Курносов Ю.В., Конотопов П.Ю. Аналитика

Подождите немного. Документ загружается.

231

- низкая приспособляемость к смене режимов управления, высокая

специализация элементов;

- отсутствие резервов на нижнем уровне усложняет процедуры замены

элементов (в том числе и в кадровой сфере);

- отсутствие возможности маневра ресурсами и средствами на нижнем

уровне иерархии;

- низкая приспособленность к резкому изменению информационной

обстановки.

СЕТЕВЫЕ СИСТЕМЫ С

ГИБКИМ УПРАВЛЕНИЕМ

Диаметрально противоположными свойствами обладают сетевые

системы с плюралистическим децентрализованным принципом

управления. Системы этого типа устойчиво функционируют в

нестационарных (но не в экстремальных) условиях, однако, как это ни

странно, отличаются в целом низкой эффективностью расходования ресурсов.

Порождая различные подсистемы, часто дублирующие друг друга, она

отбирает наиболее эффективные из них,

но при этом затрачивает в целом

большее количество ресурсов, чем централизованная.

По такой схеме строится работа большинства информационных агентств,

фондов (Рокфеллера, Сороса и др.), корпораций, специализирующихся в сфере

информационно-аналитического и информационно-справочного обеспечения

бизнеса (Lexis-Nexis, Questel-Orbit и др.), а также ряд других,

преимущественно, негосударственных организаций (RAND Corp., Jane's

Defense и др.), занятых в сфере информационно-

аналитического обеспечения

коммерческих фирм и правительственных институтов.

Высокая инициативность низшего звена, стимулируемая личными

рейтингами и карьерным ростом, преимущественно сказывающимся на уровне

оплаты, позволяет решать задачи информационного обеспечения с высокой

оперативностью. Сотрудники в состоянии самостоятельно генерировать

частные цели и обеспечивать их достижение с привлечением собственных

или корпоративных ресурсов. Нередки случаи использования личных

средств

в интересах решения информационных задач.

Однако ставка на индивидуальный стиль работы ухудшает качество

анализа, упрощает реализацию в отношении отдельных субъектов ИАР акций

по дезинформации, а также снижает устойчивость системы ценностей, а значит

приводит к высокой пластичности модели мира, на основании которой

происходит оценивание фактов и сообщений. Это приводит к

снижению

достоверности информации, кроме того такой стиль работы делает субъекта

ИАР более подверженным эмоциональному воздействию, что широко

используется для манипуляции его мнением.

232

Важнейшими процедурами в таких системах являются процедуры

формирования и распада коалиций, чем обусловлены повышенные

требования к уровню развития информационной инфраструктуры и пропускной

способности каналов обмена информацией.

Обмен информацией в таких системах реализуется преимущественно по

сетевой схеме, обладающей повышенной устойчивостью к нарушению

отдельных связей, снижение управляемости происходит постепенно - по мере

сокращения

совокупной пропускной способности. Однако существенное

повышение эффективности в таких системах возможно лишь при переходе к

централизованной иерархической схеме управления с частичной потерей

преимуществ децентрализации, но с сохранением развитой информационной

инфраструктуры.

К основным преимуществам систем такого рода могут быть отнесены:

- способность системы к самоорганизации, быстрому созданию рабочих

групп по проблемным

вопросам;

- высокая гибкость организационной структуры, устойчивость по

отношению к деградации управления;

- способность к децентрализованной реализации процессов целеполагания,

самостоятельной генерации частных целей;

- высокая пропускная способность каналов связи.

К числу недостатков следует отнести:

- низкую стоимостную эффективность, высокая стоимость информационной

продукции, ориентированной на узкий круг потребления;

- превалирование индивидуальной компоненты

в работе, снижающее

качество информационной продукции;

- неспособность к систематическому и полному анализу ситуации,

чрезмерная ориентация на поиск ценной информации, чреватая потерей

нюансов;

- низкая управляемость системы в целом, обусловленная темпами

протекания процесса адаптации.

То есть, каждая из крайних форм организации не дает стопроцентной

гарантии качества, устойчивости, эффективности, а обеспечивает

преимущества, сопровождающиеся ухудшением тех или иных параметров. В их

рафинированном виде такие экстремальные формы встречаются довольно

редко. На практике даже в режимных и военизированных подразделениях

существует умеренная избыточность информационных связей, обусловленная

возникновением неформальных информационной инфраструктуры, а в

плюралистических - присутствуют элементы иерархического упорядочения.

233

3.3 СЕРЕДИННЫЙ ПУТЬ?

