Мичелли Джозеф А. Ritz-Carlton. Золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия The New Gold Standard: Five Leadership Principles for Creating a Legendary Customer Experience Courtesy of The Ritz-Carlton Hotel Company

Подождите немного. Документ загружается.

ГЛАВА 1. ИСТОРИЯ

RITZ-CARLTON

«Лучшим поставщиком услуг» по версии журнала Fortune.

Эта сеть обходит другие фешенебельные отели по части об-

служивания клиентов в отраслевом справочнике «Market

Matrix Hospitality Index» (MMHI) и, по мнению читателей

издания Travel Weekly, постоянно занимает первое место

в категории «Лучший фешенебельный отель» и «Лучший

отель высшего уровня».

Вот так желание поделиться достижениями в деле разви-

тия организации с качеством обслуживания мирового уров-

ня (основное условие конкурса на соискание премии имени

Малкольма Болдриджа) постепенно превратилось в целую

обучающую программу компании Ritz-Carlton под названи-

ем «The Leadership Centre* («Центр лидерства»). С момента

открытия этой обучающей программы в 1999 году ее шко-

лу прошли более 50 тысяч человек, работающих сегодня по

всему миру. Центр лидерства Ritz-Carlton выделяется среди

конкурентов — в феврале 2007 года журнал Training Magazine

назвал его «Лучшей глобальной организацией по подготовке

кадров». Несмотря на все похвалы в адрес обучающей про-

граммы компании Ritz-Carlton, ее руководство ежедневно

сталкивается с теми же проблемами и препятствиями, ко-

торые свойственны любому другому бизнесу. Качества ли-

деров проверяются только временем, особенно в сложные

периоды деятельности компании. Подтверждением тому

станет множество примеров, приведенных в этой книге.

Чем полезна эта книга?

Продолжая скромные начинания и великие идеи Цезаря

Ритца, выстояв в ряде экономических взлетов и падений,

руководство компании Ritz-Carlton всегда довольно успешно

концентрировало свое внимание на уважении к сотрудникам

компании, улучшении качества обслуживания, продвиже-

нии своего бренда, корпоративном развитии, продолжении

культурных традиций и несравненном уровне предостав-

ляемого сервиса. В результате Ritz-Carlton стала эталоном

ГЛАВА 1.

ИСТОРИЯ

RITZ-CARLTON

I • гпоративной культуры, высочайшего уровня обслужива-

И11.1 клиентов, стабильного уровня качества предоставляе-

мых услуг и заботы о сотрудниках.

Чему же можно научиться у компании Ritz-Carlton"] Не-

рые читатели заинтересовались этой книгой, став ее

| шинами. Другие лично не сталкивались с компанией

Hit, ( 'arlton, а только слышали о ней и заинтригованы соз-

' min.iм имиджем компании. Кто-то просто ищет книгу,

I пторая поможет правильно позиционировать свой товар

ил in 'пред сказуемом и переменчивом рынке предметов ро-

и и шикарного стиля жизни. А кому-то данное издание

Поможет пояснить своим сотрудникам искусство предуга-

Iын.пIпч желаний клиента, которое лежит в основе правил

1уживания в компании Ritz-Carlton.

Киша «Ritz-Carlton: золотой стандарт гостиничного биз-

неса нового тысячелетия» является логическим продолже-

НИсм моей книги «Пять составляющих успеха Starbucks.

Идеальный бизнес». Руководство Starbucks взяло самый

1ЧНЫЙ продукт — кофе, и существенно увеличило его

Hi 111 к »сп», сделав частью доступной роскоши. А руководство

НИ, ' arlton превратило ощущение роскоши в настоящее

Искус< I во.

