Стеклова О.Е. Организационная культура

Подождите немного. Документ загружается.

3.2.3. Другие элементы

С одной стороны, ор ганизационная культура включает в себя ценности как основной

элемент, а с другой стороны, является механизмом пер едачи и формирования основных

ор ганизационных ценностей у новых членов ор ганизации.

Передача ценностей (трансляция) происходит (осу ществляется) поср едством легенд,

мифов, лозунгов, ритуалов. Они же создают особую атмосфер у особенности,

неповторимости организации, пр ичастности к особому мир у . Особый язык отгораживает

р аботников пр едприятия, создавая специфическую общность, со своими только здесь

понятными символами.

Ценности, нор мы и правила могу т быть представлены в каких-то регламентирующих

документах, в описании истор ии ор ганизации, во вну тр иор ганизационной пр ессе или

зафиксированы в каких-то иных формах. А с другой стороны, они обязательно должны быть

представлены в каком-то виде, на уровне каждого отдельного сотрудника. Они должны

найти отр ажения как на уровне потр ебностно-мотивационной структуры, так и на уровне

когнитивной кар тины мир а.

Су щественным элементом, обеспечивающим управление организационной культурой,

является эмоциональный информационно-исторический фон. Он, по сути, является

основным и наиболее сложным инстр ументом воздействия на ор ганизационную культуру.

В задачу субъекта управления ор ганизационной культурой (менеджер ов и консультантов)

входит разработка и распростр анение среди сотрудников ор ганизации культурных форм,

несущих в себе опр еделенные идеи и у беждения. Поср едством культурных форм

руководство может осу ществлять механизм ку льтивации новых и/или поддер жание

(сохр анение) старых идеологических образцов.

Эмоциональный инфор мационно-истор ический фон существует в определенных

объективно существу ющих формах ор ганизационной культуры.

«Фор мы культуры подвижны, исторически изменчивы, хотя в разной степени.

Характер данных форм обусловлен как соответству ющим общим этапом р азвития культуры,

так и конкретными условиями пр ир одной и социально-истор ической ср еды, в которых эти

формы вырабатываются. Выполнив на опр еделенной стадии р азвития общества позитивну ю

фу нкцию, способствовавшую его самосохр анению и прогр ессу , они нер едко с течением

времени исторически изживают себя и из позитивных явлений общественной жизни

превращаются в су гу бо негативные, дестр у ктивные» [20, с. 81].

Культурные формы подразделяются на четыре основные категории: символы, язык,

повествование и обычаи.

Символ – слу жит условным знаком какого-то понятия, явления, идеи, наиболее

простая и в то же время наиболее часто встр ечающаяся категория культурных форм. Смысл

символа отличается неисчер паемой многозначностью, что позволяет пр идавать новое

значение су ществу ющим символам в зависимости от формируемых ценностей [36, с. 1220].

Символы различаются по степени своей значимости и по роли, которую они игр ают в

выр ажении идеологических образцов. Су ществу ют так называемые ключевые символы,

выражающие содер жание организационной культуры «в относительно чистом виде».

Ключевые символы в свою очер едь подразделяются на две основные гр уппы.

Символы, отражающие особенности образа (или внешнего имиджа) ор ганизации.

Символы, напр авленные на выр ажение идеологии вну тр енних отношений.

Язык – система звуков, письменных знаков или жестов, использу емая членами

ор ганизации как ср едство межличностного общения, в ходе которого индивиды

обмениваются между собой р азличными представлениями, идеями, интер есами, чувствами и

установками (основа взаимодействия между индивидами). Однако всякий обмен

инфор мацией между индивидами возможен лишь в том случае, если знаки и, главное,

закр епленные за ними значения известны всем участникам комму никативного пр оцесса.