Анализ опыта успешного функционирования систем управления и

результаты исследований, проведенных рядом ученых, включая и авторов этой

книги, показывают, что существует альтернативный вариант построения

систем с повышенными адаптационными возможностями, способных

оперативно перестраиваться, конфигурируясь под изменившиеся условия

функционирования. Это достигается за счет несколько избыточного для

строго централизованной системы управления

развития информационной

инфраструктуры и ее приведения к сетевой парадигме.

В этом случае система на этапе синтеза представляется как

плюралистическая многосвязная, после чего осуществляется ее

структурирование, в ходе этой процедуры производится выделение отдельных

узлов сети и наделение их специфическими функциями управления (эти узлы

как бы приподнимаются по шкале полномочий). После этого

с целью

оптимизации информационных взаимодействий между выделенными узлами

устанавливаются дополнительные горизонтальные связи. В результате

многократного повторения таких операций образуется иерархически

упорядоченная многосвязная структура со сложной топологией связей.

Это конечно, только метафора - если взять рыболовную сеть, подцепить

ее за произвольным образом выбранные узлы и начать ее прошнуровывать,

создавая дополнительные связи - система, обладающая

заданными свойствами,

не получится. Но геометрическая метафора - один из излюбленных приемов

аналитики, стимулирующих мыслительную деятельность.

Если бы процесс построения такого рода систем был так прост, то все

организационные системы строились бы по уму... Высыпал бы

начальник на стол картошку, как Чапаев в памятном кинофильме,

раскидал бы роли, ну, может, для

пущей важности нанизал бы

картофелины на нитки - и все. На деле же все обстоит сложнее. Кстати, многие

начальники и этого не делают, а если делают, то к специалистам относятся, как

к картошинам, не видя разницы между талантливым руководителем и

талантливым аналитиком. Кто-то гробит себя (и дело), замыкая все

информационные

потоки на своей персоне, кто-то, наоборот, запускает все эти

потоки в обход себя, а потом удивляется тому, что система утратила

управляемость.

Однако вернемся к теме "серединного пути" - пути построения системы,

наследующей положительные свойства, как от централизованных, так и от

децентрализованных организационных систем.

234

Для построения такой организационной структуры необходимо,

чтобы система располагала кадровым резервом (то есть,

необходим рынок рабочей силы), цели и ресурсы системы должны

пребывать в оптимальном соответствии, должен выполняться

целый комплекс требований к полученной структуре. Иными словами, для

получения реальной дееспособной структуры требуется большее, а именно:

- соответствие целям и задачам

деятельности, для которой создается система;

- оптимальное распределение инструментальных средств, ресурсов и

резервных запасов;

- оптимальное распределение исполнителей (сил);

- возможность оперативного контроля за исполнением операций и иные.

Далее каскадом следуют требования к исполнителям, при распределении

которых требуется обеспечить:

- соответствие компетенции исполнителей решаемым ими задачам;

- совместимость режимов деятельности

и коммуникации исполнителей,

непосредственно контактирующих между собой в рамках выполнения

работ;

- высокую управляемость создаваемых организационных подсистем;

- отсутствие возможности перехода в режим нецелевого расходования

ресурсов.

Последний тезис нуждается в раскрытии - чаще всего нецелевое

расходование ресурсов становится возможным в двух случаях:

- слабая коммуникация в группе, отсутствие связности (в этом

случае

остальные члены группы не располагают сведениями о нецелевом

расходовании ресурсов);

- чрезмерно сильная коммуникация в группе (в этом случае при поддержке

всех или большинства членов группы цель группы подвергается

модификации - группа в целом или каждый из ее членов в отдельности

получает возможность реализовать собственные цели, лежащие вне

множества целей организации

за счет ее ресурсов).

Случай ошибочного выбора стратегии достижения цели не

рассматривается, поскольку формально ресурсы расходуются на достижение

цели.

Когда строится дом, электропроводка разводится таким образом, чтобы

вне зависимости от того, где будет стоять телевизор, вам не пришлось

пользоваться удлинителями - это кажется удобным и целесообразным... Так

дело обстоит и с

информационной инфраструктурой – здесь главная задача

предусмотреть сетевой режим коммуникации, а не вводить необоснованные

ограничения.

235

Какова польза от избыточности? Чтобы понять преимущества

системы с избыточностью, разберем несколько симптоматичных

ситуаций, а потом сформулируем окончательные выводы. То есть,

пойдем по пути доказательства от противного...