И основном эта книга предназначена для менеджеров,

Н | ' и-т.цев и руководителей разных уровней, которым она

Поможет понять принципы, процессы и движущие силы,

в клише в основе ее политики управления, позволившие

цмиап. невероятную лояльность со стороны сотрудников,

11. с» >стоятельных постоянных клиентов по всему миру

и иг |упречную репутацию бренда. Эта книга позволяет по-

• мо I резь на одни и те же вещи глазами сотрудников, работа-

I и.ч непосредственно с клиентами, и тех, которые с ними

и» « пшкиваются, клиентов и акционеров. Если вы хотите

iipiiinu'ii., нанять и удержать «правильный» персонал, ищи-

поо >оы улучшить качество обслуживания. А если хотите

t.ihmi.oi того, чтобы качество вашего продукта или услуг

«и, оследовательным и постоянным, то прислушайтесь

( • 'Mi. I.I м, которыми на страницах этой книги делятся с вами

шшшшшшяш

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

доставка продукта покупателю. Это предоставление желае-

мого продукта без дефектов, в указанный покупателем срок

и выбранным им способом, с искренней заботой о нем са-

мом. Казалось бы, в этих аспектах сервиса нет ничего слож-

ного. Эта формула вечна, но секрет этой простой схемы за-

ключается в том, что для ее реализации необходимо умение

слушать и слаженно действовать.

Именно поэтому руководство Ritz-Carlton постоянно за-

дается вопросами: «Предоставляем ли мы те услуги, которые

необходимы современному клиенту? Какие услуги будут не-

обходимы клиентам завтра? Какие услуги наших конкурен-

тов привлекают внимание потребителей? Что мы делаем для

предотвращения ошибок в обслуживании, как стремимся

к идеальным впечатлениям гостя? Как помочь нашим со-

трудникам в деле проявления истинной заботы о клиентах?

Учитывая несовершенство людей и вещей вокруг нас, как

мы помогаем сотрудникам решать возникшие проблемы

и ликвидировать недостатки?»

Данные различных исследований в компании Ritz-Carlton

используют многими способами. Во-первых, руководство

анализирует все данные и знакомит с ними своих сотруд-

ников. В отличие от лидеров, которые вечно требуют от

подчиненных предоставления информации, но никогда ее

не используют, руководители Ritz-Carlton ее собирают, по-

ощряют тех, кто эту информацию предоставил, и передают

подчиненным выводы в понятной форме. Они постоянно

совершенствуют услуги и методы работы компании на осно-

ве изменяющихся целей. Компания оценивает свой успех,

ориентируясь на эффективность выполнения поставленных

задач. И при этом продолжает совершенствовать основные

цели, принимая во внимание изменение потребительского

спроса. Так сможет ли ваш бизнес пройти заключительный

тест от Ritz-Carlton?

• Какие процессы налажены в вашей компании для ре-

гулярной и точной оценки, как удовлетворенности,

так и вовлеченности ваших сотрудников, клиентов

и акционеров?

298

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

• Как вы оцениваете, используете и распространяете ин-

формацию, способную помочь в достижении постав-

ленных перед компанией целей?

• Насколько цели вашей компании понятны, гибки и со-

ответствуют ее основным ценностям?

• Оцениваете ли вы результаты деятельности компании

по уровню достижения поставленных целей?

• Предоставляются ли результаты анализа собранной

информации в доступной для понимания форме, что-

бы каждый сотрудник понимал, как его усилия влияют

на успех компании в целом?

• Сохраняете ли вы приверженность поставленным ра-

нее целям, если результаты новых исследований ука-

зывают на появление совершенно новых тенденций?

Согласно принципам компании Ritz-Carlton, не име-

ет значения, насколько устоявшимся является ваш бизнес

и как прочно заложен его фундамент. Всегда есть место для

дальнейших улучшений. Джон Тиммерман утверждает: «Нам

недостаточно регулярных усовершенствований. Мы боремся

за совершенство. Я знаю, что оно недостижимо, но мы долж-

ны к нему стремиться, иначе никогда не превзойдем значе-

ния 90% или 95%. Если мы удовлетворимся текущим поло-

жением дел, то не удержим звание организации мирового

класса».