Любая ор ганизация обладает собственным, хар ак тер ным для нее языком, освоение

которого является необходимым условием социализации и успешного фу нкционирования

индивидов. Ор ганизация вырабатывает множество языковых форм, отражающих

особенности свойственных ей идеологий и способствующих фор мир ованию опр еделенного

культурного образца (имиджа) данной организации: метафор ы, пословицы и песни или

гимны. В процессе межличностного общения члены ор ганизации использу ют также такие

языковые формы, как жаргон, сленг и жесты, выражающие хар актер ные для их культуры

значения. Широкое распростр анение в совр еменных ор ганизациях полу чают сплетни и

слу хи.

Повествования – изложение р еальных или вымышленных событий, позволяющее

понять основные ценности и интер пр етир овать символы, напр авленное на пер едачу и

закр епление опр еделенных образцов поведения. Некоторые идеологические образцы

слишком абстр актны и сложны и поэтому не могу т быть выражены поср едством символов

или языковых форм. Повествования игр ают особую роль в выр ажении наиболее тонких и

латентных идеологических образцов.

Миф – повествование, основанное исключительно на вымышленных событиях,

объясняющее пр оисхождение и дальнейшее преобр азование вещей или явлений; способ

осмысления прир одной и социальной действительности, базирующейся не на нау чном

знании, а на вере и у беждениях пр едставлений данной культуры.

Сага – повествование, основанное на р еальных истор ических событиях, описывающее

у никальные достижения ор ганизации или ее лидеров (основателей), обычно в гер оическом

или р омантическом стилях. Сага описывает последовательность р азличных событий,

несколько пр иу кр ашая и искажая их. Следовательно, некотор ые детали саги нельзя считать

абсолютно реальными и истор ически достовер ными.

Легенда – повествование, основанное на р еальных исторических событиях, однако, в

отличие от истории и саги, содер жащее фантастические элементы. Легенда описывает

события, обстоятельства которых не могли быть р ационально осмыслены.

История – наиболее простой и часто встр ечающийся тип повествования, в основе

которой могу т лежать как р еальные, так и вымышленные события. История описывает

повседневные события, пр оизошедшие в ор ганизации, как пр авило, в легкой ир оничной

форме.

Обычаи – это пр ивычные, нормальные, наиболее удобные и широко р аспростр аненные

способы гр упповой деятельности, стер еотипный способ поведения, который

воспроизводится в опр еделенном обществе или социальной гру ппе. В ходе удачных и

неу дачных попыток р азличные социальные общности постепенно формируют набор

работоспособных образцов поведения, позволяющих их членам наилу чшим образом

взаимодействовать как с окружающей средой, так и друг с другом. На основе успешного

опыта поведенческие образцы становятся частью обыденной культуры или обычаями.

Ор ганизации использу ют р азличные типы обычаев для выражения разного рода

идеологических образцов.

Ритуал – следу ющий опр еделенному образцу, культурно стандар тизир ованный набор

действий или слов символического содер жания, пр едписываемых тр адицией (форма

символического поведения). Иногда ритуалу пр иписывают какое-то негативное значение как

некоторой форме бессмысленного, отжившего поведения.

«Ритуал можно понимать в тр ех смыслах: во-первых, как пр инцип межиндивиду альных

повседневных взаимодействий; во-вторых, это тип индивиду альной адаптации, когда

индивид отвер гает культурно определенные цели по пр ичине неспособности их достижения,

но продолжают исполнять институ циональные пр авила и нор мы, пр едназначенные для

достижения этих целей; в-третьих, это систематическое следование нормам и пр авилам,

которые тр адиционны по своему пр оисхождению и хар актер у , но уже давно не

соответству ют потр ебностям и ценностям реальной жизни» [7, с. 127–128].

В целом же ритуалом можно считать ср авнительно короткое по своей

продолжительности действие, осуществление которого носит, как пр авило, непр оизвольный

хар актер . В ор ганизации, как и в обществе в целом, ритуал является неотъемлемым

фактором человеческого поведения. Особый интерес у исследователей вызывают ритуалы,

выражающие хар ак тер ные для организации идеологические образцы.

В повседневной жизни фирмы ритуалы играют важную роль. Они укрепляют структуру

фирмы. Ритуалы символизиру ют у беждения, игр ающие су щественную роль на фирме.

