Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес-планирование

Подождите немного. Документ загружается.

ших

результатов необходима центральная

координационная

дея-

тельность руководителей фирмы. Поэтому

для

инвесторов

про-

водников

проекта важно, прежде всего, сформулировать

его об-

щие

цели

затем определить ближайшие цели

для

того, чтобы

иметь

возможность выбрать правильную генеральную

стратегию

Основные

стратегические

принципы

Разработка успешных стратегий может быть основана

на

трех

общепризнанных

принципах, описанных ниже,

причем

эти

прин-

ципы

справедливы

вне

зависимости

от

отрасли, типа

или

разме-

ра

делового проекта.

•

Концентрация

усилий

является предположительно самым

важным

принципом стратегического

планирования.

инвести-

ционном

планировании

это

означает,

что

инвестиционные проек-

ты

планируются

тем, чтобы, насколько

это

возможно, избежать

слабых

мест

сгруппировать

силы

для

концентрации

на

облас-

тях

возможного

успеха.

Силы могут концентрироваться

на от-

дельных комбинациях «продукт

рынок»

и на

разработке суще-

ственных

навыков,

также

на

обеспечении необходимых финан-

совых, трудовых, материальных

управленческих ресурсах.

Успешная

стратегия характеризуется тщательным сопоставлени-

ем

целей

средств.

При

установлении

завышенных

целей

предприятию

может

не

хватить

ресурсов

еще до

того,

как эти

цели будут достиг-

нуты.

Однако,

если

цели

занижены,

то не

будет

задействован

использован

весь

потенциал

предприятия,

что не

позволит

добиться

наилучшего

по

сравнению

конкурентами положения.

•

Баланс

риска.

Всякая стратегия содержит риск, который дол-

жен

быть указан

предварительном

ТЭО

проекта. Идентифика-

ция

рисков позволяет определять,

как

управлять

ими и

миними-

зировать

их.

Если

это

неосуществимо,

то

решение инвестировать

принимать

не

следует.

Баланс риска означает,

что

ресурсы

не

полностью концентрируются

на

отдельной стратегии

и что

раз-

работка проекта

требует

разумного баланса между

различными

рисками,

включая риски, относящиеся

рынку, поставкам, тех-

нологии

вопросам

политики.

Когда

предстоит

основать

новое

предприятие,

основная

цель

про-

екта

идентична

цели

компании.

То же

касается

стратегии

достижения

этой

цели.

Когда

речь

идет

проектах

расширения,

модернизации

или

восстановления,

главная

цель

проекта

стратегия

ее

достижения

зави-

сят

от

выяснения

целей

стратегий

компании.

221

•

Сотрудничество.

Часто

формирование

всех

средств

и на-

выков,

необходимых

для

достижения целей проектов, является

очень

трудоемким

дорогим процессом. Каждая

из

сторон могла

бы

заметно выиграть, сотрудничая

партнером

рамках коали-

ционной

стратегии.

Существуют

различные формы сотрудниче-

ства,

начиная

соглашений

партнерстве, создания совместных

венчурных

предприятий, холдингов

кончая приобретением

или

слиянием

предприятий. Предварительное

ТЭО

должно проана-

лизировать

вероятности

потенциальные преимущества такого

сотрудничества.

Разработка

стратегии

делового

проекта

так же, как и

функциональной

стратегии, является основной задачей управля-

ющего проектом

и не

может

быть делегирована кому-либо

из

персонала. Однако

стратегию

следует

систематически

разраба-

тывать

ходе

учебной работы, привлекая

уже на

ранних этапах

внедрения

линейных менеджеров.

предынвестиционных

ис-

следованиях

разработку

всякой

стратегии

следует

организо-

вать

соответствии

шагами,

описанными

приводимой

ниже

процедуре

стратегического

планирования.

Формирование

общих

целей

делового

проекта.

• Что

является ведущей идеей (видением проекта)?

•

Каковы взгляды

предпочтения

отношении

основным

стратегическим принципам?

Определение

блиэюайших

целей

проекта.

•

Какие продукты

услуги

будут

предложены?

• На

каких рынках?

•

Какого положения

на

рынке

каких показателей

роста

предстоит достигнуть?

•

Каковы цели функциональных подразделений предприятия

(отделы маркетинга, производственный, обеспечения, финансо-

вый,

управления персоналом

организационный)?

•

Какой политики

отношении

доходу

риску

следует

придерживаться?

•

Какова должна

быть

политика

отношении

сотрудничества,

приобретения

слияния предприятий?

Выбор

стратегии

проекта.

•

Какова наиболее соответствующая целям основная стратегия

(географический

район, доля рынка, лидерство

затратах

и т.