Поиски вечного

Несмотря на то что компания Ritz-Carlton постоянно за-

нимается исследованиями и строит внутреннюю корпора-

тивную культуру, в фокусе которой остается клиент, она по-

строена на твердых и непоколебимых традициях. Это очень

важно для успеха компании. Даже со сменой руководства

главные традиции корпорации годами остаются неизмен-

ными. Когда основатель и бывший президент компании

Хорст Шульц покинул свой пост, его преемник Саймон

299

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ф. Купер заявил: «Я, как новый шеф-повар, который не со-

бирается менять традиционное меню. Я должен уважать

культуру компании и лишь хочу незначительно улучшить ее

финансовую стабильность с помощью уместных нововведе-

ний там, где наши клиенты хотели бы их видеть».

Основные ценности компании перечислены на специаль-

ной кредо-карточке, которая есть у всех дам и господ Ritz-

Carlton. Они также повторяются на ежедневных «летучках»,

на которых регулярно укрепляется культура организации

путем обсуждения ее ценностей, целей и рассказов о выдаю-

щихся примерах обслуживания. Сингапурский банк Citibank

использовал принципы, занесенные в кредо-карточку Ritz-

Carlton в качестве отправной точки для создания и реализа-

ции культурных нововведений в своей компании. Точно так

же и вы можете использовать эти составляющие успеха Ritz-

Carlton для достижения собственных высоких целей. Осо-

бенно следует задуматься над следующими моментами.

• Цели вашей деятельности должны быть сформулиро-

ваны кратко и понятно для всех членов вашей органи-

зации, примерно так, как они сформулированы в кре-

до Ritz-Carlton.

• Важно использовать все доступные возможности для

обсуждения целей и ценностей компании.

• Корпоративные ценности нужно обязательно сопоста-

вить с финансовыми целями и продемонстрировать,

как следование этим ценностям влияет на финансовый

успех компании.

• Создайте атмосферу в коллективе, в которой все добро-

вольно и с охотой будут делиться своим опытом, чтобы

коллегам было легче создавать поистине незабываемые

впечатления, вызывающие восторженные восклицания

клиентов.

• Нужно рассматривать бизнес, как двусторонние отно-

шения, в которых руководство берет на себя определен-

ные обязательства перед подчиненными и выполняет их,

а подчиненные оправдывают ожидания руководства.

300

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если придерживаться этих рекомендаций, выполнять их

изо дня в день, вам удастся создать такую культуру компа-

нии, в которой каждая личность раскроется в полной мере

и реализует заложенный в ней потенциал.

Выбор, ориентация, предоставление полномочий

Чтобы в полной мере понять, какую роль в успехе компа-

нии руководство Ritz-Carlton отводит своим дамам и господам,

достаточно услышать слова Хорста Шульца: «Мы не можем не

согласиться со словами Адама Смита, которые он произнес

около трехсот лет назад. Он сказал, что сотрудники не пони-

мают приказов и указаний, зато понимают правильную мо-

тивацию и поставленные цели. Как поступает большинство

менеджеров? Они нанимают на работу людей и раздают им

указания, спуская "сверху" директивы. Менеджеры не позво-

ляют подчиненным раскрыть свой потенциал и не дают права

сформировать собственный подход к рабочему процессу. Они

не позволяют людям проявлять свои творческие возможно-

сти, а помещают их в закрытую коробку и говорят: "Давай

работай!" Это "тейлоризм" — принцип производства, при

котором действия сотрудников ограничивают функциями,

которые им выделяют. В сегодняшнем мире аморально ве-

сти себя с людьми, как с глупцами... и еще хуже принимать

их за таковых».

Когда Хорста спрашивали о том, как применяется на прак-

тике его философия в мире, где люди часто не оправдывают

возложенное на них доверие, он отвечал: «Естественно, я до-

веряю людям свободу мысли и творчества. Иногда они зло-

употребляют моим доверием и не оправдывают его. Но ка-

кова цель вашего управления? Хотите работать без ошибок

и провалов или хотите достичь успеха? Если я ошибся и из-

влек из этого урок, то становлюсь сильнее. Ни один менед-

жер не может держать абсолютно все нюансы под своим пол-

ным контролем. Жить без ошибок можно только в короткие

промежутки времени».