Ритуалы, выражающие пр изнание, напр имер : юбилеи, пр азднование успехов во внешней

слу жбе, зачисление в пер спективный резерв, пу бличные поощр ения – все эти события

должны продемонстрировать что вознаграждается, и что тор жественно отмечается. Ритуалы

слу жат ср едством для наглядной демонстр ации ценностных ориентаций фирмы.

Табу – термин, представляющий собой категор ический запрет на опр еделенные

действия по отношению к табу ированным пр едметам. Табу представляется как нечто само

собой р азу меющееся и является символом членства в гру ппе. В основе табу лежат убеждения

о нежелательности или даже опасности опр еделенных действий. В большинстве

амер иканских организаций существует табу на р азглашение ее сотр у дниками инфор мации о

размере полу чаемых ими окладов.

Обряды и церемонии.

Обряд – у стойчивая, упорядоченная последовательность символических коллективных

действий, воплощающая в себе те или иные социальные идеи, пр едставления, нор мы,

ценности и вызывающая опр еделенные коллективные чувства. Как пр авило, большинство

воплощаемых руководством ор ганизации у правленческих стр атегий, напр авленных на

достижение конкретных практических целей, также могу т высту пать в роли культурных

обрядов (обряд приема в штат или назначения на руководящую должность, напр имер ,

символизир у ет изменение стату сных позиций сотрудников ор ганизации).

Цер емония пр едставляет собой более детализир ованну ю, продолжительную

последовательность действий, включающую в себя некоторое число обрядов.

Элементом системы управления ор ганизационной культурой можно также считать

систему информирования.

Система информирования – система пер едачи и цир ку ляции инфор мации в

ор ганизации, использу ющая формальные, неформальные, культурные средства

инфор мирования членов организации.

Система информирования обеспечивает реализацию следующих задач:

• обеспечение базовой инфор мацией о законах, пр авилах, требованиях

ор ганизации, ее структуре, основных процедурах р ешения вопросов в

ор ганизации;

• оперативное инфор мир ование об изменениях в законах, пр авилах, тр ебованиях

ор ганизации, ее структуре, основных процедурах р ешения вопросов в

ор ганизации;

• инфор мир ование о движении фирмы, ее успехах и проблемах;

• развитие и коррекция фоновой инфор мации;

• мотивация на у частие в монитор инговых исследованиях;

• коррекция внешней информации;

• развитие менеджер ов и ключевых специалистов (обучающая инфор мация);

• обеспечение информационной базы для пр инятия ор ганизационно-

управленческих р ешений;

• адаптационная фу нкция (пер вичное инфор мир ование об ор ганизации);

• коор динационная фу нкция (инфор мация о стратегических задачах, акценты в

р ешении этих задач, предпочтительные способы);

• мотивационная фу нкция (система информирования о поощр ениях и

взысканиях);

• обеспечение двустороннего движения информации.

Эффективность действующей в ор ганизации системы инфор мир ования определяется

соответствием следу ющим правилам:

• регулярность исследований отношения сотрудников к ор ганизации и системе

управления, которые позволяют выявить пр облемы до того, как они станут

кризисом;

• последовательность и регулярность сообщений как хор оших, так и плохих

новостей;

• личностная окр ашенность комму никативных сообщений;

• искр енность сообщаемой информации;

• инновационность в выборе коммуникативных р ешений;

• обязательность информирования сотрудников о резу льтатах исследований, с

одной стороны, обеспечит обратную связь, а с другой – является мотиватором

для последу ющих монитор инговых исследований;

• двусторонняя напр авленность каналов коммуникации, подр азумевающая

возможность подготовки комму никационных сообщений, авторами которых

являются сотрудники, а реципиентом – администр ация.

Чтобы сама работа была мотивирующим фактором, необходимо чтобы индивиды

чувствовали, что делают что-то значимое и им необходимо обязательно полу чать обратную

связь.

