Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес-планирование

Подождите немного. Документ загружается.

мы

закладываем

на

недофинансирование,

на

срыв поставок

брак.

Неожиданности

все

равно возникают.

Вот,

например,

прошлом

сезоне

у нас

была кредитная

линия

на 5 млн

долл.,

мы

получили

4 млн

долл.

(нам

ее

сократили

связи

банковским кризисом).

Это

невозможно

предвидеть,

но

оказалось,

что все

«плохие

по-

годы»,

которые

мы

заложили

бизнес-план, компенсировали

эту

потерю.

Можно

ли

использовать

бизнес-плане

принцип

скользяще-

го

планирования?

- Это

самое

необходимое условие

бизнес-планировании.

Мы

относимся

нему

как к

закону

каждую неделю корректируем

план.

Когда

у вас

есть

разбивка

по

неделям (прошла первая

не-

деля,

вы ее

проанализировали), бизнес-план

дальнейшем стро-

ится

учетом

этого

анализа.

Итак,

бизнес-планировании

необходимо

соблюдать

три

правила:

первое

- в

бизнес-плане

не

должно

быть

«револю-

ций»,

второе

- он

должен

быть

одновременно

пессимистичен

оптимистичен,

третье

- он

должен

быть

«скользящим».

Позволяет

ли

бизнес-план

оперативно

управлять

бизнесом?

- У вас

должны быть определенные правила: допустим,

что

до 20%

отклонения

еще

как-то терпимы,

но

если

вы

переступите

этот порог,

то

нужно

принимать

принципиальные

решения,

осо-

бенно если используется внешнее финансирование. Бизнес-план

позволяет

прослеживать ситуацию хоть каждый день,

это

только

вопрос

счета.

Верно

пи

утверждение,

что

бизнес-план

это

еще и

инст-

румент

стратегического

планирования?

- В

этом

нет

никакого противоречия. Бизнес-план

- это ос-

новной

механизм анализа,

помощью которого

вы

видите,

что

будет

через день, неделю, месяц,

год.

Например, баланс компа-

нии

мы

считаем еженедельно, когда корректируем бизнес-план.

Баланс

компании

- это

срез бизнес-плана

настоящий момент.

Таких

срезов можно делать сколько угодно.

Мы

пришли

выво-

ду, что

необходим горизонт трехлетнего планирования. Надо про-

гнозировать, сколько потребуется денег, сколько поставщиков,

то-

варные

потоки. Таким образом,

мы

анализируем баланс, состав-

ленный

на

конец предыдущего периода

и,

отступив

на две

неде-

ли

или на

месяц назад,

на его

основе прогнозируем свои

потребности

на год или

два.

бизнесе всегда присутствует сезонность,

вопросы

сты-

ковки

сезонов ответственны.

Они

позволяют

нам

точнее постро-

231

ить

следующий прогноз, потом следующий

и т. д.

Всем хочется

спокойного

стабильного бизнеса.

Вероятно,

у вас

существуют

определенные

показатели

«спокойствия»

Мы

учитываем

бизнес-плане много коэффициентов. Обо-

рачиваемость,

рентабельность, ликвидность

и др.

Для

финансо-

вого

директора

меня

важна устойчивость

и ее

зависимость

от

рентабельности

оборачиваемости. Если начинает падать уро-

вень

этих показателей,

то

фирма теряет устойчивость. Например,

мы

получаем товар

на

месяц позже,

сезон

уже

закончился

товар

не

пользуется спросом,

нам

придется

его

уценить.

Как это

скажется

на

устойчивости компании? Какие объемы товарных

запасов

мы

можем выдержать безболезненно?

Это все

просчиты-

вается

предусматривается

контрактах. Например,

при

отсроч-

ке

дней

мы

имеем право отказаться

от

контракта. Таким

об-

разом,

мы

знаем пределы своей устойчивости.

Кроме

товарных запасов,

это

срывы

по

поставкам, рентабель-

ности,

финансированию,

расходной

доходной частям

- все эти

пределы

мы

знаем.

Как

только приближаемся

пределу устойчи-

вости,

мы

принимаем

какое-то решение. Поэтому

бизнес-пла-

не

важно

не

то, что

он

—

план.

Это

можно

назвать

бизнес-

реальностью,

важно

ощущение

устойчивости.

Была

ли у вас

необходимость

составлять

бизнес-план

самом начале

вашей

деятельности?

Конечно.

Мы

пережили

два

банкротства.

