Стеклова О.Е. Организационная культура

Подождите немного. Документ загружается.

Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы через

подр ажание. Руководитель должен стать пр имер ом, ролевой моделью, показывая пр имер

такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагается закр епить и развить у

подчинённых.

Психологическое воздействие возможно не только с помощью создания

психологического давления или зар ажения. Ознакомление и демонстр ация эффективности

культурных образцов пр и «обмене опытом», где можно реально увидеть к чему ведет

р азвитие культуры в опр еделенном напр авлении, формирует у бежденность и снимает

огр аничения, которые накладывает «своя», родная организационная культура.

Символические – связанные с матер иальным воплощением основных идей и ценностей

ор ганизационной культуры (в виде символов, лозунгов, логических и смысловых

ассоциаций, поведенческих культурных форм, пр остр анственного расположения и т. п.).

Символические методы напр авлены на пр оду цир ование и использование культурных

форм, назначение которых – зафиксировать и пер едать культурный опыт эффективного

взаимодействия другим поколениям сотрудников. Данные методы отличаются большой

эмоциональной насыщенностью, которая пр ивлекает сотрудников к их использованию,

высокой скоростью воздействия, концентр ир у я в себе смысловые и технологические идеи.

Именно символические методы позволяют отделить одну общность от другой, пр идают ей

неповторимый колорит. В силу своей эмоциональности человек более охотно поддается

воздействию символических методов.

Символические методы хор оши тем, что в зависимости от того напр авления, в котором

мы меняем организационную культуру, мы можем пр идавать р азличный смысл символам, не

меняя его внешнего вида, что создает ощу щение преемственности и стабильности.

Методы, пр именяемые для фор мир ования инновационной ор ганизационной культуры,

должны использоваться в комплексе, воздейству я сразу на все стороны жизнедеятельности

ор ганизации. Некоторые из них потр ебу ют достаточно больших затрат, напр имер,

пр емирование опр еделенных форм поведения, разработка психологических тр енингов или

пр иглашение специалистов, обу чение, разработка мер опр иятий по воздействию на

сотрудников, однако часть из этих методов требуют единовр еменных больших затрат, а

поддер жание в жизнеспособном состоянии р азр аботанных символических форм не слишком

затратное дело, здесь скорее тр ебу ется систематичность в обр ащении к ним.

Основные мероприятия по формированию организационной культуры

Су ществу ют р азличные способы, инстр у менты, которые способствуют внедр ению

желаемой ор ганизационной культуры.

Поведение руководителя. Является самым эффективным, но и самым

труднореализуемым инстр у ментом воздействия. Безусловно, руководителю необходимо

начать с себя. Фактически речь идёт об у своении руководителем новой для себя роли: не

начальника, который приказывает, а лидера, который у влекает своим пр имер ом.

Не каждый руководитель способен изменить себя ради пр оцветания организации. Тенденция

такова, что начальник в XXI веке всё в большей степени будет стр емиться стать лидером,

чтобы эффективно управлять персоналом. Ярче всего поведение руководителя проявляется

и, соответственно, сильнее всего воздейству ет на пр инятие сотр удниками предлагаемых

образцов поведения реакция руководства на поведение работников в критических

ситуациях. Культивируемое в ор ганизации отношение к людям, к их ошибкам особенно

ярко проявляется в такие моменты.

Система стимулирования и мотивации. Большое влияние на ор ганизационну ю

культуру оказывает то, какое поведение персонала поддер живается, а какое у гнетается пр и

сложившейся пр актике управления. Насколько приветству ются руководством пр оявления

самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Пр инципы постр оения системы мотивации пр изваны формировать то поведение

сотрудников, которое необходимо для наилу чшей р еализации стр атегии ор ганизации.

Пр инципы постр оения системы стиму лир ования и мотивации должны учитывать

этнические либо национальные образцы труда, а также те ценности, нор мы и пр авила

поведения, которые характеризуют ор ганизационну ю культуру пр едпр иятия. В процессе

фу нкционирования мотивации труда происходит пер еход от акту ализир ованных

потр ебностей, р еализу емых поср едством трудовой деятельности, к трудовому поведению,

которое отвечает стр атегическим целям пр едпр иятия.

