падают.
Вопросы для обсуждения
1. Опишите продукт, получаемый клиентом
а. В ресторане быстрого обслуживания
б. В ресторане полного обслуживания
в. При пребывании в четырехзвездной гостинице.
2. Объясните следующие термины на примере продукта гостиничной или туристской
индустрии:
а. Сопутствующий продукт
б. Дополнительный продукт
в. Продукт в расширенном толковании
3. Крупная компания по доставке питания, работающая на основе контрактов с
поставщиками, ARAMARK, вводит на рынок университетских столовых блюда под
торговыми марками других известных компаний. Зачем бы ARAMARK платить роялти
Burger King, когда она вполне может эффективно готовить свои собственные гамбургеры?
4. Представьте себе, что вы менеджер гостиницы или ресторана. Где бы вы искали
идеи новых продуктов?
5. От клиентов исходит меньше трети идей о новых продуктах. Противоречит ли это
философии маркетинговой концепции, гласящей «найди потребность и удовлетвори ее»?
Почему да или почему нет?
6. Если бы вы были директором отделения по разработке новых продуктов
национальной сети ресторанов быстрого обслуживания, какие факторы вы бы принимали во
внимание, выбирая города для пробного маркетинга нового сэндвича? Был бы город, в
котором вы живете, хорошим пробным рынком? Почему «да» или почему «нет»?
Конец страницы 358
Начало страницы 359
7. Ответьте на следующие вопросы:
а. Как знание о жизненном цикле продукта может помочь менеджеру
ресторана при составлении меню?
8. Рассмотрите концепцию жизненного цикла продукта на примере какой-нибудь
гостиницы. Каким образом удается компании предотвратить переход своего продукта в
стадию спада?
Ключевые термины
Бизнес-анализ (business analysis). Обзор прогнозов объемов продаж, издержек и
прибыли нового продукта для того, чтобы определить, удовлетворяют ли они целям
компании.
Генерирование идеи (idea generation).
Систематический поиск идей новых продуктов (товаров).
Жизненный цикл продукта (товара) (ЖЦП или ЖЦТ) (product life cycle, PLC).
Развитие объемов продаж и прибыли продукта на протяжении его существования. Он
состоит из пяти стадий: разработка продукта, внедрение, рост, зрелость, спад.
Идея продукта (product idea). Мысль о возможном продукте, который компания
могла бы предложить на рынке.
Имидж продукта (product image). Восприятие потребителями фактического или
потенциального продукта.
Коммерциализация (commercialization).
Внедрение нового продукта на рынок.
Концепция продукта (product concept).
Подробная версия идеи нового продукта, выраженная в значимых для потребителей
терминах.
Ненужные товары (unsought goods).
Товары, о существовании которых потребитель не знает, или, если знает, то обычно
не думает их купить. Отбор идей (idea screening). Идеи новых продуктов отбираются для
того, чтобы найти хорошие и как можно скорее отбросить плохие.
Пробный маркетинг (marketing testing).
Стадия разработки нового продукта, на которой продукт и программа маркетинга
проверяются в более реалистической рыночной обстановке.
Проверка концепции (marketing testing). Концепцию нового продукта испытывают
на группе целевых потребителей, чтобы определить, достаточно ли она привлекательна для
них.
Продукт (товар) (product). Совокупность всего того, что можно предложить
вниманию рынка для приобретения, использования или потребления, способная
удовлетворить потребность или желание потребителей. Он включает в себя физические
объекты, услуги, места, организации и идеи.
Продукт в расширенном толковании (augmented product). Дополнительные услуги
и выгоды от основного или фактического продукта.
Конец страницы 359
Начало страницы 360
Проектирование продукта (product design). Процесс разработки дизайна и функций
продукта. Продукт должен быть привлекательным, простым и безопасным в употреблении и
обслуживании, простым и экономным в производстве и распределении.
Разработка нового продукта (new-product development). Разработка оригинальных,
улучшенных или модифицированных продуктов, осуществляемая в специальном
подразделении фирмы — отделе исследований и разработок новых товаров.