Чем

раньше

начи-

нать

бизнес-планирование,

тем

лучше. Неважно, малая

компания

или

большая. Почему

компании

растут,

потом разоряются?

Именно

потому,

что не

осуществляли бизнес-планирования.

Из

приведенной

беседы

становится

очевидным

вывод:

биз-

нес-план

дает

руководителю

реальную

возможность

выбора,

то

время

как

обычная

текучка,

работа

без

плана

такого

выбора

лишает.

Логично предположить,

что в

самой структуре бизнес-плана

заложен

механизм, позволяющий менеджерам «гонять»

его в

случае необходимости, чтобы

найти

оптимальное управленчес-

кое

решение. Поняв

этот

механизм, легче избавиться

и от

того

мистического

страха перед составлением бизнес-плана, который

испытывают

многие руководители.

Итак,

мы

перешли

структуре бизнес-плана. Здесь специа-

листы

обращают внимание

на два

заблуждения.

232

Первое

— это то, что

существует

якобы одна «правильная»

структура.

Это

утверждение верно только тогда, когда речь идет

привлечении внешних инвестиций

приходится подстраивать-

ся

под

требования инвестора.

Второе

заблуждение состоит

том,

что

считают, будто

бы

структуры бизнес-плана

последовательность

его

разработки

одно

и то же.

Иными словами, предполагается,

что

существует

некая

линейная

схема,

а в ней -

позиция номер один,

которой

всегда надо начинать. Кстати,

это

заблуждение поддерживается

существованием программных продуктов, которые своей

жест-

кой

структурой

задают

единственную последовательность рабо-

ты.

Здравый

же

смысл подсказывает,

что это не

так. Например,

взять

тот же

маркетинг. Шаблонный лозунг: «хочешь поставить

бизнес

начинай

маркетинга», рожденный

во

многом новиз-

ной

этого

инструмента менеджмента

для

российский организа-

ций,

не

всегда

срабатывает

небольших

средних

компаниях.

Как

правило,

они

свой рынок

и без

того хорошо знают, проводя

так

называемый маркетинг

по

факту.

Другой пример подобного рода может быть связан

объек-

тивными

особенностями разных экономических систем,

напри-

мер, американской

российской. Так,

хорошо работающих

системах

развитой инфраструктурой вопросы организации

ло-

гистики

производства, организации поставок

определенном

смысле второстепенны,

так как

считается,

что их

легко решить.

Ведущую

позицию

там

занимает

управленческая

команда,

существует глубинная причина

этого:

они

вкладывают деньги

не

технологии,

а в

людей. Поэтому

на

первом

месте

у них

человеческие ресурсы

финансы.

России

все

понимают,

что

люди

- это

важный

фактор

производства,

но

все-таки

при-

оритет

пока

отдается

другим

факторам:

инфраструктуре,

активам,

собственности.

Считается,

что

люди

под это

най-

дутся.

разных

компаниях

последовательность составления бизнес-

плана

неодинаковая.

Принципиальным

является

не

знание уни-

версальной

последовательности,

понимание

того,

что в

ходе

разработки неизбежно придется пройти

все

основные разделы

бизнес-плана,

сделать

это не

один раз. Фактически

это

всегда

интеграционный

процесс, который нельзя выстроить

виде

це-

почки,

замкнутой

круг.

Однако

все это не

означает,

что в

структуре бизнес-плана

нет

общей внутренней логики.

Структура

бизнес-плана

может

233

быть

представлена

виде

трех

блоков.

Первый блок

- это

сло-

весное

описание проекта

или

того

состояния бизнеса, которого

вы

хотели

бы

достигнуть,

точки зрения всех компонентов

ме-

неджмента.

Во

второй

третий блоки выносятся

те

разделы

первого

блока, которые поддаются количественному выражению,

план

административных мероприятий, направленных

на

дости-

жение поставленных

целей,

финансовый план.

Механизм

контроля

необходимо создать

до

того,

как

компа-

ния

приступит

составлению бизнес-плана. Иначе

даже

самый

блестящий

план может остаться только

на

бумаге. Конечно,

и в

этом

случае

он

будет

выполнять определенную мобилизацион-

ную

функцию,

но

сама

эта

функция ограничена:

это

некий

эскиз,

прогноз

будущего

без

анализа результатов

возможности после-

дующего регулирования. Получается,

что

бизнес-план

не

встро-

ен

систему управления.