Заметим, что подобные ситуации нередко встречаются и в деятельности

информационно-аналитических подразделений.

Ситуация 1: В нижнем звене организационной системы выявлена некая

диспропорция, незначительно

снижающая функциональность системы.

Сотрудник, памятуя поговорку "инициатива наказуема исполнением" и

принимая во внимание сложности, сопряженные с доведением информации до

руководства, обоснованием своей точки зрения и организацией работ по

устранению диспропорции, откладывает решение проблемы "до лучших

времен" или обострения противоречия.

Ситуация 2: В нижнем звене получено единичное сообщение,

свидетельствующее об изменении ситуации

в некоторой предметной области.

Подтверждающих или опровергающих это сообщение данных, полученных по

альтернативным каналам – нет (да и каналов таких нет), степень доверия к

источнику относительно невысока. Сотрудник, опасаясь обвинения в

некомпетентности или паникерстве принимает решение перейти в режим

ожидания подтверждения без оповещения верхних иерархических уровней.

Ситуация 3: Для решения некоторой задачи

недостаточно сил одного

специалиста в данном сегменте организационной системы; специалистов,

уровень компетентности которых достаточен для оказания помощи, также нет.

Обращение на верхний уровень не может привести к ожидаемому результату,

поскольку руководство далеко от понимания частной проблематики

(программистам это очень знакомо - в этой области при условии замыкания

руководителя на решение исключительно

административных задач

десятилетний разрыв в возрасте руководителя и исполнителя равносилен

разрыву в несколько поколений технологий). Аналитик вынужден решать

задачу в условиях чрезмерной нагрузки и повышенной неопределенности.

Результат - доклад о невозможности решения проблемы, потеря перспективы

карьерного роста, авторитета.

Ситуация 4: Сотрудник нижнего звена разработал решение некоторой

общественно-значимой проблемы, однако не располагает

достаточными

ресурсами для решения задачи на своем уровне. Для реализации замысла

ресурсов подчиненной ему подсистемы и ресурсов, аккумулированных в его

горизонтали недостаточно, однако процедура запроса к верхнему уровню

чрезмерно усложнена. Запрос же на выделение ресурсов к верхней инстанции

потребует детального обоснования, что может привести к потере авторства

идеи и возможности

участия в реализации плана. Доверительные отношения в

вертикали не установлены, а привлечение ресурсов смежных в горизонтали

236

системы сегментов без выхода "наверх" невозможно, поступление ресурсов с

верхних уровней иерархии также блокировано. Сотрудник отказывается от

реализации разработанного решения.

Все перечисленные ситуации достаточно типичны, чтобы можно было

отмахнуться от проблемы... Можно было бы привести еще ряд ситуаций

подобного сорта.

Выводы:

1. Система с безызбыточной, жестко регламентированной схемой

коммуникаций

обладает слабой чувствительностью к обнаружению

проблем. Из-за сложностей коммуникации многие сотрудники склонны

принижать значимость наблюдаемых в системе диспропорций, фактов или

полученных сообщений. Неподтвержденные или не имеющие массового

характера факты откладываются до момента подтверждения или

отбрасываются, хотя может оказаться, что в смежном сегменте

организации с такими фактами сталкивается еще кто-то

. В

информационной работе такой режим является крайне опасным, поскольку

ведет к потере ценной информации, неоправданным задержкам, а значит к

снижению эффективности функционирования системы в целом.

2. Система с безызбыточной, жестко регламентированной схемой

коммуникаций препятствует установлению горизонтальной и

вертикальной кооперации. Из-за отсутствия организационного ресурса и

горизонтальных связей, а также высокой

изолированности слоев иерархии

поиск компетентных специалистов, способных выполнить работы в

интересах решения выявленной проблемы, затруднен. Сталкиваясь с

задачами, превосходящими их физические (интеллектуальные и т.п.)

возможности сотрудники пребывают в информационной изоляции, а также

не могут инициировать процесс формирования рабочей группы. Решение

проблем затягивается либо, вообще, откладывается на неопределенный

период.

3. Система

с безызбыточной, жестко регламентированной схемой

коммуникаций препятствует адекватному уровню квалификации

сотрудников распределению ролей во временно создаваемых рабочих

группах. Организационный ресурс, в состав которого следует включать и

коммуникационное обеспечение, находится в распоряжении формального

руководителя, через которого осуществляются все коммуникации как во

временной группе, так и с верхними уровнями в иерархии системы.

результате этого исходные замыслы и намерения достигают высшего

уровня с существенными искажениями, либо застревают на

промежуточном уровне (если формальный лидер группы недостаточно

настойчив и/или не заинтересован в результате работ).