Разработка продукта (product development). Воплощение концепции продукта в
физический продукт, чтобы убедиться, что идею продукта можно превратить в
функционирующий продукт.
Разработка стратегии маркетинга (marketing strategy development). Разработка
начальной стратегии маркетинга для нового продукта на основе его концепции.
Стадия внедрения (introduction stage).
Стадия жизненного цикла продукта, в которой продукт впервые поступает в продажу.
Стадия зрелости (maturity stage). Стадия жизненного цикла продукта, в которой
рост продаж снижается или выравнивается.
Стадия роста (growth stage). Стадия жизненного цикла продукта, в которой быстро
возрастает продажа нового продукта.
Стадия спада (decline stage). Стадия жизненного цикла продукта, в которой сбыт
продукта падает.
Товарная номенклатура (product mix, product assortment). Совокупность всех
отдельных продуктов, которые продавец предлагает своим покупателям.
Товарный знак (trademark). Торговая марка или одна из ее частей, защищаемая
законом. Товарный знак защищает исключительное право продавца употреблять торговое
название или торговый знак.
Торговая марка (brand). Название, термин, знак, символ или дизайн, или их
комбинация, предназначенные для идентификации товаров или услуг данного продавца или
группы продавцов, чтобы их можно было отличить от продуктов конкурентов.
Фактический продукт (actual product).
Части, дизайн, характеристики, торговое название, упаковка и другие атрибуты
продукта, комбинация которых составляет основной продукт как таковой.
Конец страницы 360
Начало страницы 361
11 Внутренний маркетинг
Sheraton Perth - одна из самых прекрасных гостиниц Австралии. Барри Уркехарт,
консультант по управлению в сфере услуг, ожидал в гостинице празднования свадьбы своей
племянницы. Уркехарт не пьет напитки, содержащие кофеин, лишь изредка наслаждается
кофе капучино. Расслабившись после свадебного обеда, Уркехарт решил забыть про свою
диету. Когда после обеда были поданы чай и кофе, он спросил официанта относительно
капучино, которого не было в меню банкета, и сказал, что согласен заплатить за капучино
отдельно. Официант ответил, что сначала должна быть обслужена остальная часть гостей.
Уркехарт понимал, что это разумно, так как для приготовления его специального заказа
требуется время. Однако позже он заметил, что все гости уже были обслужены, а он так и
оставался без капучино. Официант после напоминания о заказе, ответил, что супервайзор
отказался выполнить заказ. Уркехарт рассердился и попросил переговорить с ним.
Супервайзор появился и объяснил, что капучино не было включено в меню обеда.
Уркехарт снова сказал, что оплатит капучино отдельно и будет ждать, когда его
приготовят. Супервайзор ответил, что капучино подается только в ресторане внизу и по
правилам компании кофе такого приготовления не может быть подан наверх. Когда
Уркехарт осведомился у распорядителя банкета, знает ли он лозунг, помещенный рядом с
каждой кроватью в гостиницах Sheraton, тот ответил, что не знает. А лозунг гласил: «В
Sheraton важна каждая мелочь».
Теперь Уркехарт говорит, что его представление о сети Sheraton изменилось. Он
останавливался в гостиницах Sheraton во всех странах мира. И всюду ранее в подобных
случаях его просьбы выполнялись. Лозунг над кроватью оправдывал себя, Это укрепило его
веру в качественное обслуживание в Sheraton. Однако в день свадьбы племянницы он понял,
что иногда подобные мелочи действительно ничего не значат для иных служащих некоторых
гостиниц. Потом он спрашивал себя, как же отличить те гостиницы Sheraton, где важны все
мелочи? Репутация Sheraton как сети пятизвездочных гостиниц в азиатско-тихоокеанском
регионе превосходна, но одного супервайзора на банкете оказалось достаточно, чтобы
вселить сомнения относительно репутации всей сети Sheraton в мнении Уркехарта. В свою
очередь супервайзор считал, что он правильно следовал инструкции компании, дав указание
официанту не выполнять заказ клиента. Этот пример показывает, как служащие могут
повлиять на мнение клиента об обслуживании. Проблемы неизбежны, когда возникает
конфликт посетителя гостиницы со служащими.