Обратная связь – это, пожалуй, тот самый момент в ор ганизации деятельности

подчиненных, которым пренебр егают менеджер ы. Точнее, это положительная или

нейтр альная обратная связь, поскольку негативну ю обратную связь дают обычно все.

А именно такое сочетание (негативная обратная связь пр и полном отсутствии других видов

обратной связи) является одним из основных источников демотивации сотрудников.

Решение пр облемы здесь состоит в обязательных процедурах, специальным образом

ор ганизованных, вынуждающих менеджер ов давать такую положительную или нейтр альну ю

обратную связь.

Социально-психологический климат – это у стойчивая система вну тр енних связей

гр у ппы, проявляющаяся в эмоциональном настр ое, общественном мнении и р езультатах

деятельности. Это социально-психологическое состояние коллектива, хар актер ценностных

ор иентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий. Социально-психологический

климат зависит от среды и уровня р азвития коллектива, непоср едственно влияет на

деятельность его членов, на осу ществление его основных фу нкций. Социально-

психологический климат (СПК) не отделим от культуры ор ганизации и является отр ажением

состояния культуры гру ппы в конкретный момент вр емени и пр и су ществу ющих в данный

момент обстоятельствах.

СПК может быть благоприятным и неблагопр иятным в зависимости от того, как он

влияет на общую работоспособность коллектива.

Благоприятный социально-психологический климат характеризуется следу ющим:

• ценности и отношения в коллективе соответству ют в основном ценностям и

задачам общества, т. е. социально одобряются и одновр еменно соответству ют

ценностям и задачам ор ганизации;

• у членов коллектива достаточно развита потр ебность в труде на благо общества

как сфере самоакту ализации личности;

• развито творческое отношение к труду, поощр яется инициатива;

• в межличностных отношениях господствует взаимное доверие и у важение друг

к другу;

• гр у пповая деятельность эффективна, коллектив характеризуется высоким

уровнем сплоченности;

• существу ет достаточная взаимовыручка и взаимная ответственность.

Неблагоприятный, нездоровый социально-психологический климат характеризуется

следу ющим:

• преобладание рвачества (побольше взять от общества, поменьше дать);

• неу важение к товарищам;

• подавление твор чества, инициативы;

• равнодушие и черствость в общении;

• склоки, сплетни, подсиживание;

• невозможность пр ивести в действие гр у пповой потенциал;

• падение резу льтативности;

• взаимное укрывательство, «круговая порука».

Изу чение состояния СПК поможет оценить, какое влияние оказывает организационная

культура на деятельность пр едпр иятия – положительное или отр ицательное.

3.3. Структуры организационной культуры

Культуру можно представить как достаточно сложную систему, имеющу ю следу ющие

структуры: ценностно-нор мативну ю, ор ганизационну ю структуру, структуру комму никаций,

структуру социально-психологических отношений, игрову ю (мифологическую) структуру,

структуру внешней идентификации (фир менного стиля). Каждая структура представляет

собой ср ез ор ганизационной культуры в какой-то важной для анализа плоскости, отражает

один аспект деятельности ор ганизации. Эти ср езы могу т пересекаться, т. е. содер жать

одинаковые элементы, но рассмотр енные с разных точек зр ения.

Ценностно-нормативная структура:

• основные ценности, разделяемые в ор ганизации;

• кор пор ативные тр адиции, ритуалы;

• кор пор ативные нор мы и пр авила (взаимоотношения с клиентами).

Пр инято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим

кор пор ативну ю культуру в целом, и в большей или меньшей степени разделяемые всеми

членами ор ганизации. Эти ценности, как пр авило, не осознаются, но именно они являются

стер жнем человеческой составляющей любой ор ганизации. Ценности не только могу т

проявляться в поведении и языке, они определяют выборы, которые делает ор ганизация,

р ешения, которые пр инимаются. Ценности могу т быть как позитивными, ор иентир у ющими

людей на такие образцы поведения, которые поддер живают достижение организационных

целей, так и негативными, которые отр ицательно влияют на ор ганизационную

эффективность. Они определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и

клиентами, уровень мотивированности, активность и другое.