д.)?

•

Каков

масштаб

проекта?

•

Каковы основные

(решающие)

ресурсы

комплектующие

производства?

•

Каково место расположения предприятия?

222

Определение

фунщиональных

целей

стратегий.

•

Рыночные цели, стратегии

действия (маркетинговая кон-

цепция).

•

Цели

стратегии поставок (материалы

комплектующие),

маркетинг

поставок.

•

Производственные цели

стратегии.

•

Технологические цели

стратегии (исследования

разра-

ботки).

•

Финансовые цели

стратегии.

•

Трудовые ресурсы, общественные связи.

Разработка

сочетания

функциональных

целей

стратегий

показана

табл.

5.1 и на

рис. 5.6.

Таблица

5.1

Контрольная форма функциональных целей

стратегий

Стратегии

Маркетинг

(

Производство

и,

поставки

Исследования

разработки

(НИОКР)

Финансирование

Персонал

Менеджмент

организация

Информация.

Уча-

стие, поглощение

сотрудничество

Стратегические

цели

Рынки.

Продукты.

Маркетинг

про-

изводительность

Производство.

Производитель-

ность

поставки

Исследования

разработки

(НИОКР)

Доходы.

Диквид-

ность

Ориентированные

на

персонал

и ра-

бочих

Организация

ме-

неджмента

Кооперация.

Поглощение.

Уча-

стие. Сотрудниче-

ство

Подстратегии

Действия

на

рынке. Цена.

Работа

рынком. Сбыт

Методы организации

про-

изводства. Методы распо-

ложения.

Инвестирование.

Поставки, ресурсы, запасы,

инвентарь

Внутреннее

внешнее

раз-

витие. Патенты

лицензи-

рование

Финансирование.

Доходы

Эффективность. Ликвид-

ность.

Риск

безопасность

Прием

на

работу

набор.

Оклады

заработная

пла-

та.

Социальная сфера.

Вне-

шние

социальные

страте-

гии

Системы, средства

мето-

ды

менеджмента

Кооперация

Поглощение.

Участие.

Со-

трудничество. Объединение

223

Рис. 5.6. Координация

гармонизация

функциональных

стратегий

Планирование

реализации

стратегии

(планирование

опти-

мальное

комбинирование

необходимых

ресурсов).

Контроль

адаптация

стратегии

во

время

внедрения

функционирования

бизнеса.

Какое

бы

новое предприятие

ни

планировалось

или

какое

бы

большое

значительное

ни

предполагалось инвестирование

действующей фирме,

каждом случае оптимальное долгосроч-

ное

положение бизнес-проекта должно быть

проанализировано

определена

возможность

его

осуществления. Важно отметить,

что

стратегия

проекта

определяет

объем

производства,

необходи-

мые

ресурсы,

технологию

место

расположения

предприятия.

5.9.

Бизнес-план

основная

составляющая

делового

проекта

На

данном

этапе

предынвестиционной

фазы проведены

все

необходимые исследования

научно-технические разработки,

предшествующие принятию инвестиционного решения. Выпол-

нен

большой объем

работ,

связанных

разработкой

концеп-

ции

и ее

структуризацией, осуществлен

предпроектный

ана-

лиз.

Теперь возникает необходимость

итоговом, максималь-

но

компактном документе, который позволит менеджерам

не

только принять

обоснованное

решение,

но и

указать,

что и

224

когда

нужно

сделать,

чтобы оправдались ожидания относитель-

но

эффективности бизнес-проекта.

этих

целях

составляет-

ся

бизнес-план,

являющийся главным документом

для

креди-

торов

основным инструментом

для

исполнителей.

От

пра-

вильности составления этого документа зависят получение

одобрения проекта

и его

жизнеспособность. Составление биз-

нес-плана

заставляет

вновь вернуться

вопросам:

«Таклиуэю

хороша

идея?

На

кого

рассчитан

новый

продукт

(услуга)?

Найдет

ли

этот

продукт

(услуга)

своего

покупателя?

С кем

придется

конкурировать?»

Для

среднесрочных

долгосрочных

проектов

разработка

бизнес-плана является центральной фазой процесса бизнес-пла-

нирования.

Главным содержанием этой фазы является разработ-

ка

основных компонентов бизнес-проекта

подготовка

его к ре-

ализации.

Это

содержание сводится

следующему:

•

развитие концепции

дальнейшая разработка основного

содержания бизнес-проекта (ресурсы

ограничения

результат);

•

установление деловых контактов

углубление изучения

целей участников;

•

структурное планирование (определение рисков

бюджета,

календарные планы);

•

организация

проведение торгов, заключение контрактов

основными

исполнителями;

•

получение одобрения

на

продолжение

работ.