237

4. Системы с безызбыточной, жестко регламентированной схемой

коммуникаций препятствует развитию творческой инициативы,

снижают уровень мотивации к деятельности. Препятствуя

возникновению горизонтальной кооперации, система блокирует решение

многих проблем, а при недобросовестном руководстве способна резко

снизить мотивацию к работе в результате несправедливого распределения

вознаграждения, должностей и т.д.

Итак, симптомы очевидны, источник проблем

выявлен... Что дальше?

Может быть, стоит перейти к полностью плюралистической системе - но ведь

нам известно, что и она отнюдь не идеальна... Более того, недостатки

плюралистической системы настолько серьезны, что, насколько это известно

авторам, несмотря на все ее преимущества, ни одно государственное

учреждение в мире не решилось взять ее на вооружение!

Да, именно так! Довольно часто нам приходится слышать слова "сильная

команда профессионалов" и им подобные... Что за этими словами стоит? Тут

следует обратить внимание на один момент, по мнению авторов, очень

важный... Ведь на самом деле, любая система управления "дышит": в одних

случаях руководство намеренно устраняется от решения некоторого класса

задач, в других - наоборот, активно включается в деятельность. Причем, это

одни и те же люди – меняется лишь текущая ситуация! Логично предположить,

что в этой ситуации, жесткое закрепление за номинальной единицей,

именуемой термином "начальник", ключевых элементов информационной

инфраструктуры способно лишь тормозить деловые процессы.

Более того, многие руководители, будто нарочно, создают такие

пробки и заторы, ставя перед подчиненным задачи, которые на самом

деле не могут быть ими решены в рамках данной конкретной

организационной структуры. Примером такого задания может

служить фраза: "Назовите мне конкретные имена и фамилии

сотрудников смежного подразделения, чья помощь Вам требуется, и я

организую запрос". С одной стороны руководитель демонстрирует

готовность

решать проблему, а с другой стороны, если требуется оперативная

консультация, то, зная к кому обратиться, подчиненный в состоянии

самостоятельно решить проблему (это утверждение справедливо в

большинстве случаев); значит проблема в другом - требуется поиск людей,

способных оказать помощь. Однако руководство обычно не склонно

заниматься решением поисковых задач, а это значит, что

на самом-то деле

запрос отклоняется. Что делать? - Может быть, на время передать ключевой

элемент информационной инфраструктуры подчиненному? - Увы, так

поступают редко - акт передачи ключевого элемента информационной

238

инфраструктуры (например, телефона специальной АТС, известного в народе

как "кремлевка") чаще всего символизирует сдачу должностных полномочий.

Следовательно, информационная инфраструктура должна

существовать и функционировать независимо от

организационной и должностной иерархии, в противном случае -

проблемы неискоренимы.

Вообще-то, мы преднамеренно "зациклились" на телефонных проводах и

телефонных аппаратах - так проще продемонстрировать неудобства,

создаваемые чрезмерно "рациональной" и экономной политикой в

информационной сфере. Но телефоны и компьютерные сети - это еще не вся

информационная инфраструктура, хотя и являются ее компонентами. Более

того, эти компоненты отнюдь не самые важные!

В таком случае, необходимо определить, что мы вкладываем в понятие

информационной инфраструктуры. Несмотря на то, что это понятие

широко

используется в различных концептуальных документах, определение

информационной инфраструктуры является, скорее, интуитивным и является

предметом многих спекуляций. Обратимся к этимологии: слово

"инфраструктура" имеет латинские корни: infra - ниже, structura - строение,

расположение. То есть, инфраструктура - это некий системообразующий

элемент системы, скрытый от глаз внешнего наблюдателя. Похоже на то…

Информационная инфраструктура - это совокупность

определяемых

функциональным назначением и топологией

системы каналов информационного взаимодействия,

информационных ресурсов и технологического инструментария

информационной работы, обеспечивающая процесс управления системой.

При этом в рамках информационной инфраструктуры могут быть выделены два

направления: инструментальное направление и направление

неинструментальных коммуникаций. С одной стороны, к информационной

инфраструктуре могут быть отнесены информационные системы, линии и сети

связи

и передачи данных, средства управления информационными потоками, а

с другой - межличностные, межгрупповые и должностные коммуникации,

индивидуальные и корпоративные информационные ресурсы, а также правовые

и нормативные акты, определяющие регламент коммуникаций.