Поведенческие нормы – это те тр ебования (как зафиксир ованные в документах, так и

негласные) к поведению р аботников, которые воспр инимаются ими как некий свод пр авил,

определяющих, каким должно быть «пр авильное», «должное» поведение членов

ор ганизации в тех или иных стандар тных ситу ациях. Напр имер , быстрое и качественное

обслу живание клиентов, безоговорочное исполнение пр иказов и р аспор яжений руководства,

помощь и сотр у дничество в командной работе и т. п.

Организационная структура:

• формальная и нефор мальная ор ганизационная структура;

• структура власти и лидерства;

• нор мы и пр авила (писаные и неписаные) внутреннего взаимодействия;

• тр адиции и пр авила «внутреннего р аспор ядка» (поведения на рабочем месте).

Структура коммуникаций:

• структура формализованных и нефор мальных информационных потоков;

• качество коммуникации: потер я и пр еобр азование инфор мации;

• напр авленные действия по «внутреннему PR».

Любая ор ганизация обладает собственным, хар ак тер ным для нее языком, освоение

которого является обязательным для успешной социализации индивида. Язык всегда

позволяет сделать вывод о культуре, пр ичем без особых у силий.

Комму никации представляют собой все пр оникающий и сложный процесс. При этом на

пр актике можно, пожалу й, выделить два интер есу ющих момента.

Неформальный обмен мнениями часто оказывается более достоверным, чем

формальный, и недар ом его значение сегодня как бы открыто заново. Если пр исмотр еться

повнимательнее, то без труда можно заметить, что многие люди, собир аясь вместе, охотнее

всего говорят «о делах». Во время бесед за письменным столом, контактов на пр аздничном

мероприятии, разговоров в столовой или за кружкой пива непр еднамер енно

распростр аняется культура. Данная форма полу чения инфор мации за счет сокращения пу ти

пр охождения часто опережает официальное инфор мирование сотрудников. Она и более

надежна, поскольку те, от которых ее полу чают, как пр авило, являются личными знакомыми.

Кроме того, в личной беседе можно сообщить совершенно иные вещи, высказать

пр едположение, отношение к слу хам и т. д., то есть удовлетворяются те потр ебности,

которые не удовлетворяются официальным путем.

Далее необходимо отметить, что устная инфор мация и обмен мнениями, как пр авило,

оказываются более эффективными, чем письменные объявления, пр едписания и т. д.

При помощи брошюры об основных напр авлениях деятельности общаться невозможно.

Как известно, информация пр евр ащается в коммуникации лишь в р езультате обмена между

отпр авителем и получателем.

Структура социально-психологических отношений:

• структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений;

• система ролей в ор ганизации (конструктивных, дестр у ктивных и др.);

• внутренняя позиционность и конфликтность;

• отношение к руководителям ор ганизации (авторитетность).

Система отношений, лежащая в основе ор ганизационной культуры, – это те

важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нор мы и рабочее

поведение членов ор ганизации. Это, напр имер , такие отношения, как отношение руководства

к р аботникам, отношение р аботников к руководству, отношение персонала к работе,

отношение р аботников к клиентам и т. п.

Игровая (мифологическая) структура:

• кор пор ативные пр едания (истор ия);

• мифы и легенды об ор ганизации, ее сотру дниках и руководителях, «героях» и

«антигероях»;

• «игр ы, в которые игр ают сотрудники и боссы».

В каждой ор ганизации су ществу ют некие сказания, истор ии, сплетни о том, что

происходило в прошлом и происходит в настоящее время. Степень соответствия этих

сказаний истине бывает разной, но все эти истор ии являются пр оявлением культуры и не

только демонстр ир у ют, но и формируют отношение сотрудников к своей ор ганизации и

среде.