Для

краткосрочных,

небольших

по

масштабу

или

локаль-

ных

бизнес-проектов,

не

требующих

значительных затрат

весьма непродолжительных

по

срокам реализации, бизнес-план

это

начальный этап делового планирования.

В нем

совмещаются

все

этапы

работы,

выполняемые

предынвестиционной

фазе

планирования.

Фирмы,

работающие

стабильной

ситуации

производя-

щие

продукт

для

достаточно устойчивого рынка

при

росте

объе-

мов

производства, разрабатывают бизнес-план, направленный

на

совершенствование производства

поиск путей снижения

его

издержек. Однако

все эти

фирмы постоянно предусматривают

мероприятия

по

модернизации производимой

ими

продукции

(услуг)

формируют

их в

виде локальных бизнес-планов.

Венчурные

фирмы,

выпускающие продукцию

при

повышен-

ном

риске, прежде

всего

систематически

работают

над

бизнес-

планами освоения новых видов продукции,

перехода

на

новые

технологии

и т. п.

225

5.10.

Внутренние

внешние

функции

бизнес-плана

компании

подавляющем большинстве случаев российские

компании

вынуждены

составлять бизнес-планы

для

того,

чтобы привлечь

внешние

(иностранные)

или

отечественные инвестиции. Однако

очень

часто такие попытки оказываются безуспешными,

консалтинговой фирме «Диалог Америка

Россия» (ДАР)

говорят,

что

обычно клиенты приходят

к ним со

словами: «Нам

нужны

деньги,

а не

бизнес-план»

И это -

правда

об

отношении

отечественного предпринимателя

бизнес-плану, отношении,

взращенном

на

почве,

одной стороны, задорного

отрицания

старого, директивного планирования,

а с

другой

прочной убеж-

денности

том,

что

кто-то должен дать деньги:

не

государство,

так

иностранный

инвестор.

Понятно,

что

инвестор

думает

как раз

наоборот: во-первых.

он

никому

ничего

не

должен,

а,

во-вторых,

он

отчетливо понима-

ет,

что

если

ты не

можешь

сделать

нормальный

бизнес-план,

то

уэю

дело

ты тем

более

не

сможешь

поставить.

Кому-то такой

взгляд

может показаться спорным

ведь

до сих пор

большин-

ство

проектов

России ставились

без

всякого плана.

Но

одно

дело, когда рискуешь своими деньгами,

другое,

когда речь идет

чужих.

тому

же,

как

свидетельствуют

ДАРе,

результате

составления

бизнес-плана проект

четырех случаях

из

пяти

совершенно

преображается. Например, внутренняя норма рента-

бельности

200%, обещанная идеей проекта,

результате мар-

кетингового

исследования

прочих расчетов опускается

до

20%.

Итак,

цель бизнес-плана

убедительно показать,

каким

обра-

зом

деньги

или

иные ресурсы инвестора превратятся

в еще

боль-

шие

деньги

для

того

же

инвестора. Иными словами, инвестор

должен

увидеть прибыль

не

после,

а до

того,

как

истратит день-

ги

на

предлагаемый проект.

наших

условиях

бизнес-плана

появилась

дополнительная

коммуникативная функция;

это по-

нятный

иностранному

инвестору

формализованный

язык,

на

котором излагается

замысел

«глухонемого»

российского

коллеги.

Краснова

В.,

Матвеева

Л.,

Хорошавина

Н.

Семь

НОТ

менеджмен-

та.

- 2-е

изд.

М;

ЗАО

«Журнал

ЭКСПЕРТ»,

1997.

226

Возникает вопрос:

в чем же

проблема? Проблема состоит

том,

что

бизнес-планы составляются,

инвестиции

не

идут. Достаточ-

но

взглянуть

на

незавидные доходы

тех

консалтинговых

фирм,

ко-

торые

виде платы

за

услуги берут процент

профинансированно-

го

бизнес-плана.

Конечно, предлагаются различные решения. Так,

по

мнению некоторых специалистов,

для

успеха

проекта недоста-

точно одной консалтинговой

фирмы,

лучше, если

их

будет две: одна

западная, которой

доверяет

инвестор,

другая

российская,

ко-

торая

работает

непосредственно

заказчиком

и в

контакте

запад-

ными

странами. Инвесторов,

по

словам

консультантов,

пугает

глухота

российских

руководителей

ключевым вопросам управле-

ния

проектом,

в том

числе

менедясменту

как

одной

из

первых,

если

не

первой

гарантии

прибыльности

предприятия.

