Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гречков В.Ю. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу
Подождите немного. Документ загружается.
501
Задания
1. Установите вид глобальной стратегии компании «Ford».
2. Назовите виды товарных стратегий компании «Ford».
3. Определите способ расширения доли рынка, который использует компания.
4. Назовите составляющие комплекса маркетинга компании «Ford», которые Вы
обнаружили в ситуации.
3.4. Стратегия ТНК на новом рынке
Компания, являющаяся одним из самых крупных в мире поставщиков
пластиковых подшипников и роликов для эскалаторов, в 1983 г. владела 26% рынка в
Европе и США, а через год ее доля выросла до 36%. Штаб-квартира компании и
основное предприятие расположены в Швеции, дочерние фирмы и мелкие
предприятия – в Швейцарии и Германии.
Подшипники и ролики, которые производит компания, обеспечивают
оптимальное скольжение и устраняют шум в эскалаторах и конвейерах. В ее
ассортименте четыре типа изделий различного назначения. Компания одна из
немногих в мире производит как подшипники качения, так и скольжения. Благодаря
высокому качеству продукции компания пользуется хорошей репутацией в Европе и
США. Ее прочное положение поддерживается и умеренными ценами, основанными
на достижениях по экономии ресурсов.
Спрос на подшипники и ролики, как ожидается, в ближайшее пятилетие будет
ежегодно увеличиваться в среднем на 3,5%, причем потребности определяются
необходимостью как замены отработавших деталей, так и установки изделий на
новых эскалаторах и конвейерах.
В настоящее время главная задача компании – проникновение на японский рынок.
502
По предварительным прогнозам, в Японии продукция компании могла бы
продаваться по цене 2 долл. за изделие. Такое решение было принято исходя из
быстрых темпов роста (более высоких, чем в среднем по мировому рынку этих
товаров), которые, по прогнозу, сохранятся до 2000 г. Емкость японского рынка
пластиковых подшипников и роликов составляет около 30% мирового рынка.
Кабинетные и полевые исследования, которые по заказу компании были
проведены специализированной маркетинговой организацией, позволили получить
следующую информацию. На рынке присутствуют 5 достаточно крупных
поставщиков пластиковых подшипников и роликов, два из которых контролируют
60% рынка, средние цены конкурентов – 5-8 долл.
Японские покупатели предпочитают долговременные связи с продавцами. Таким
образом, японский рынок стабилен, число конкурентов небольшое. Проблемы в
развитии долгосрочных связей возникают в основном из-за культурных различий,
затрудняющих контакты. И это, по всей видимости, представляет собой настоящий
барьер для проникновения на японский рынок.
Опрос покупателей показал, что главными параметрами, определяющими решение
о покупке, они считают высокое качество, сроки поставки, надежность и
продолжительность гарантийного срока. Но наивысший рейтинг всегда имеет
качество товара.
Выполнит ли компания задачу: за 6 лет довести свою долю на японском рынке до
30%?
Задания
1. Предложите компании способ проникновения на японский рынок.
2. Разработайте рыночную стратегию и аргументы позиционирования товара на
японском рынке.
503
3.5. Рыночные стратегии конкурентов
Шведская компания «Electrolux» – крупнейший производитель товаров в мире,
лидер европейского рынка (рыночная доля 20%). Группа «Electrolux» объединяет
более 600 компаний в 40 странах мира, годовой оборот составляет 80 млрд. шв. крон.
В 80-е годы стратегия компании заключалась в обеспечении роста за счет
приобретений. За 10 лет «Electrolux» купила около 200 фирм, вложив более 4 млрд.
долл. Политика приобретения особенно усилилась с целью завоевания новых рынков
сбыта в Италии, США, Испании. В широком присутствии на мировом рынке
руководство компании видит возможность усиления давления на конкурентов.
Для экономии размеров требуемых инвестиций в 80-е годы «Electrolux» создавала
«свою империю» по всему миру, тем самым сокращая производственные расходы,
затраты на дизайн и маркетинг.
В США компания потратила 250 млн. долл. на покупку зданий и сооружений, но
новые фабрики появлялись не так быстро, как хотелось бы. Эти трудности
усугублялись войной цен в конце 80-х годов, в ходе которой некоторые розничные
фирмы порвали свои связи с «Electrolux» в пользу более дешевых предложений.