В качестве показателей действенности мотивации трудовой деятельности можно

выделить: включённость или невключённость в трудовую деятельность; мотивационное ядро

(которое можно формировать); удовлетворённость трудом, что в решающей степени зависит

от соответствия хар актер а выполняемой работы интер есам человека; трудовое поведение.

Критерии отбора в организацию. Необходимо определить, каким р аботникам пр и

пр иёме на работу будет отдаваться пр едпочтение: профессионалам, обладающим

необходимыми знаниями и опытом для выполнения сегодняшних фу нкций, или же

р аботникам, которые – пр и необходимом профессиональном уровне – являются

потенциально более ценными для фирмы, так как способны и готовы освоить новые

профессии, чтобы решать задачи завтрашнего дня.

Можно пр ивести такой пр имер : на фирме имеется вакантное место пер еводчика с

английского языка. Критер ием отбора из нескольких пр етендентом можно считать

прекр асное знание языка, опыт работы в этой области. Если стр атегией фирмы преду смотр ен

выход через 3–4 года на китайский рынок, то, вероятно, более правильным будет иной

критер ий: не только знание английского языка, но и готовность изу чить китайский язык

(либо знание его основ). Тогда через несколько лет не пр идётся пр инимать целиком гр у ппу

новых для фирмы пер еводчиков (их ценности и нор мы поведения могу т не совпасть с теми,

что составляют ядро организационной культуры фирмы), а лишь дополнить уже имеющихся

пер еводчиков новичками, которые помогу т им адаптироваться на фирме. Разу меется,

необходимо будет ввести плату за знание китайского языка, выплачивая её даже в те годы,

когда он не использу ется в работе пер еводчиков, и они работают с английским языком.

Обучение персонала. Обу чение и повышение квалификации персонала пр изваны не

только пер едавать р аботникам необходимые знания и развивать у них пр офессиональные

навыки. Обу чение является важнейшим инстр у ментом пропаганды и закр епления

желательного отношения к делу, к организации. В ходе обу чения также разъясняется, какого

поведения ор ганизация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться,

подкр епляться, приветствоваться.

С точки зр ения стр атегического управления персоналом очень важно, чтобы обу чение

пр еду сматр ивало также овладение р аботниками не только теми профессиональными

знаниями, которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями

для выполнения тех фу нкций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со

стр атегией фирмы. В конечном итоге речь должна идти о системе непр ер ывного обу чения.

Подобный подход к обу чению персонала поддер живает стратегию р азвития фирмы и

является одним из важных условий фор мир ования такой ор ганизационной культуры, которая

позволяет сотр удникам чувствовать стабильность своей работы, быть увер енными, что и в

условиях пер емен они будут востребованы на фирме.

Организационные традиции и порядки. Культура пр едпр иятия закр епляется и

тр анслир у ется в тр адициях и пор ядках, действующих в ор ганизации. При этом на

ор ганизационну ю культуру могу т повлиять даже разовые отсту пления от у становленного

(или декларируемого) пор ядка. Напр имер , если по каким-то пр ичинам руководство один-

другой раз не смогло подвести ежемесячные итоги работы с поздр авлением и нагр аждением

лучших р аботников, то это не только нарушает у становленные пр авила, но и показывает

неготовность руководителей разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает

энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Заявления, призывы, декларации руководства. Для закр епления желательных

трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обр ащение не только к

разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам р аботников: «Мы должны стать пер выми!»,

«Высочайшее качество – это залог нашей победы над конку р ентами!», «В нашей

ор ганизации работают лучшие специалисты!». Чувства у вер енности, гордости, восхищения

вырабатывают автоматическую р еакцию на образ компании.

Лозунги советских времён сыграли большую роль в становлении организационной

культуры на пр едпр иятиях СССР.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших ор ганизаций

показывает, что символика, пр именяемая на упаковке готовой пр оду кции, в рекламных

матер иалах, в оформлении пр едпр иятия, тр анспор тных ср едств, рабочей одежде, су венир ной

пр оду кции, положительно отр ажается на отношении персонала к компании, повышает

пр еданность, пр ивер женность р аботников своей организации и чувство гордости за неё.