Возможности

консультантов

привлечении инвестиций

под

бизнес-план ограничены из-за неготовности российских руково-

дителей квалифицированно управлять реализацией

проекта.

Например, нужны

деньги

для

реконструкции, значит, нужен

партнер, который

эти

деньги

даст.

А что

потом

этим партнером

будет, никого

не

интересует.

То

есть

отсутствует

понимание

того,

что

прибыль

- это не

разница

между

доходом

расходом,

при-

ращение

капитала,

увеличение

рыночной

стоимости

предприятия.

Существует

прямая

свяэь

между бухгалтерией

бизнес-пла-

ном.

Отгораживаться

от

международных

стандартов

ведения

бизнеса

занятие бесперспективное

не

только

стратегическом,

но

и в

тактическом плане. Нельзя рассчитывать

на

сколько-ни-

будь

долгое

существование

некоей

особой

российской системы

менеджмента

- во

всяком случае, наиболее технологичных

его

элементов,

а к ним в

первую очередь относятся системы, связан-

ные

со

счетом

денег:

учет,

управление финансами, планирова-

ние.

безуспешность попыток российских руководителей при-

менить двойной

стандарт

отношении бизнес-плана

яркое тому

подтверждение.

Поставленный устойчивый бизнес

(после

реализации биз-

нес-плана)'должен

выйти

на

новый качественный уровень

Бизнес-план

- это

продукт внутренней управленческой дея-

тельности,

хотя потребителем

его

являются чаще

всего

внешние

контрагенты: инвесторы, кредиторы,

деловые

партнеры.

227

Если

под

бизнес-план

будут

получены

кредиты,

то

средний

российский

руководитель

может

потратить

их на

уплату

задол-

женности,

скажем,

по

электроэнергии.

На

самом

же

деле

его

должна

волновать

проблема

реализации

бизнес-плана

или

биз-

нес-план

системе

управления

компанией.

западных

компаниях

бизнес-план

тоже

пережил

эволюцию:

лишь

последние

10-15

лет он

используется

не

только

как

инструмент

для

привлечения

инвестиций,

но и как

основа

кор-

поративного

планирования.

Перестановка

акцентов

была

зако-

номерным

следствием

развития

дивизионалъных

организацион-

ных

структур

управления.

Именно

в них

бизнес-план

стал

фак-

тически

основным

инструментом

управления,

потому

что

ког-

да

выделяются

центры

финансового

учета

и тем

более

центры

финансовой

ответственности,

очень

удобно

осуществлять

их

финансирование

именно

через

бизнес-план.

Для

этого

не

нужно

изобретать

никакой

новой

формы,

нового

регламента,

просто

дивизион

составляет

бизнес-план

как бы для

внутреннего

инве-

стора

материнской

компании

или

центрального

руководства

холдинга.

Приведем

другой пример,

все

чаще встречающийся

на

прак-

тике.

Чтобы организовать венчур, нужно разработать

для

него

бизнес-план.

Человек, который является носителем этой идеи,

не

только

представляет

ее, но и

составляет

на нее

бюджет. Компа-

ния

должна решить, пойдет

ли она на это или

нет,

для

чего про-

водит экспертизу.

Соответственно,

определенной периодично-

стью можно принимать решение: надо

ли

этот

венчур закрыть,

либо

нужно продлить сроки

его

вставания

на

ноги, либо решать

кадровый

вопрос.

Менеджмент

- это

второй (после финансов)

по

степени важ-

ности

вопрос, решение которого заложено

механизме бизнес-

плана.

Фактически бизнес-план

— это

инструмент

делегирова-

ния

ответственности,

позволяющий

руководству

компании

бо-

лее

точно

определять

вклад

менеджеров

достижение

цепей

компании.

Вышесказанное

означает,

что

бизнес-план

системе управле-

ния

компанией

значительно связан

дивизиональными

структу-

рами.

Бизнес-план

как

способ

познания

делового

окружения

Приведем

основные разновидности бизнес-планов.

Бизнес-план

коммерческой

идеи

или

инвестиционного

проек"

та

изложение

для

потенциального партнера

или

инвестора

228

результатов маркетингового исследования, обоснование страте-

гии

освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов.

Концепт

бизнес-план

коммерческой идеи

или

инвестицией-

•

ного

проекта

основа

для

переговоров

потенциальными инве-

стором

партнером

для

выяснения степени

их

заинтересованно-

сти или

возможной вовлеченности

проект.

Бизнес-план

компании

изложение перспектив развития ком-

пании

на

предстоящий плановый период перед Советом директо-

ров

или

собранием акционеров

указанием основных бюджет-

ных

наметок

хозяйственных показателей

для

обоснования объ-

емов инвестиций

или

других ресурсов.