Конец страницы 361
Начало страницы 362
Краткое содержание главы
Глава начинается с обсуждения важности внутреннего маркетинга, т.е. маркетинга,
направленного внутрь компании и касающегося ее служащих.
Внутренний маркетинг проводится поэтапно и состоит из четырех ступеней: внедрение
высокой культуры обслуживания, развитие маркетингового подхода к управлению кадрами,
доведение информации о маркетинге до всех служащих и введение системы наград и
поощрений. Каждый из этих этапов подробно обсуждается в главе.
Глава завершается рассмотрением нетрадиционных ситуаций.
Внутренний маркетинг
Каждый может рассказать историю о том, как его плохо обслужили в гостинице или
ресторане. Эксперт Джон Чолл сообщает об одном-единственном случае, который
произошел с ним в одной из гостиниц Marriott's Courtyard. Ему не передали чрезвычайное
сообщение, что его тесть перенес сердечный приступ, и, кроме того, его не разбудили
следующим утром. Он решил никогда больше не останавливаться в гостинице Marriott's
Courtyard и рассказал эту историю тысячам клиентов Marriott, а также ее потенциальным
клиентам. Marriott потратил много времени и усилий, развивая концепцию Courtyard, но
грамотно разработанная концепция и хорошее оборудование — это еще далеко не все. Гости
не будут возвращаться в гостиницу, если ее работники не оправдывают их ожиданий.
Такие истории не всегда бывают негативного толка. Большинство путешественников
расскажут много хорошего о служащих, которые их превосходно обслужили. Два
приведенных примера показывают, как гостиницы могут сохранить клиентов, идя навстречу
их потребностям и поощряя служащих, которые делают для гостиницы больше, чем им
положено. Барри Уркехарт также рассказал случай, когда он, возвратясь в свой номер и
выйдя на балкон подышать свежим воздухом, услышал крики о помощи, доносящиеся с
верхних этажей. Оказалось, что там захлопнулась дверь балкона и гость не мог
Конец страницы 362
Начало страницы 363
попасть к себе в комнату. Уркехарт позвонил администратору и через несколько минут гостя
выпустили. На следующий день Уркехарт получил в подарок от гостиницы бутылку
шампанского в свою комнату. Так его поблагодарили за то, что он дал знать сотрудникам
гостиницы о возникшей проблеме. Этот неожиданный подарок увеличил хорошее
впечатление о гостинице.
Карл Албрехт, соавтор Service America, остановился в гостинице в Сиднее. Он
попросил немного продлить срок своего пребывания в ней, чтобы провести деловую встречу
в своем номере. К сожалению, гостиница оказалась полностью заказана, и его комната была
необходима для гостей, прибывающих днем. Менеджер предложил подготовить для него
конференц-зал бесплатно. Албрехт выразил готовность оплатить эту услугу, но гостиница
отказалась. Доход, полученный впоследствии гостиницей от Карла Албрехта, намного
перекрыл понесенные ею в тот день расходы.
Гостеприимство в маркетинге и туризме — главное условие для всех служащих; оно
не должно быть обязанностью только отдела маркетинга и коммерческого отдела. Маркетинг
должен быть неотъемлемой частью философии всей организации, и функция маркетинга
должна выполняться всеми служащими. В производственных фирмах функция маркетинга
часто выполняется отделом маркетинга, так как многие служащие не взаимодействуют с
клиентом. В сфере же обслуживания рядовые сотрудники выполняют большую часть
функции маркетинга (рис. 11.1).
Менеджеры должны понимать, что плохое обслуживание вызывает большую
реакцию, чем хорошее. Когда с гостями обращаются плохо, они больше говорят об
инциденте. Исследование, проведенное в соответствии с Программой оказания технической
помощи, показало, что если человека обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым.
Если же человек получил отрицательный опыт, он сообщит об этом десятерым.
Распространение положительного опыта происходит труднее. Несколько отрицательных
моментов могут испортить массу положительных. Цель компании состоит в том, чтобы
предоставить сервис, превышающий ожидания клиента.