301

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Чтобы добиться успеха, в Ritz-Carlton упорно и терпеливо

подбирают персонал, занимаются его ориентацией, обучают,

аттестуют на двадцать первый день работы, проводят еже-

дневные собрания, ежегодно отмечают лучших сотрудников

и предоставляют дамам и господам широчайшие полномочия

в деле оказания первоклассного сервиса. А каким стандартам

соответствует ваш бизнес?

• Есть ли у вас терпение, чтобы не поддаться синдрому

«приму на работу всех без разбора», который проявля-

ется в периоды кратковременной нехватки персонала

и выливается в наем бесполезных сотрудников?

• Используется ли вовлечение работающих у вас сотруд-

ников в процесс подбора новых кадров?

• Проводится ли инструктирование новых сотрудников,

прежде чем они приступят к выполнению своих непо-

средственных обязанностей?

• Присутствуют ли представители высшего руководства

при инструктировании новых сотрудников?

• Применяется ли инструктаж для приветствия нового

сотрудника в коллективе и наглядной демонстрации

ценностей компании в действии?

• Проводится ли подготовка и аттестация каждого сотруд-

ника перед тем, как он приступит к работе в вашей ком-

пании?

• Разрешается ли новым сотрудникам совершенно от-

кровенно и без опасений рассказать о проблемах

и разочарованиях первой недели работы? Чувствуют

ли новички с вашей стороны желание устранить воз-

никшие проблемы и вовлечь его в работу?

• Имеет ли каждый сотрудник право голоса в процессе

принятия решений, касающихся его непосредственно?

• Празднуются ли не только дни рождения, но и годов-

щины работы сотрудников в вашей компании?

302

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сердечное прощание

Несмотря на весь потрясающий положительный опыт

компании Ritz-Carlton, у нее все же имеются недостатки и сла-

бые места. Учитывая стремление к совершенству и безудерж-

ное желание поддерживать высочайший уровень качества

обслуживания этой компании, можно только представить,

с какими трудностями ей приходится сталкиваться. Еще бол ь-

ше препятствий Ritz-Carlton предстоит преодолеть в будущем,

ведь она планирует к 2011 году открыть уже сто отелей. Это

означает, что руководству предстоит отобрать и обучить еще

сорок пять тысяч дам и господ, а также семь тысяч двести ру-

ководителей разных уровней. Учитывая изменения в миро-

вой экономике, компании Ritz-Carlton предстоит избежать

соблазна расширить круг клиентов за пределы ее рыночного

сектора. Эту ошибку допустили очень многие гостиничные

организации с уровнем обслуживания экстра-класса. Хорст

Шульц отмечает: «Были времена, когда в сфере фешенебель-

ных отелей правили бал совершенно другие компании. И что

с ними произошло? Почему они утратили свои позиции?

Все они допустили одну и ту же ошибку. Они потянулись за

другими категориями клиентов и в результате этого утратили

обеспеченных постояльцев самого высокого уровня. Чтобы

завоевать большую часть рынка, они пошли на компромисс

и утратили категорию клиентов, которые моги и диктовать

в своих организациях решения, где будут отдыхать и в каких

отелях будут останавливаться их сотрудники».

Перед компанией Ritz-Carlton стоит непростая задача со-

хранить свой уникальный статус, принимая во внимание

все возможные риски, и завоевать доверие состоятельных

клиентов нового поколения. Несмотря на все свои недо-

статки, у компании есть одно очень важное достоинство.

Ее руководство отлично понимает, что качество и искусство

профессионального сервиса не подвластны времени. Более

того, компания продолжает стремиться установить для себя

еще более высокие стандарты. Эд Старое говорит следую-

щее: «Мне повезло быть членом первой команды, которая

303

ПРИМЕЧАНИЯ

3. Из интервью Эда Зора журналу Harvard Business Review,

декабрь 2007 г.