В любой организационной системе в той или иной степени

присутствуют оба направления. При этом, как бы мы ни называли

каналы неформальных

информационных взаимодействий: "личные

связи", "знакомства", "блат" и так далее, – все это суть элементы

неформальной информационной инфраструктуры. По этой причине часто

наличие технологической компоненты обеспечения коммуникаций не является

239

решающим. Пробивные снабженцы в СССР, суперменеджеры и супертрейдеры

в США - это все феномены одного сорта: люди с уникальными

коммуникационными навыками, превратившие процесс создания

неформальной компоненты информационной инфраструктуры в свою

профессию.

С точки зрения информационной работы навык создания

неформальной компоненты информационной инфраструктуры

является крайне важным, его наличие указывает не только на

развитые коммуникативные навыки и организаторский талант, но и

на наличие высокой профессиональной мотивации, высокую эрудицию,

способность к самостоятельному обучению и поиску необходимой

информации. Поэтому в качестве одного из направлений оценивания личных

качеств аналитика целесообразно рассматривать его способность к

созданию таких каналов и непредусмотренных штатным расписанием

горизонтальных и вертикальных рабочих групп (

то есть, рабочих групп,

организованных в рамках одного или нескольких уровней организационной

иерархии). Но это присуще не всем типам аналитиков – порой, великолепно

функционирующий мозг реализует принципиально иной стиль коммуникаций!

Как приведенные сведения о информационной инфрастуктуре

организационной системы могут быть увязаны с требованием избыточности?

Благодаря наличию избыточности информационных связей

система приобретает

повышенную гибкость: организационные

формы инерционны, они являются менее пластичными, чем

неформальные образования. В отличие от организационных форм,

неформальные рабочие группы, возникающие в связи с необходимостью

решения некоторого комплекса задач, могут создаваться недирективным

путем (что часто происходит в ГСТК Интернет) и лишь при необходимости

закрепляться на уровне регламентов, нормативных и законодательных актов

Избыточность информационных связей создает предпосылки для

поддержания процессов самоорганизации, адаптации системы к изменению

режимов функционирования. Если способность к самоорганизации

поддерживается на уровне технологической компоненты и разработаны

соответствующие организационные регламенты, то процесс возникновения,

закрепления и роспуска таких структур становится также и

управляемым, что обеспечивает целостность системы управления. В этом

случае регламентации

подлежат:

- процедуры уведомления о создании рабочих групп (что может быть

стимулировано благодаря введению специальных рейтингов, учитывающих

эту активность);

240

- критерии и процедуры обоснования бюджета и персонального состава

группы;

- критерии и процедуры установления статуса группы, ее лидера и

выделения организационных полномочий;

- критерии и процедуры обоснования уровня допуска к конфиденциальной и

режимной информации;

- критерии и процедуры закрепления возникающих структурных

компонентов;

- критерии и процедуры оценивания целесообразности дальнейшего

существования групп;

- процедуры роспуска групп по завершении работ.

На словах выглядит заманчиво... Но как ввести эти процедуры, что

является объективным критерием, на основании которого может быть принято

решение?

Когда мы перечисляли требования к организационной системе, не

случайно на первый план мы поставили согласование с целями и задачами.

Соответствие структуры

организационной системы ее целям и задачам

обеспечивает наивысшую целевую эффективность и, одновременно с тем,

эффективность расходования ресурсов. Однако не будем забывать о том, что

наш "серединный путь" равносилен приданию организационной системе

свойств системы со структурной динамикой, а это значит, что на

конфигурирование системы под конкретные задачи будет затрачиваться

некоторый промежуток времени

. В общем случае, при переконфигурировании

системы время расходуется по следующим направлениям/этапам:

1) выявление проблемной ситуации;

2) анализ целей и задач;

3) разработка структуры, адаптированной к их решению;

4) создание новых информационных связей;

5) перераспределение ресурсов;

6) адаптацию к новой структуре и режиму функционирования.

При выборе "серединного пути" время расходуется

по тем же

направлениям, однако некоторые этапы процесса протекают в фоновом

режиме. Например, этапы 1-3 в первом приближении уже реализованы -

выявление проблемной ситуации на нижнем уровне инициировало процесс

анализа целей и задач, а также процесс, направленный на их решение

(собственно и вызвавший изменение структуры). Четвертый же этап вообще

исключен (в силу

установленной идеологии построения системы).

Таким образом, задача приобретает специфическую форму, а именно:

при сохранении необходимости в пятом и шестом этапах, результаты

реализации 1-3 этапов подлежат проверке и, возможно, коррекции. При