Весь персонал гостиницы — и клерк на регистрации, и официант, обслуживающий
обеденный зал, и дежурный у парадного подъезда, и консьерж должны приложить усилия,
чтобы гость уехал удовлетворенным. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить
любую просьбу гостя формируют общее впечатление от гостиницы. Служащие компаний,
организующих прием гостей, предоставляют услуги, которые через их посредничество
становятся частью продукта. Часто довольно трудно дифференцировать материальную часть
продукта конкурирующих компаний. Обеды с бифштексом и гостиничные номера в одном
ценовом диапазоне различаются очень мало по стоимости. Различия в продукции часто
связаны с тем, что сотрудники компании обслуживают своих посетителей по-разному. В
гостиничном бизнесе большая часть маркетинговой деятельности выполняется служащими
вне отдела маркетинга, а не специалистами по маркетингу. Маркетинговая программа,
привлекает клиентов в гостиницу. Штат гостиницы должен обслужить гостя,
Конец страницы 363
Начало страницы 364
прибывшего впервые, так, чтобы он превратился в постоянного клиента. От этого напрямую
зависит доход гостиницы — чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль
гостиницы. Исследование показало, что увеличение постоянных клиентов на 5% может
обеспечить возрастание прибыли на 25% и даже на 125%.
Ричард Норманн из Группы менеджмента услуг говорит, что ключевой компонент
высокой конкурентоспособности почти всех компаний в сфере обслуживания — это меры
(мероприятия по мобилизации творческой активности коллектива. Норманн ввел термин
«момент истины», который позднее популяризировал Ян Карлсон (SAS).
Рис. 11.1. Отношения между функцией маркетинга и отделом маркетинга
«Момент ИСТИНЫ» наступает тогда, когда служащий и клиент вступают в
непосредственный контакт. Норманн заявляет, что последствия такого контакта уже не
поддаются влиянию со стороны компании. Навыки, мотивация и умения используемые
представителем фирмы, с одной стороны, ожидания, и поведение клиента — с другой,
создают процесс предоставления услуги. Идею Норманн заимствовал у тореадоров, которые
использовали этот термин, чтобы описать момент, когда тореадор стоит перед быком на
ринге. Несмотря на все обучение и подготовку тореадора, одно его неправильное движение
или непредсказуемое движение быка может кончиться бедой. Точно так же, когда служащие
и клиенты взаимодействуют, ошибка, допущенная служащим, или непредвиденная просьба
клиента может закончиться тем, что он не будет удовлетворен обслуживанием.
Индустрия гостиничных и туристических услуг уникальна в том, что служащие
составляют часть продукта (товара). Гостиница должна иметь штат, который в состоянии
хорошо выполнить задачу в «моменты истины». Когда люди думают о маркетинге, они
обычно думают об усилиях, направленных во вне, на рынок, однако главные усилия
маркетинга гостиницы или ресторана должны быть направлены внутрь, на ее служащих.
Менеджеры должны удостовериться, что служащие знают свои услуги (товары) и полагают,
что они имеют высокую
Конец страницы 364
Начало страницы 365
потребительскую ценность. Служащие должны с энтузиазмом относиться к своей компании
и услугам, которые они продают. Иначе невозможно заинтересовать клиентов. Внешний
маркетинг приводит клиентов в гостиницу, но от него немного пользы, если служащие не
оправдывают их ожиданий.
Специалисты по маркетингу должны разрабатывать методы и процедуры, чтобы быть
уверенными в том, что служащие могут и хотят предоставить качественное обслуживание.
Концепция внутреннего маркетинга, разработанная специалистами по маркетингу,
формализует процедуры маркетинга специально для служащих. Работа внутреннего
маркетинга строится так, что служащие на всех уровнях организации осуществляют бизнес
на практике и осознают, что их различная деятельность и состояние окружающей среды
формируют сознание клиента. Цель внутреннего маркетинга состоит в том, чтобы помочь
служащим предоставить клиенту удовлетворяющие его услуги. Кристиан Гронрус
подчеркивает: «концепция внутреннего маркетинга гласит, что служащие фирмы должны
быть наилучшим образом мотивированы на осмысленное обслуживание и выполнение
работы, ориентированной на клиента. Концепция внутреннего маркетинга предполагает
активный маркетинговый подход и соответствующую координированность действий
персонала». Внутренний маркетинг использует маркетинговые возможности, чтобы лучше
управлять служащими фирмы. Внутренний маркетинг — это маркетинг, нацеленный
внутрь фирмы, на ее служащих.