Содер жательная часть мифологии пр едпр иятий су ществу ет в виде метафор ических

истор ий, анекдотов, которые постоянно цирку лир у ют на пр едпр иятии. Обычно они связаны

с основателем пр едпр иятия и пр изваны в наглядной, живой, образной форме довести до

рабочих и слу жащих ценности компании, её «кредо». Эти истор ии р ассказывают о том, как

была создана компания, какими мотивам руководствовался её создатель. Часто создание

компании пр едставляется как некий гер оический акт, который разрешил какую-то сложную

ситуацию в биографии её создателя или того города, посёлка, в котором была создана данная

компания. В пр инципе, через мифологию могу т быть объяснены все важнейшие пр облемы

деятельности предпр иятия: вознагр аждение, контроль, диффер енциация стату сов и т. д.

Легенды отражают истор ию. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на

пр едпр иятии, в закодир ованной форме пер едают у наследованные ценности ор ганизации,

способствуют также р азвитию новых культур. Передаваемые от одного к другому рассказы

зачасту ю в скрытой форме отражают напр яжённость, возникшу ю пр и столкновении

р азличных ценностных ориентаций и неназванных пр инципиальных установок.

Структура внешней идентификации (фирменного стиля):

• имидж ор ганизации – образ, который напр авленно транслируется клиенту ;

• имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом;

• восприятие компании и ее пр одукции в обществе;

• рекламные атрибу ты: логотип, слоган и др.

Действия и поведение работников, напр авленные на достижение конкретных

резу льтатов или выполнение пор у ченных заданий. Это наблюдаемые пр оявления

ор ганизационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению

р аботников мы можем су дить о том, каково в целом состояние ор ганизационной культуры,

способству ет ли она эффективной работе ор ганизации, успешному пр оведению изменений,

поддер живает ли выр аботанну ю стратегию р азвития или нет. Если руководство хочет, чтобы

р аботники исповедовали такие ценности и нор мы поведения, которые будут способствовать

успеху ор ганизации, то это требует серьезной и целенапр авленной работы [18, с. 24–25].

Образ фирмы, который су ществу ет в сознании сотрудников – это ее вну тр енний

имидж. Образ фирмы в сознании клиентов, конку р ентов, пар тнер ов, то есть людей, не

входящих в число сотрудников, – это внешний имидж фирмы.

Образ фирмы появляется в сознании потребителей под воздействием различных

контактов с фирмой: как непоср едственного общения с сотр удниками, так и знакомства с

рекламной пр оду кцией или посещения выставок, пр езентаций.

Очень кру пные ор ганизации стр емятся добиться единообразия во внешнем виде, в

поведении и стиле общения сотрудников контактной зоны. Цель, которая преследу ется –

максимально нивелировать индивиду альные особенности сотрудников и напр авить

внимание потр ебителя на ор ганизацию, с которой он взаимодействует. Рекламные послания

несут, как пр авило, пр ямое и опосредованное сообщение. Скрытая инфор мация может

тр анслир оваться через символику изображений и цвета.

Работа с имиджем – это достаточно кропотливая и тонкая работа, затрагивающая

многие уровни, процессы и людей в ор ганизации, но в условиях конку р енции без этого не

обойтись [12, с. 56].

3.4. Уровни корпоративной культуры

Как и любая система, кор пор ативная культура состоит из р азличных элементов,

опр еделенных компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и

сложности и относятся к различным уровням системной ор ганизации. Э. Шейн

рассматривает ор ганизационную культуру на трёх уровнях: ар тефакты, поддер живаемые

ценности и базовые предположения или принципы [44].

Наиболее видимым уровнем культуры являются ар тефакты. То есть то, что можно

увидеть, услышать или почувствовать пр и наблюдении за гру ппой с незнакомой культурой:

офисная ср еда, вну тр енний дизайн и использование рабочих мест, логотип фирмы,

архитектура зданий, использу емые технологии, пр одукты и услуги, типичная и ожидаемая

одежда сотрудников, стиль общения, язык, обряды, мифы и истор ии, р ассказываемые об

ор ганизации, кор пор ативные пр аздники и цер емонии. Э. Шейн отмечает, что «ар тефакты

достаточно легко подметить, но сложно распознать их истинное значение без более

глубокого анализа». Поэтому делать выводы о качестве корпор ативной культуры, наблюдая

лишь ее видимую часть, – нельзя, поскольку они могу т оказаться повер хностными и

ложными [13, с. 20–21].