4. Из интервью с Синди Дайер, старшим менеджером по

маркетинговой стратегии и планированию в компании

Frito-Lay, Inc., и маркетологом компании Pizza Hut, lnc,

интернет-ресурс «The Talent Blog» (http://blogs.aquent.

com); см. также статью Анны Стюарт.

5. Из интервью с Синди Дайер интернет-ресурсу «The Talent

Blog» / http://blogs.aquent.com.

Глава 4. Выбирать, а не нанимать

1. Из интервью Майкла Уоткинса Harvard Business Review.

в статье «Help Newly Hired Executives Adapt Quickly* от

1 июня 2007 г.

Глава 5. Дело в доверии

1. Fairholm G. Leadership and the Culture of Trust. — Praeger

Publishers, 1994.

2. Bolt J. How Real Leaders Identify and Develop Talent: Part

2 / Fast Company. - 2007. - May 17.

3. Hawkins J. Leadership as a Lifestyle / Leadership Edge Inc. —

www.leadershiplifestyle.com. — 1999.

4. McCrorey C. Honest Leadership / Emergence Business

Coaching. — www.emergencebiz.com. —2008. — January 3.

Глава 6. В центре внимания — клиенты

1. Из пресс-релиза J.D. Power Asia Pacific «J.D. Power Asia

Pacific Reports: Associa Hotels & Resorts, Dormy Inn,

Richmond Hotels, Royal Park Hotels and the Ritz-Carlton

Rank Highest in Customer Satisfaction among Hotels in

Japan», Токио, от 25 января 2008 г.

306

ПРИМЕЧАНИЯ

Глава 8. Уникальные впечатления клиентов

1. Из отчета по рекламе и маркетингу Жанетты Мак-Мерфи

«Creating memorable experiences more critical than delivering

excellent service* в Advertising and Marketing Review / www.

ad-mkt-review.com. — сентябрь 2007 г.

2. Информация с сайта консультационной группы Opera-

tional Dynamics, www.operationaldynamics.com.

3. Widzer J. The penny pincher's passport to luxury

travel. — Publishers Group West», 2004.

4. Vargas M. The Value of Privacy, Part 2 in a Series on Loyalty

Retailing/About.com. — Retail Industry.

Глава 9. Преобразуем восхищение в действие

1. Деннинг С. «Вдохновляй и управляй! Что, если бы топ-

менеджеры вдруг стали сказочниками и научились гово-

рить на языке человеческого сердца? — М : «НТ Пресс»,

2006.

2. Tichy N. М., Cohen Е. В. The leadership engine: how winning

companies built leaders at every level. — HarperCollins, 1997.

Глава 10. Вдохновлять и обучать

1. Из интервью с Кэтрин Фрай- Рамсделл журналу Circulation

Management в статье «Researching your way to winning brand

extensions*, ноябрь 2000 г.

2. Gordon J. Ritz-Carlton: redefining elegance (No. 1 of the

training top 125) / Training Magazine. — www.training-mag.

com. — 2007. — March 1.

Глава 11. Поддержка и контроль

1. Из выступления Деборы Тал бот на конференции

«Boardroom Briefing* «From shareholders to stakeholders:

the corporate board's newest challenge*, опубликованном

в журнале Directors & Boards, 2006 г.

307

ПРИМЕЧАНИЯ

2. Goggins В. Corporate Citizenship and the war for talent / www.

bcccc.net. —октябрь 2007 г.

3. CSR-исследование компании Hudson «Employees

value corporate social responsibility just not for making job

decisions* / Critical Thinking. — www.hudson.com. — 4—5

августа 2007 г.

4. Pidgeon W. P. The universal benefits of volunteering: a practical

workbook for nonprofit organizations, volunteers, and

corporations. — John Wiley & Sons, Inc., 1998.