Процесс внутреннего маркетинга
Внутренний маркетинг — процесс, который включает в себя следующие моменты:
1. Введение культуры обслуживания.
2. Развитие маркетингового подхода к управлению кадрами.
3. Распространение маркетинговой информации среди служащих.
4. Введение системы поощрения и награждения.
Культура обслуживания
Программа внутреннего маркетинга вытекает из культуры обслуживания. Программа
маркетингового обслуживания обречена на неудачу, если организационная культура фирмы
не поддерживает обслуживание клиента. Статья в недавнем выпуске национальной газеты
The Australian сообщает, что четыре фирмы вложили $2 млн. в программы обслуживания
клиентов и получили незначительный результат. Одной из причин, почему эти усилия по
обслуживанию клиентов потерпели неудачу, было то, что предпринимательская культура
компаний не была ориентирована на обслуживание. Компании выпол-
Конец страницы 365
Начало страницы 366
няли программы обслуживания клиента, так как полагали, что смогут удовлетворить
клиентов и дадут большую денежную прибыль фирме. Однако эти фирмы скоро
обнаружили, что хорошая программа обслуживания клиента включает в себя много больше,
чем просто работа с рядовыми служащими. Внутренняя программа маркетинга требует
строгих обязательств от самих управленцев и руководства фирмы.
Главный барьер в подготовке и реализации большинства внутренних программ
маркетинга — это среднее звено управления. Менеджеры обучены отслеживать цены и
увеличение прибыли. Их системы поощрения обычно основывались на достижении
определенного уровня издержек. Вообразите сотрудника на регистрации в гостинице,
который прошел соответствующее маркетинговое обучение и нацелен в своей работе на то,
чтобы помочь гостям. Он будет немного больше времени тратить на клиентов или,
возможно, отменит посещение клуба здоровья, чтобы помочь недовольному гостю и
исправить положение, если клиент в каком-то случае остался не удовлетворен
обслуживанием в гостинице. Однако такой же сотрудник, но не прошедший подобного
обучения, может расценить все это как дополнительно (не производительно) затраченное
время, оказанные услуги — как расточительные.
Если руководство ожидает положительного отношения служащих к клиенту, оно
само должно так же положительно относиться как к клиенту, так и к служащим. Слишком
часто организации нанимают «специальных тренеров», чтобы они в течение дня поработали
с их служащими, которые контактируют с клиентами, и привили им интерес к качественному
обслуживанию клиента. Результат этого обучения обычно недолог, потому что организации
мало делают для того, чтобы поддержать служащих, хорошо работающих с клиентами.
Менеджеры убеждают клерков-регистраторов быть полезными гостям и дружественными, в
то время как штат этого отдела, например, не укомплектован. Приветствие, существующее
для того, чтобы регистратор представлялся искренним и полезным — «Доброе утро,
гостиница Plaza, говорит Элизабет, чем я могу Вам помочь?» — не приносит требуемой
пользы, если все это сжато в 3 секунды да плюс еще дополняется в конце словами
«Пожалуйста, не вешайте трубку!». Клиент может прождать, пока телефон прозвонит
четырнадцать раз, и когда наконец ему ответят, он услышит сказанное скороговоркой
холодное приветствие. Руководство должно развивать культуру обслуживания, культуру,
которая направлена на обслуживание клиента на основе определенных правил, процедур,
системы поощрений и действий.
Организационная культура — система ценностей и убеждений, которая дает
членам организации понимание ее задач и обеспечивает их правилами поведения в ней.
Каждая организация имеет культуру. В некоторых компаниях она может быть низкой. В
хорошо управляемых компаниях каждый сотрудник выступает носителем этой культуры.