Подобные проблемы поставили компанию в серьезное положение в начале 90-х
годов.
Во втором квартале 1992 г. прибыль сократилась более чем наполовину. Компания
«Electrolux» решила сконцентрировать свои усилия в бизнесе на электроприборах,
где она особенно сильна. Было решено неприбыльные области диверсифицировать и
сократить производство.
В продажах компании основное место занимают электроприборы. Ассортимент их
достаточно широк. Это бытовые электроприборы (около 55% продаж):
электроаппаратура, кондиционеры, утюги, оборудование для ванной, кухни, ухода за
504
полом; электроприборы общественного пользования (кухонное оборудование,
оборудование для промышленных прачечных, крупные морозильные камеры,
оборудование для химчисток); оборудование для местного и сельского хозяйства, для
садоводов; промышленное оборудование (для обработки различных материалов,
безопасности автомобилей).
Кроме продукции компания предлагает услуги: обслуживание любых приборов и
оборудования, услуги прачечной и защитные устройства.
За последние годы продажи электрооборудования сократились, прибыли от
реализации бытовых электроприборов и промышленного оборудования
уменьшились почти вдвое. Единственно прибыльным остался сектор
электрооборудования для общественного пользования, где при увеличении продаж
на 13% за последний год прибыль возросла на 16%.
Каковы условия конкуренции на данном рынке?
Электротехническая промышленность характеризуется наличием крупных
корпораций и их растущей концентрацией. В 80-е годы в результате слияния
«Philips» и «Whirlpool» появился новый конкурент, который обошел по ряду
показателей не только «Electrolux», но и «General Electric». Стратегия этой компании
была направлена на улучшение качества и прибыльности производства, базируясь на
трех главных принципах: следовать цели достижения эффективности производства
путем улучшения качества продукции; промышленное приобретение относить на
баланс компании; обновить структуру компании, для чего создать новую команду
менеджеров. Новая компания наряду с «General Electric» была основным
конкурентом «Electrolux» в США и Европе (где функционировало также и
предприятие «General Electric» – GTC). В Германии пристального внимания
заслуживает «Bosch–Siemens». Все успешнее внедряются на европейский рынок
«Panasonic» и «Toshiba», но их деятельность сдерживается необходимостью
инвестиций в промышленность европейских стран. Кроме того, за последние 20 лет
505
их единственно новым продуктом были микроволновые печи, да и освоение
крупных сегментов рынка требует значительного времени.
В поисках конкурентных преимуществ компании ищут новые и более
эффективные пути развития, управления и использования своего превосходства.
«Philips–Whirlpool» повышает качество обслуживания, гарантирует замену
дефектного оборудования в течение 12 месяцев, причем гарантия действует
независимо от страны приобретения товара покупателем. В Великобритании
компания установила «Телефон заботы о клиентах». Снабжение запасными частями,
предлагаемое в течение 10 лет, основано на единовременном платеже с премией.
Вложенные клиентом в обслуживание средства возвращаются, если мастер не
появится в течение двух рабочих дней после вызова.
Компания также предлагает финансовые услуги, включающие рассрочку платежа,
финансирование операций и др.
В условиях сильного давления конкурентов компания «Electrolux» считает
устоявшейся маркетинговой реальностью свое стремление стать крупным
поставщиком электронного оборудования и войти в тройку основных продуцентов
электроприборов. Директор по маркетингу считает, что этого можно достичь путем
крупномасштабной экономической экспансии и максимального использования
сильных сторон конкурентов. Традиции компании диктуют, что основной целью ее
деятельности должен стать высококачественный продукт. Новый товар должен быть
результатом усилий отдела маркетинга, службы НИОКР и отдела развития.
Ключ к успеху в маркетинге – в единстве сильного продукта и его марки,
конкурентоспособных цен и эффективной системы логистики.
Для достижения целей компании был разработан трехгодичный маркетинговый
план в разбивке по рыночным сегментам. При этом план на два года был проработан
детально, а на третий год составлен прогноз. Была разработана программа
комплексного использования рынка, цель которой – выявление основных групп
506
клиентов и обеспечение продолжительного наблюдения за рынком розничной
торговли.