При

создании системы контроля

связи

переходом

на

биз-

нес-планирование

появляется опасность,

что в

компании возник-

нут

две

системы

учета

контроля: одна

—

практическая,

другая

отдельно

для

бизнес-плана.

При

несовпадении регламентов этих

двух

систем

или

регламентов

разных

бизнес-планов речь опять

пойдет

«бумажном» варианте контроля.

Чтобы избежать этой опасности, необходимо, чтобы систе-

мы

контроля бизнес-плана

- а их

две: контроль

мероприятий,

(второй

блок)

финансовый контроль (третий блок)

интегри-

ровались

существующими системами контроля

компании

(первый

блок).

ГЛАВА

Разработка

бизнес-плана

процесс

формирования

образа,

миссии

стратегии

развития

компании

Цели

бизнеса

•

Поддерживать

оптимальные

прибы-

ли,

чтобы

финансировать

рост

обеспечивать

соответствующий

воз-

врат

средств

владельцам

акций

•

Разрабатывать

продавать

уникаль-

ные

продукты

(услуги)

высочайше-

го

качества,

полезные

заказчикам

потребителям

6.1.

Два

портрета

одного

бизнес-плана

Чтобы

стать

жизнеспособным, стабильным

прибыльным,

бизнес нуждается

чем-то большем,

чем

деньги.

Он

нуждается

планировании.

Бизнес-план

- это

официальный документ.

Как

было показа-

но

выше,

для

того

чтобы написать его, нужно

собрать

обширную

достоверную

информацию

по

большому

кругу

вопросов.

Объем

этой информации постоянно увеличивается

по

мере вхождения

бизнес

(или)

его

развития.

Поэтому

целесообразно

гшетъ

два

вида

одного

бизнес-плана.

„„„»,„,,

Первый

вид

бизнес-плана

официальный,

является

кратким

(до 50

страниц) изложением

на

бумаге

прошлого,

настоящего

будущего

вашего бизнеса.

Он

предназначен

для

перспективных

партнеров,

инвесторов,

менеджеров

акционеров

фирм»

Д"-того,

чтобы

они

могли

представить

общую

цель бизнеса

нем

обы

но

содержится

три

варианта

расчетов:

оптимистический,

песси

мистический

реальный

(оптимальный).

235

Второй

вид

бизнес-плана представляет собой повседневный

рабочий

документ

для

первого

лица предприятия, команды раз-

работчиков

плана

консультантов.

В нем

сосредоточен

рабочий

информационный

материал.

Он

носит название рабочего бизнес-

плана

позволяет:

•

глубже понять важность официального бизнес-плана;

•

составить программу ваших действий задолго

до

того,

как

реально

начнется новое

дело;

•

детально рассмотреть возможные варианты решения возни-

кающих

проблем,

таким образом быть готовым преодолеть

их

будущем,

так как

сможете

принять правильное решение, чтобы

избежать

ошибок

официальном бизнес-плане;

•

заранее распознать

оценить

два

основных

вида

риска

бизнесе:

внутренний,

над

которым

вы в

целом имеете контроль

(персонал,

материальные запасы),

внешний

(экономика, новое

законодательство),

т. е. что вы не в

состоянии изменить;

•

осуществлять тщательный контроль

за

состоянием дел,

учитывая

постоянные

изменения

во

внешней

внутренней среде

на

основе мониторинга делового окружения;

• по

мере необходимости служить

качестве справочника

при

корректировке

официального бизнес-плана.

Таким

образом,

рабочий бизнес-план

- это

широкое простран-

ство

или

деловое

поле вашей игры,

ходе

которой разрабатыва-

ются

правила тщательно продуманного официального бизнес-

плана.

Информация

рабочем бизнес-плане должна быть располо-

жена

под

теми

же

заголовками,

что и в

официальном плане,

для

того чтобы было

легче

осуществлять ссылки. Хранение

его

дол-

жно

быть организовано таким образом, чтобы было легко

выни-

мать

документы, иметь закладки

по

основным

разделам.

Он

дол-

жен

быть

особо

конфиденциальным.

Рабочие

материалы должны отражать информацию, которую

вы

не

хотите

включать

официальный бизнес-план.

В них

кон-

кретизируются

краткосрочные

долгосрочные цели бизнеса, мар-

кетинговая

стратегия, информация

конкурентах

сумма капи-

тала, которую

вы

планируете направить

бизнес.

Помня

пробелах

информации,

вы

сможете

их

заполнить,

когда

появится возможность иметь больше сведений.