Для более глубокого понимания необходимо р ассмотреть следу ющий ее элемент –

разделяемые, поддер живаемые ценности. Изу чение этого уровня дает возможность понять,

почему в ор ганизации су ществу ют такие условия для работы, отдыха сотрудников и

обслу живания клиентов, почему люди в этой ор ганизации демонстр ир у ют именно такие

образцы поведения.

Поддерживаемые ценности – это нор мы поведения, декларируемые и исповедуемые

коллективом компании. К ним относят философию и пр инципы работы, корпоративные

ценности, которые разделяются большинством р аботников и способствуют поддер жанию

рабочей атмосферы в компании; кор пор ативные цели, которые она пер ед собой ставит;

стр атегии достижения поставленных целей.

Поддерживаемые ценности не всегда согласу ются с базовыми предположениями.

Напр имер , внедр ение пр инципов командной работы в какой-либо компании может

натолкнуться на базовое предположение сотрудников, что, для того чтобы добиться успеха

и двигаться вверх по карьерной лестнице, важны в первую очередь результаты

индивиду альной работы.

И, наконец, завершающим компонентом кор пор ативной культуры высту пают базовые

пр едположения, или пр инципы. К ним можно отнести су ждения, верования, установки,

которые воспр инимаются гр у ппой на подсознательном уровне и не подлежат сомнению.

Базовые пр едположения являются своего рода источником возникновения ценностей и

действий компании. «Базовые пр едположения усваиваются индивиду у мами и гр уппами в

процессе воспитания и познания», на них в большой степени влияют культурные и

национальные особенности, семья и т. д. Их очень сложно изменить – это затр агивает

основы личности и весь накопленный опыт [13, с. 20–21].

Эти уровни выстр оены в соответствии с их видимостью, так что поведение и ар тефакты

легче всего наблюдать, а основополагающие пр едположения необходимо выводить.

Несмотря на то, что поведение и ар тефакты можно наблюдать, а верования и ценности могу т

быть четко сфор му лир ованными, их значение не может быть легко постижимым.

Чтобы понять, что действительно означают поведение или верования для у частников

(р аботников), основные пр едположения должны быть вынесены на повер хность или должны

быть сделаны явными, что сделать очень трудно, так как этот уровень культуры

рассматривается как само собой разу меющийся и находящийся вне сознания.

Подобно Шейну , предложившему три уровня культуры, Ю. В. Бромлей выделяет

р азличные состояния явлений культуры: интер иор ное состояние, выражающее

непоср едственно мир психических процессов человеческих индивидов, поведенческое

состояние, когда культура объективир у ется в соответствующих действиях, и состояние,

когда явления культуры находят свою независиму ю от человеческого ор ганизма

объективацию. Ду мается, эта схема действительно охватывает все возможные состояния

явлений культуры. Важно лишь подчер кну ть их органическу ю взаимосвязь и

взаимопереходы в р еальных пр оцессах функционир ования и р азвития культуры [20, с. 77].

4. ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Компоненты ор ганизационной культуры выделяют по основным напр авлениям

деятельности ор ганизации, они отражают принципы, регулирующие отношения субъектов

по поводу важнейших аспектов деятельности ор ганизации и несущие отпечаток особенности

этих отношений.

Компоненты ор ганизационной культуры основываются на одних ценностях,

пр инципах, пр инятых в ор ганизации, специфику накладывает та сфер а деятельности, к

которой относится данная компонента. Выделенные компоненты можно дополнить или

убрать нену жные. Напр имер , если организация не является акционер ным обществом, то не

развитой будет культура отношений с акционер ами, весь акцент будет сделан на внешних

отношениях по поводу фор мирования положительного имиджа и отношениях со

спонсор ами.