Сегментация европейского рынка электроприборов осложняется множеством
культурных и национальных различий. Производителям приходится подстраиваться
под вкусы и требования потребителей. Так, пользователи стиральных машин в
Англии предпочитают машины с фронтальной загрузкой, в то время как французы –
с верхней. Скорость вращения центрифуги в Италии должна быть ниже, чем в
Германии, что связано с климатическими различиями в этих странах.
Необходимо учитывать и движение «зеленых», которое оказывает довольно
сильное противодействие производству холодильников, так как они выделяют в
атмосферу фреон, разрушающий озоновый слой. Что же касается стиральных машин,
«зеленые» протестуют против загрязнения воды и ее повышенного расхода.
«Electrolux» придает сегментации первостепенное значение в маркетинге, считая
ее единственным способом для правильной оценки ситуации на рынке.
Компания использует метод global scan (всеобъемлющий взгляд), который
позволяет решить такие вопросы, как стоимость товара, мнение, отношение,
ожидание, поведение клиентов, сходство и различие между ними. Полученная
информация и ее правильное использование дают возможность сократить издержки
на маркетинг и повысить его эффективность.
Основные особенности комплекса маркетинга компании «Electrolux» сводятся к
следующим положениям.
Позиционирование товара
основывается на принципе достижения
технологического и качественного лидерства на рынке электротехнических товаров.
Отличительные преимущества обеспечиваются как в расчете на различных
торговцев, так и на потребителей. И в том, и в другом случае акцент делается на
такие параметры, которые помогут создать положительный имидж фирмы,
превосходящий конкурентов.
507
Так же как и конкуренты, «Electrolux» признает важность послепродажного
обслуживания, скорости доставки, условий платежа.
Компания в своей практике использует как международные («Electrolux»,
«Zanussi»), так и региональные марочные названия, что позволяет учитывать местные
традиции и различия, хотя не исключается применение международной марки.
Организация маркетинговой деятельности построена таким образом, что за
каждую марку отвечает один управляющий, в компетенцию которого входит
контроль за реализацией соответствующего комплекса маркетинга и соответствием
товара образцам марки.
Товарная политика.
Отдел маркетинга сотрудничает с отделом развития и
службой НИОКР, для того чтобы производимые товары в наибольшей степени
соответствовали ожиданиям клиентов. К традиционному набору стандартных
требований (хорошее качество, экономичность в использовании, соответствующие
размеры) в последнее время добавился повышенный интерес к дизайну. Капризные
клиенты утверждают, что хороший дизайн улучшает творческий климат и повышает
эффективность труда. Нередко дизайн нового товара играет ключевую роль в
повышении спроса.
Ценовая политика.
«Electrolux» и его конкуренты устанавливают цены на свою
продукцию для разных сегментов. Для каждого сегмента «Electrolux» предлагает три-
четыре варианта товаров, предназначенных для покупателей с соответствующим
уровнем дохода, что позволяет охватить сегмент полностью.
Дистрибьюционная политика.
Компания считает важнейшими компонентами
своего рыночного успеха сотрудничество и создание тесных деловых контактов с
участниками каналов распределения. В связи с этим необходима координация всей
сбытовой сети от производства до потребления с учетом предоставления услуг
потребителю на разных условиях распределения. Таким образом, клиент становится
не только потребителем продукта, но и потребителем услуг всей этой цепочки.
508
Выбор канала распределения компания связывает с позиционированием товара,
маркетинговой инфраструктурой и тенденциями рынков. На рынках, где
прослеживается обычай концентрации розничной торговли, естественно, число
контрактов значительно сокращается. Например, в Англии шесть фирм розничной
торговли электротоварами контролируют две трети этого рынка.
Коммуникационная политика.
В стратегии продвижения товара внимание
концентрируется вокруг отдельных фирм, а не корпораций в целом. Практикуются
сделки с местными компаниями, поэтому соблюдаются местные культурные обычаи.
Многие европейцы не любят американизмов в рекламе, поэтому реклама
адаптируется с учетом рынка.
Задания
1. Назовите глобальные и рыночные стратегии конкурирующих фирм на рынке
электроприборов.
2. Определите конкурентные преимущества компании «Electrolux» и их влияние
на позиционирование товаров.