Следует

нумеровать

ставить

даты

на

всех

своих

дополнениях.

236

Часть документации

рабочего

бизнес-плана может исполь-

зоваться

качестве

приложений

официальному плану

или

пре-

доставляться

подзапросам

партнеров

членов команды разра-

ботчиков.

6.2.

Процесс

бизнес-планирования

Основными

элементами бизнес-плана являются: титульный

лист, вводная

часть

(резюме

проекта), аналитический раздел,

содержательный

раздел

(сущность проекта)

разделы внутри-

фирменного

планирования. Ключевые моменты бизнес-планиро-

вания

- это

оценка инициаторами проекта:

•

возможности, необходимости

объема выпуска продукции

(услуг);

•

потенциальных потребителей;

•

конкурентоспособности продукта

на

внутреннем

внеш-

нем

рынках;

•

своего сегмента рынка;

•

показателей различных видов эффективности (коммерчес-

кой,

региональной, бюджетной);

•

достаточности

капитала

инициатора бизнес-идеи

воз-

можных источников финансирования.

Итак,

бизнес-план это:

•

изложение системы доказательств, убеждающих инвестора

выгодности проекта;

•

определение степени жизнеспособности

будущей устой-

чивости предприятия;

•

предвидение рисков предпринимательской деятельности;

•

конкретизация перспективы бизнеса

виде системы коли-

чественных

качественных показателей развития;

•

развитие перспективного (стратегического) взгляда

на

ком-

панию

и ее

рабочую

среду

путем получения ценного опыта пла-

нирования.

Процесс

бизнес-планирования

от

возникновения экономичес-

кого

замысла

до

получения

распределения прибыли между

его

участниками

показан

на

рис.

6.1.

237

Рис. 6.1. Процесс бизнес-планирования

Наиболее распространенными областями бизнес-планиро-

вания

современной экономической ситуации

России явля-

ются:

создание бизнес-линий (продуктовых

линий,

инвестицион-

ных

проектов)

как

совокупности прав собственности, долгосроч-

ных

привилегий

конкурентных преимуществ, специального

(по

возможному

применению)

универсального имущества,

техно-

логий,

также контрактов

(по

закупке ресурсов,

аренде

имуще-

ства, найму работников

сбыту

продукта), которые обеспечива-

ют

возможность получения определенных

доходов

(поток

дохо-

дов

или

серию денежных потоков

cash-steam

или

stream

cash-

flows);

разработка бизнес-планов специального назначения финан-

сово-экономического

характера:

•

эмиссия новых акций открытыми акционерными

общест-

вами;

•

подготовка

продаже приватизируемых предприятий;

•

подготовка

продаже обанкротившихся предприятий, выс-

тавляемых

на

конкурс;

238

•

выкуп акций (паев)

закрытых компаниях типа

ООО и

закрытых

АО или пая в

товариществах

при

выходе

из

состава

одного

из

акционеров

(учредителей,

пайщиков);

•

обоснование вариантов санации предприятий-банкротов.

Архитектурное построение процесса разработки бизнес-пла-

на

задачи основных участников приведены

на

рис. 6.2.

Рис.

6.2.

Архитектурное

построение

процесса разработки

бизнес-плана

задачи

участников

процесса

239

240

6.3.

Последовательность

разработки

бизнес-плана

Перспективная

бизнес-идея

(замысел).

Сбор

анализ информа-

ции

продукции

(услуге).

Описание

продукции (ус-

луги)

Сбор

анализ информа-

ции

по

рынку

сбыта

(«Маркетинг

сбыт

про-

дукции

(услуг)»)

Анализ

состояния

воз-

можностей

предприятия

перспективности

отрасли

(«Описание

предприятия

отрасли»)

Определение потребно-

сти и

путей обеспечения

площадями,

оборудовани-

ем,

кадрами,

другими

ресурсами (Производ-

ственный

план)

Расчет потребного капи-

тала

источников финан-

сирования

(Финансовый

план)

Определение направлен-

ности

масштабности

проекта,

расчет эффектив-

ности

(направленность

эффективность

проекта)

Разработка организаци-

онной

структуры, правово-

го

обеспечения

графика

реализации

проекта

(Орга-

низационный

план)

Решение вопроса рисков

гарантий (Риски

гаран-

тии)

Возможность

выполне-

ния

расчетов

помо-

раздел

щью

компьютерной

программы

Project

Expert

получения

до-

кументов:

раздел