ОБ АВТОРЕ

Доктор Джозеф А. Мичелли — ведущий консультант

по стратегическому планированию в компании 77ге

Michelli Experience. Вся его трудовая деятельность по-

священа изучению успешных бизнес-организаций, как

крупных, так и небольших. До создания книги «Ritz-Carlton:

золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячеле-

тия» доктор Мичелли написал книгу «Пять составляющих

успеха Starbucks. Идеальный бизнес», которая была при-

знана бестселлером по версии журналов Wall Street Journal,

Business Week и USA Today. Кроме того, вместе с Джоном Йо-

коямой (владельцем знаменитого рыбного рынка «Щучье

место» в Сиэтле) он написал книгу «When fish fly: lessons for

creating a vital and energized workplace*.

Доктор Мичелли охотно делится собственными знания-

ми об уникальных примерах успешного бизнеса во вре-

мя выступлений и в публикациях. В этих информативных

и увлекательных презентациях, которые проводятся им

и его соратниками, основное внимание уделяется навыкам,

необходимым:

• для создания запоминающихся воспоминаний у кли-

ентов;

• управления вовлечением клиентов и сотрудников;

• разработки методов повышения качества;

• улучшения моральных принципов работы сотрудников.

309

ОБ АВТОРЕ

Кроме вдохновляющих выступлений по всему миру ком-

пания The Michelli Experience также предлагает свои услуги

в следующих областях:

• консультации по обеспечению оптимальных впечатле-

ний у клиентов и сотрудников;

• тренинги по обслуживанию клиентов на высшем

уровне;

• перераспределение полномочий персонала;

• услуги по обучению руководства компаний;

• помощь отдельным группам и разработка стратегии

создания команд;

• разработка процессов оценки вовлеченности клиентов

и сотрудников;

• программы обучения менеджеров и обслуживающего

персонала.

Научно-популярное издание

Джозеф А. Мичелли

RITZ-CARLTON

Золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия

Директор редакции

И.

Федосова

Ответственный редактор

М.

Трушкова

Выпускающий редактор

Н.

Шульпина

Литературный редактор А. Скиба

Художественный редактор

М.

Левыкин

Компьютерная верстка А. Бут

ООО «Издательство «Эксмо»

127299, Москва, ул. Клары Цеткин, д. 18/5. Тел. 411-68-86, 956-39-21.

Home page: www.eksmo.ru E-mail: infoeeksmo.ru

Подписано в печать 25.05.2009.

Формат 60x90 /iR. Печать офсетная. Бумага офсетная. Усл. печ. л. 20,0.

Тираж 2000 экз. Заказ №3679

Отпечатано с готовых файлов заказчика в ОАО «ИПК

«Ульяновский Дом печати». 432980, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14

Оптовая торговля книгами «Эксмо»:

ООО «ТД «Эксмо.. 142700, Московская обл., Ленинский р-н, г. Видное,

Белокаменное ш., д. 1, многоканальный тел. 411-50-74.

E-mail: receptioneaksmo-sale.ru

По вопросам приобретения книг «Эксмо» зарубежными оптовыми

покупателями

обращаться в отдел зарубежных продаж ТД «Эксмо»

E-mail: lnternational9eksmo-sale.ru

International Sales: International wholesale customers should contact

Foreign Sales Department of Trading House «Eksmo» for their orders.

lnternatfonal9eksmo-sale.ru

/То

вопросам заказа книг корпоративным клиентам,

в том числе в специальном оформлении,

обращаться по тел. 411-68-59доб. 2115, 2117, 2118.

E-mail: vlpzakaz9eksmo.ru

Оптовая торговля бумажно-беловыми

и канцелярскими товарами для школы и офиса «Канц-Эксмо»:

Компания «Канц-Эксмо»: 142702, Московская обл., Ленинский р-н, г. Видное-2,

Белокаменное ш., д. 1, а/я 5. Тел./факс +7 (495) 745-28-87 (многоканальный),

e-mail: kanc9eksmo-saie.ru, сайт: www.kanc-eksmo.ru

Полный ассортимент книг издательстве «Эксмо» для оптовых покупателей:

В Санкт-Петербурге: ООО СЗКО, пр-т Обуховской Обороны, д. 84Е.

Тел. (812) 365-46-03/04.