Бизнес-план

структурного

подразделения

(центра финансо-

вой

ответственности)

изложение перед высшим руководством

корпорации

плана развития хозяйственной (операционной) дея-

тельности подразделения

для

обоснования объемов

степени

приоритетности централизованно выделяемых ресурсов

или ве-

личины

прироста оставляемой

распоряжении подразделения

прибыли.

Бизнес-план

(заявка

на

кредит)

для

получения

на

коммерчес-

кой

основе заемных

средств

от

организации-кредитора.

Бизнес-план

(заявка

на

грант)

для

получения

средств

из го-

сударственного

бюджета

или

благотворительных фондов

на ре-

шение

острых

социально-политических проблем

обоснованием

прямых

косвенных выгод

для

региона

общества

целом

от

выделения

средств

или

ресурсов

под

данный проект.

Бизнес-план

развития

региона

(страны)

обоснование пер-

спектив

социально-экономического развития региона

объемов

финансирования,

соответствующих программ

для

органов

бюд-

жетными полномочиями.

Самое сложное

бизнес-планировании

- это

прогнозы.

Их

должны

делать

люди, которые реализуют результаты проектов,

от

того,

насколько

правильно

они это

делают,

зависит, правильно

ли

составлен бизнес-план.

Приведем мнение профессиональных консультантов

труд-

ностях разработки бизнес-плана.

Расскажите,

как вы

делали

бизнес-план

первый

раз.

Легко.

первый

раз это

было некое конструирование.

Мы

набросали

схему,

составили бизнес-план

запустили его.

К со-

жалению,

он

оказался нереальным.

Но мы

практически

через

несколько дней

его

пересчитали. Кроме

того,

ситуация

была

Другая

бизнес менее жесткий, запас

по

ценам,

рентабельность

229

выше.

общем,

мы

вовремя возвратили кредит

заработали

прибыль.

Однако

мы

понимали,

что

делаем

это в

первый раз,

поставили

себе

задачу

не

создавать бизнес-план,

научиться

его

делать.

И мы

учились.

Ведь

бизнес каждый день ставил вопросы

по-новому,

и мы

находили

на них

ответы.

Свой бизнес

мы

изу-

чали

через бизнес-план.

Что

же

необходимо

сделать,

чтобы

разработать

хоро-

ший

бизнес-план?

Существуют определенные правила,

по

которым

это

дела-

ется

которые

мы

стараемся

не

нарушать.

частности,

ни в

коем

случае

не

должно быть революций. Если раньше

данный

товар продавали

за три

месяца,

сейчас

вам

предлагают продать

его

за две

недели,

то это

нереально. Прогнозы,

как

правило,

не

очень

отличаются

от

того,

что

было

прошлом году. Поэтому

руководство

компании,

которое разрабатывает бизнес-план,

все

прогнозы

анализирует

точки

зрения

прошлого опыта. Если

вы

хорошо

знаете свою фирму,

то

отступать

от

плана

нет

никакой

необходимости. Например, расходная часть планируется очень

точно

на

полгода вперед,

отступать

от нее

можно только

самом

крайнем

случае.

бизнес-план включены

все

расходы

- на со-

держание офиса, аренду, таможню, транспорт, заработную плату,

плюс

на

рекламу

некоторые проценты

на

непредвиденные рас-

ходы. Только экстраординарные события

могут

заставить дирек-

тора

фирмы

пойти

на

дополнительные расходы.

И это тот

фун-

дамент,

на

котором строится попадание бизнес-плана

постав-

ленную

цель.

- Вы

хотите

сказать,

что

застрахованы

от

нестабильнос-

ти

внешней

среды?

- Для

этого

существует

еще

одно правило составления биз-

нес-планов

- это

правило «плохой погоды».

Любое

событие имеет

«вилку» результатов, поэтому

следует

рассматривать

хороший,

плохой результат. Если что-то получается плохо,

то это уже

предусмотрено

бизнес-плане.

Вот

конкретные примеры.

Во-первых,

норма рентабельности.

Даже

если

мы

думаем,

что

она

будет немного больше, закладываем

все

равно

по

минимуму,

т. е. то, в чем

абсолютно уверены.

Во-вторых,

превышение тамо-

женных

платежей является системой.

В-третьих,

реклама.

Допустим,

появляется конкретная бизнес-

идея.

Мы

знаем,

что на ней

можно заработать чуть больше.

Мы

вкладываем

дополнительные деньги

рекламу

действительно

зарабатываем

больше.

Затем

учитываем инфляцию. Кроме

того,

230