Высокая культура помогает организациям двумя способами. Во-первых, она определяет
поведение служащих. Они знают, как действовать и что ожидают от них. Во-вторых, высокая
культура дает служащим чувство цели и заставляет их хорошо относиться к своей
Конец страницы 366
Начало страницы 367
компании. Они знают, чего их компания хочет достичь и как они в этом должны ей помочь.
Культура служит как бы клеем, скрепляющим организацию. Если культура
организации высокая, то сама организация и ее служащие действуют как единое целое.
Однако компания, имеющая высокую культуру, необязательно имеет высокую культуру
обслуживания. Высокая культура обслуживания побуждает служащих в своих действиях
ориентироваться на клиента и является первым шагом к развитию организации,
ориентированной на запросы клиента.
Развитие организации, ориентированной на запросы клиента, требует от руководства
определенных обязательств в смысле времени и финансовых ресурсов. Переход на систему
управления, ориентированную на клиента, может повлечь за собой изменения в найме,
обучении, системе поощрения и методах разрешения жалоб клиентов, так же как и в
полномочиях служащих. Для этого менеджеры должны будут затратить время для общения
как с клиентами, так и со служащими, контактирующими с клиентами. Руководство должно
будет неизбежно пойти на это. Культура обслуживания не следует из меморандума СЕО
1
.
Управление, ориентированное на клиента, будет развиваться постепенно благодаря
действиям руководства компании. Например, менеджер гостиницы, который тратит время,
приветствуя приезжающих при регистрации и интересуясь их самочувствием при отъезде из
гостиницы, демонстрирует заботу о постояльцах.
В некоторых компаниях, включая Hyatt, McDonald's и Hertz, управленцы работают
рядом с персоналом, обслуживающим клиентов. Это показывает служащим, что руководство
не хочет терять контакт при работе с клиентами и таким образом менеджеры проявляют
заботу и о служащих, и о клиентах. Внутренняя программа маркетинга, не поддерживаемая
руководителями, будет неэффективна. Организации не могут ожидать от служащих работы,
ориентированной на клиента, если это явно не поддерживается менеджерами компании.
Низкая культура. Фирмы, которые отличаются низкой общей культурой
предпринимательства, слабо соблюдают или совсем не соблюдают обычных норм и
ценностей обслуживания. Служащие часто руководствуются в своей работе политикой
компании и инструкциями руководства, хотя они могут и не требоваться для качественного
обслуживания клиента. В результате служащие часто рискуют, принимая решения вне этих
правил и инструкций. Если в работе фирмы не определены основные ценностные ориентиры,
то служащие не знают установки компании на то, как они должны действовать, и поэтому
тратят дополнительное время, чтобы решить, как себя вести и как поступить в каждом
конкретном случае. В частности, они должны получить одобрение своего непосредственного
начальника перед тем, как вынести решение по возникшей проблеме. А эти руководители в
свою очередь будут
_______________________________________
1
СЕО — chief executive officer —. главный административный директор, руководитель-
распорядитель в отличие от COO — chief operation officer — главный исполнительный директор,
руководитель-исполнитель (Прим. научн. ред. перевода).
Конец страницы 367
Начало страницы 368
стараться передать ответственность наверх, заручившись одобрением своих начальников.
Пока проблема решается, клиент должен ждать и терять время, чтобы получить ответ. В
компании с высокой культурой обслуживания служащие сами знают, что надо делать, и сами
выполняют свою работу. В результате клиенты получают быстрые ответы на возникающие
вопросы и быстрое решение своих проблем.
La Quinta Motor Inns собирает служащих своих гостиниц из каждого из 18 регионов в
головную контору для специальных сессий. Цель этих сессий: 1) высказать признательность
служащим и 2) подчеркнуть, что все служащие уполномочены делать все необходимое,
чтобы оправдать ожидания гостя. Когда фирма уполномочивает служащих на
самостоятельные решения в пользу потребителя, это перемещает полномочия и
ответственность при принятии решения от различного рода начальников к рядовым
служащим.