В Нижнем Новгороде: ООО ТД «Эксмо НН», ул. Маршала Воронова, д. 3.

Тел. (8312)72-36-70.

В Казани: Филиал ООО «РДЦ-Самара», ул. Фрезерная, д. 5.

Тел. (843) 570-40-45/46.

В Ростове-на-Дону: ООО «РДЦ-Ростов», пр. Стачки, 243А.

Тел. (863) 220-19-34.

В Самаре: ООО «РДЦ-Самара», пр-т Кирова, д. 75/1, литера «Е».

Тел. (846) 269-66-70.

В Екатеринбурге: ООО «РДЦ-Екатеринбург», ул. Прибалтийская, д. 24а.

Тел. (343) 378-49-45.

В Киеве: ООО «РДЦ Эксмо-Украина», Московский пр-т, д. 9.

Тел./факс: (044) 495-79-80/81.

Во Львове: ТП ООО «Эксмо-Запад», ул. Бузкова, д. 2.

Тел./факс (032) 245-00-19.

В Симферополе: ООО «Эксмо-Крым», ул. Киевская, д. 153.

Тел./факс (0652) 22-90-03, 54-32-99.

В Казахстане: ТОО «РДЦ-Алматы», ул. Домбровского, д. За.

Тел./факс (727) 251-59-90/91. rdc-almaty@mail.ru

Полный ассортимент продукции издательства «Эксмо»:

В Москве в сети магазинов «Новый книжный»:

Центральный магазин — Москва, Сухаревская пл., 12. Тел. 937-85-81.

Волгоградский пр-т, д. 78, тел. 177-22-11; ул. Братиславская, д. 12. Тел. 346-99-95.

Информация о магазинах «Новый книжный» по тел. 780-58-81.

В Санкт-Петербурге в сети магазинов «Буквоед»:

«Магазин на Невском», д. 13. Тел. (812) 310-22-44.

По вопросам размещения рекламы в книгах издательстве «Эксмо»

обращаться в

рекламный отдел. Тел. 411-68-74.

ДЛЯ ЗАМЕТОК

Многолетние традиции управления гостиничным бизнесом

позволили руководству компании Ritz-Carlton сформировать стан-

дарты работы для отелей и ресторанов мирового масштаба.

Неустанная забота и обеспечение комфорта каждому гостю превра-

тились в действенный механизм обеспечения незабываемых

впечатлений, а имя этой компании стало синонимом роскоши,

элегантности и безупречности.

Автор книги приглашает нас на уникальную экскурсию в «заку-

лисье» отелей компании The Ritz-Carlton Hotel Company. Благодаря

своему неограниченному доступу к руководству, персоналу и

сотрудникам Центра лидерства компании Джозеф Мичелли

тщательно изучил особенности работы этой организации на всех

ее уровнях и готов поделиться своими наблюдениями.

Многогранность сервиса является основой успеха. Именно этот

девиз позволяет удостовериться, что наши сотрудники действитель-

но особенные. В заведениях компании Ritz-Carlton вам никогда не

скажут: «Это не входит в мои обязанности». Когда речь заходит о

помощи своему клиенту или коллеге, в словаре наших сотрудников

исчезает слово «нет». В сети Ritz-Carlton витает дух взаимовыруч-

ки, на нем строится культура компании.

Саймон Ф. Купер,

президент компании The Ritz-Carlton Hotel

Выход этой книги на русском языке можно назвать «вторым

пришествием» компании Ritz-Carlton в Россию. Первое случилось

1 июля 2007 года, когда отель Ritz-Carlton, Moscow впервые открыл

свои двери для гостей.