Основными компонентами ор ганизационной культуры пр инято выделять: культуру

управления, культуру производства, культуру внешних отношений, пр едпр инимательску ю

культуру, экологическую, культуру отношений с акционер ами.

Понятие «культура управления» охватывает широкий спектр вопросов, включая

культуру пр оведения деловых совещаний, переговоров, собраний, конфер енций, встреч,

круглых столов и т. д., сюда относится также культура делопроизводства и комму никаций,

культура рекламной и пиар овской деятельности.

Коренные изменения в стр атегии пр едпр иятия очень часто тр ебу ют сер ьёзного

внимания к культуре управления, так как это связано с необходимостью изменения взглядов

руководителей и р аботников на р еальное положение вещей. Зачасту ю необходимо

пр еодолеть сопр отивление носителей стар ой культуры. Некоторые западные идеологи

кор пор ативной культуры пр едлагают безжалостно избавляться от них. В условиях

р оссийских пр едпр иятий такая бескомпр омиссная позиция является непр иемлемой. Дело всё

в том, что носители старой культуры – это обычно опытные, высококвалифицир ованные

специалисты, добросовестные р аботники с обострённым чувством долга пер ед своим

пр едпр иятием. Особое внимание к ним со стороны всего персонала, признание заслу г и

достойная оценка их труда администр ацией пр едпр иятия помогают этим р аботникам

адаптир оваться к новым условиям деятельности и восприятию новой культуры управления.

Культура производства означает, что на рабочих местах должна поддер живаться

чистота и пор ядок, выполнение технологических опер аций должно осуществляться в

стр огом соответствии с требованиями технической доку ментации, в течение рабочего дня

недопустимы неопр авданные отлучки с рабочего места, продолжительные неслужебные

разговоры и другие отсту пления от рабочего р егламента. К культуре производства следу ет

также отнести культуру инженер ной (технологической и конструкторской) деятельности,

культуру межличностных отношений в ходе трудового процесса, культуру поведения людей,

их внешний вид (дисциплинир ованность, эстетичная одежда или служебная форма,

вежливость в обр ащении друг с другом и т. п.).

Культура внешних отношений означает соблюдение пр инципов этичных

взаимодействий со всеми пар тнёр ами и клиентами: пр едпр иятиями-поставщиками,

пр едпр иятиями-заказчиками, дилерскими компаниями, инжинир инговыми компаниями,

банками, налоговыми органами, местными и федеральными органами управления и власти,

образовательными, медицинскими и культурными ор ганизациями и др. Поддержание этого

компонента корпор ативной культуры создаёт благоприятный имидж пр едпр иятию и

хор ошие отношения к нему со стороны внешней среды.

Коммер ческая (предпр инимательская) культура охватывает сфер у коммер ческих

взаимоотношений с деловыми пар тнёр ами пр едпр иятия. Главные принципы здесь: строгое

соблюдение, добросовестное и качественное исполнение всех условий заключаемых

договоров, внимательное отношение к пр осьбам пар тнёр ов, поддер жание стабильных

долгосрочных отношений с постоянными клиентами, пр едоставление достаточной

инфор мации о своей пр оду кции.

Экологическая культура проявляется в бережном отношении пр едпр иятия к

окружающей среде, его готовности пойти на дополнительные р асходы по охране

окружающей ср еды и недопу щению вредных выбросов. Экологическая культура не

замыкается только соблюдением тр ебований соответствующих органов надзора, она

предполагает также пр оведение работ по внешнему и внутреннему дизайну зданий,

благоу стройству территории предприятия и окружающего ландшафта.

Культура отношений с акционер ами включает в себя такие элементы, как пр оведение

честной и открытой дивидендной политики, культуру пр оведения собраний акционер ов,

чёткое реагирование на запросы акционер ов, регулярное информир ование акционер ов о

деятельности предпр иятия и т. д. [21, с. 65].