В ресторане быстрого обслуживания не разрешалось посетителям пользоваться
служебным телефоном, хотя телефонов, предназначенных специально для клиентов, в
помещениях не было. Но как-то вечером один человек, на которого напали недалеко от
ресторана, попросил разрешения воспользоваться телефоном. Служащие отказали ему в
этом. Инструкция предписывала не разрешать посетителям пользоваться телефоном.
Направленность их общей культуры обслуживания приучила служащих действовать строго в
соответствии с инструкцией. Они оказались неспособны к принятию неординарного
решения, которое шло вразрез с указаниями руководства компании. В прессе эта история
была представлена как яркий пример безразличного отношения бизнеса к человеку. В
результате ресторан получил отрицательную рекламу и только удача помогла фирме
избежать иска.
Имея дело с организацией, которая обладает высокой культурой, вы сразу же это
чувствуете. Так, у сотрудников Marriott уже вошло в привычку сразу же «поворачиваться
лицом к клиенту». Глава компании Й. Уиллард Билл Марриотмл. последовательно
наставляет, обучает и напоминает сотрудникам о важности клиента и его запросов. Сеть Four
Seasons включает несколько гостиниц, и в любой из них служащие неизменно встречают
гостя тепло, с искренним желанием помочь. Существует большая разница в восприятии
гостем сотрудника, который просто запомнил приветствие и повторяет его приезжающим, и
служащего, который искренне заинтересован в постояльцах и показывает это всем своим
поведением. Служащие в гостиницах Four Seasons всегда на высоте и этим укрепляют
решение приезжающих останавливаться именно в этих гостиницах.
Поворот организационной структуры компании на ориентацию вниз. Обычная
организационная структура компании — это треугольник. Например, в гостинице главный
административный директор и главный исполнительный директор находятся в высшей точке
треугольника. Генеральный менеджер находится на следующем уровне, а далее идут главы
отделов, начальники, рядовые служащие и клиенты (рис. 11.2). Кэн Блэншард, автор
«Менеджер на одну минуту», утверждает, что проблема обычной организационной
структуры состоит в том, что каждый сотрудник работает на своего начальника. А по-
Конец страницы 368
Начало страницы 369
скольку служащие хотят преуспевать в организации, то они больше всего обеспокоены тем,
как руководство оценивает их работу. Например, глав отделов беспокоит, что генеральный
менеджер думает о них, а генеральные менеджеры хотят, чтобы весь коллектив сотрудников
высоко их ценил. Проблема такого типа организации компании состоит в том, что каждый
сотрудник обеспокоен тем, как он выглядит перед начальником, и вся организация очень
мало внимания уделяет клиенту.
Рис 11 .2. Организационные структуры компании, ориентированные вверх и вниз
В компании, обладающей высокой культурой обслуживания, на первом месте всегда
стоит клиент, а администрация и руководство — в самом низу организационной структуры.
При таком типе организации работа каждого
Конец страницы 369
Начало страницы 370
сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить клиента.
Общекорпоративное руководство помогает генеральным менеджерам обслуживать клиента,
генеральные менеджеры поддерживают соответствующие отделы в обслуживании клиента,
начальники отделов разрабатывают системы, которые позволяют руководителям участков
лучше обслуживать клиента, и руководители участков помогают рядовым служащим в
обслуживании клиента.
В гостинице Ritz-Carlton посыльный по ошибке принес гостю багаж лишь через час
после того, как тот поселился в гостинице. После того как багаж был доставлен с
опозданием, он сказал об этом руководителю своего участка. Руководитель участка лично
принес извинения гостю и отметил в банке данных компьютера гостиницы, что у этого гостя
были проблемы и он должен получить исключительное обслуживание в течение всего
остального времени его пребывания. Это рациональный способ решения проблемы, но такое
бывает исключительно редко. В гостинице с обычной организационной структурой
служащий, допустив ошибку, надеется, что его непосредственный начальник никогда об
этом не узнает и даже пробует скрыть этот факт. Он знает, что его могут наказать, если
начальник узнает о допущенной ошибке. Гостиница Ritz-Carlton обладает высокой культурой
обслуживания — в ней организационная структура повернута сверху вниз так, что во главе