Оливер Эллер,

генеральный менеджер отеля Ritz-Carlton, Moscow

эксмо

ISBN 978-5-699-28188-6

785699"28188

ГЛАВА

ИСТОРИЯ

RITZ-CARLTON

руководители компании Ritz-Carlton. На рынке предметов

роскоши лидеры должны служить образцом для подража-

ния. В современных условиях меняющихся потребностей

клиентов это возможно только в том случае, если они всегда

стремятся к совершенству, не останавливаясь на достигну-

том. Лидеры компании Ritz-Carlton поделятся примерами

успеха и значительных прорывов даже в таких областях, как

международное развитие, стратегическое планирование,

определение оптимального местоположения для бизнеса

и необходимых действий для улучшения качества. Это по-

может вам найти более короткий путь к успеху, чем, к при-

меру, самостоятельное изобретение велосипеда.

Самой трудной при написании книги о компании Ritz-

Carlton оказалась попытка избежать описания действий ее

руководящего состава как безошибочных. Я слышал много

историй, подтверждающих, что менеджеры любой компании

тоже живые люди и совершают ошибки. Встречались самые

разные оплошности, вплоть до проекта отеля, в котором бас-

сейн большую часть дня находился в тени. Как умная и та-

лантливая команда архитекторов могла допустить подобный

просчет? Но помимо крупных ошибок в компании сталки-

ваются и со множеством небольших, незаметных посторон-

нему глазу. Таких, например, как проблема с фирменны-

ми ручками Ritz-Carlton. Вот что рассказал по этому поводу

Брайан Галлбрентс, вице-президент корпорации по вопросам

управления: «В нашей компании очень долго использовались

фирменные ручки, дизайн которых устарел. Чтобы не усту-

пать конкурентам, руководство Ritz-Carlton решило сменить

их. Для выбора и испытания новой модели ручки назначили

нескольких человек. Долго выбирать не пришлось. Нужную

партию новых ручек с производства отправили на открытие

нового отеля. Однако вскоре обнаружилось, что ручки бра-

кованные. Я посмотрел на Рона, нашего вице-президента по

закупкам, и сказал: "У нас проблема". Теперь, когда мы уже

презентовали товар, нам вновь пришлось вернуться к пере-

говорам с производителем и поставщиком, чтобы обдумать

новые идеи его создания. Мы вынуждены были отозвать всю

ГЛАВА

ИСТОРИЯ

RITZ-CARLTON

партию ручек, заменив их старыми. Неразбериха была про-

( го ужасной. Мы допустили ошибку потому, что не до конца

проработали стадию подготовки. Выпустить усовершенство-

иамный товар — замечательное намерение, но его необходи-

мо проверить со всей тщательностью. Это пример одного из

"ыстрых решений, в которых мы не уделили должного вни-

мания качеству, ввиду незначительности предмета — ручки».

1аким образом, менеджеры разных уровней могут учиться не

только на успехах компании Ritz-Carlton, но и на ее ошибках,

Навыки устранения которых вырабатывались годами и укре-

пили успех компании на рынке.

Рождение легенды

Так в чем же уникальность этой образцовой компании?

ем замечателен опыт компании Ritz-Carlton"? Ответы на

ни вопросы могут быть очень разными, в зависимости от

ни о, чьим мнением вы поинтересуетесь. Однако в одном

аспекте все удивительно единодушны...

Для Боба Уотсона, управляющего компанией Protravel

International, Inc., впечатления определяются ценностью

I срвиса: «Из среды конкурентов компанию Ritz-Carlton вы-

деляет именно сервис. Если мы не приложим совместные

усилия для предоставления лучшего обслуживания, если

мы не сделаем для клиента больше ожидаемого, если мы не

продемонстрируем ему нечто эксклюзивное и новое, зачем

вообще мы нужны этому клиенту? Сегодня люди с удоволь-

< | кием тратят большие суммы денег, получая взамен нечто

пенное. А в современном мире ценность товара или услуги

м 1С ко не всегда определяется их стоимостью. Впечатления,

которые люди получают в отелях Ritz-Carlton, чрезвычайно

!жны как для нас, так и для и наших партнеров и клиен-

1011».

Для Коллин Бринкман, главы отдела маркетинга в North

Ifaas Food Bank, впечатления от Ritz-Carlton сравнимы с впе-

•1.11 чениями от владения автомобилем Lexus. «Они установили