3. Проанализируйте особенности планирования маркетинга компании и
установите, как она использует сильные стороны конкурентов.
4. Проанализируйте принципы комплекса маркетинга «Electrolux» и укажите его
сильные и слабые стороны, учитывая позиции конкурентов. Какие направления
совершенствования Вы могли бы порекомендовать по всем составляющим комплекса
маркетинга для упрочения рыночных позиций компании?
3.6. Услуги химчистки и маркетинг
Для рынка услуг химической чистки Великобритании в 80-90-е годы было
характерно состояние стагнации. Расходы химчисток, расположенных на
509
центральных улицах, значительно превосходили доходы вследствие постоянного
роста арендной платы, налогов и стоимости коммунальных услуг. В результате
экономического спада люди стремились сократить затраты на все, что они не
относили к предметам первой необходимости, в том числе и на химчистку. К тому
же в моду стала входить одежда из тканей, не нуждающихся в химчистке. Кроме
того, химчистки столкнулись с конкуренцией «чисток самообслуживания», услуги
которых были значительно дешевле.
Среди компаний, предлагающих этот вид услуг, около 40% оборота приходилось
на две фирмы: «Johnson» и «Sketchley», которые имели более тысячи филиалов,
остальные 60% оборота – на долю небольших местных сетей (число их химчисток не
превышало 40) и химчисток в частных домах, работой которых заведовал сам
владелец дома.
Характерной чертой рынка этих услуг было постоянное сокращение занятых
вследствие высокого уровня автоматизации и перехода рабочих на более мелкие
предприятия. В конце 80-х годов годовой оборот всего сектора химчисток не
превышал 220 млн. ф. ст. С 1960 по 1989 г. число компаний химчистки в
Великобритании сократилось в 2 раза, число химчисток – в 1,5, число занятых –
более чем в 2 раза.
Расходы на одного среднестатистического гражданина Великобритании были
самые низкие по сравнению с США (в 7 раз меньше). Несмотря на все эти проблемы,
компания «Sketchley» смогла добиться известности своей марки и хорошей
репутации своей фирмы. Девиз стратегии «Sketchley» на местах – «Все для любого
пользователя» – проводился в жизнь всеми филиалами независимо от их
местоположения и особенностей клиентуры.
Конкурирующие фирмы работали иначе: определив для себя конкретную группу
клиентов, они развивали сбыт за счет стремления удовлетворить все их
специфические потребности.
510
«Sketchley» – по величине вторая компания Великобритании после «Johnson» на
этом рынке услуг. Тем не менее опросы потребителей показали, что именно
«Sketchley», по их мнению, – крупнейшая фирма химчистки. Группа «Johnson»
предлагает свои услуги под различными марками в каждом регионе. Например:
«Johnson» – в Ланкашире, «Harris» – в центральных графствах и т.д. «Sketchley» имеет
единое марочное название, несмотря на то что химчистки этой компании
расположены в Лондоне, на юго-востоке и на юго-западе страны.
К концу 80-х годов под влиянием общих для рынка химчисток проблем уровень
роста объемов предоставляемых услуг «Sketchley» заметно снизился. До этого
деятельность компании охватывала четыре сферы:
• потребительские услуги (химчистки, прачечные, доставка);
• услуги в сфере бизнеса (прокат рабочей одежды и химчистка по контракту);
• офисное оборудование (предоставление офисной мебели, компьютерные услуги
и сервис);
• розничная торговая сеть.
В 1989-1990 гг. компания была вынуждена отказаться от химчистки по контракту,
предоставления услуг в сфере офисного оборудования и искать покупателей на
убыточную торговую сеть.
К 1992 г. в составе компании остались только прачечные и химчистки. Компания
считала, что операции химчисток должны поддерживаться в постоянных объемах
при усиленном развитии других сфер деятельности. Это давало возможность снизить
зависимость группы от деятельности химчисток. Вскоре стало очевидным, что
основой деятельности компании стали ее базовые отрасли – сеть прачечных и прокат
рабочей спецодежды.
Группа «Sketchley» сообщила, что ее новая стратегия – поиск и укрепление
дополнительных рыночных возможностей, которые могли бы быть добавлены к уже
существующим предложениям. По мнению лондонских экспертов, доходы компании