Важные для стратегии фирмы ценности распростр аняются через пу бликацию книг и

манифестов руководителей, их пу бличные высту пления и пресс-конфер енции, издание

внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, р азу чивание песен и гимнов

компании. При этом активно работают профессиональные пр опагандисты и социологи из

штаба руководства по связям с общественностью или по трудовым отношениям. Реклама на

телевидении и по радио, многочисленные книги и журналы формируют образ компании и

обязывают пер сонал к определённым типам поведения.

Упр авление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей,

работающих в ор ганизации. Упр авление ор ганизационной культурой не является

исключением. Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности

ор ганизации, она должна поддер живать ор ганизационную стр атегию и миссию. Эта работа

направляется высшим руководством и тр ебует глубокого понимания не только экономики и

стр атегического менеджмента, но и основ ор ганизационного поведения и психологии

управления.

По данным разных источников, фирмы с ярко выр аженной, сложившейся

кор пор ативной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих

ресурсов). Корпор ативная культура – одно из самых эффективных ср едств пр ивлечения и

мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потр ебности первого уровня

(«чисто матер иальные»), у него акту ализир у ются потр ебности иного плана: в достойном

положении в коллективе, пр изнании, самор еализации и т. п. И здесь на пер вый план выходит

кор пор ативная культура, одной из важных фу нкций которой является поддержка каждог о

члена коллектива, р аскр ытие его индивиду альности, талантов.

12. МЕТОДЫ ПОДДЕРЖАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Обычно ор ганизация р астёт за счёт пр ивлечения новых членов, пр иходящих из органи-

заций с другими культурами. Новые члены ор ганизации, хотя т они этого или нет, заносят в

неё «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от её силы,

так как последнее влияет на интенсивность определённых образцов поведения.

Су ществу ющие методы поддер жания организационной культуры повторяют методы

фор мирования, но обладают меньшей интенсивностью воздействия и характеризуются

пер еводом акту ального поведения в культурную форму. Основными гр у ппами методов яв-

ляются следу ющие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров.

Это один из наиболее сильных методов поддер жания культуры в ор ганизации, так как

своими повторяющимися действиями менеджер даёт знать р аботникам, что является важным

и что ожидается от них. Обычно объекты внимания закрепляются в миссии, в мифах и

легендах, выделяются на пр имер е героев, которые пр авильно вели себя в неоднозначной

ситуации.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных

ситуациях менеджер ы и их подчинённые раскрывают для себя ор ганизационну ю культуру в

такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глу бина и размах кр изиса могу т

потр ебовать от ор ганизации либо у силения существующей культуры, либо введения новых

ценностей и нор м, меняющих её в определённой мер е. Напр имер, в случае резкого

сокращения спроса на производимую пр оду кцию у ор ганизации есть две альтер нативы: уво-

лить часть р аботников или частично сокр атить рабочее время пр и том же числе занятых.

В ор ганизациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, пр имут второй

вариант. Такой посту пок руководства превратится со вр еменем в организационный

фольклор, что несомненно у силит данный аспект культуры в компании. Иногда пр иводит к

фор мированию технологии пр еодоления кризиса, пр авильного поведения, кр исталлизации

ролей.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры

усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры мо-

гут специально встраивать важные «культурные» сигналы в пр огр аммы обу чения и в еже-

дневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентр ир овать

внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстр ир овать подчи-

нённым, напр имер , опр еделённое отношение к клиентам или у мение слу шать других.

Постоянно концентр ир у я на этих моментах внимание, менеджер помогает поддер живать

опр еделённые аспекты ор ганизационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в ор ганизации может

изу чаться через систему наград и пр ивилегий. Последние обычно пр ивязаны к определённым

образцам поведения и, таким образом, р асставляют для р аботников пр иор итеты и указывают

на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджер ов и организации в целом.

В этом же напр авлении р аботает система статусных позиций в ор ганизации.

Так р аспр еделение пр ивилегий у казывает на роли и поведение, более ценимые ор ганизацией.

Вместе с тем пр актика свидетельству ет о том, что данный метод часто использу ется не в

полной мер е и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных

способов поддер жания культуры в ор ганизации. То, из чего исходит ор ганизация и её руко-

водство, регулируя весь кадровый пр оцесс, становится быстро известно её членам по дви-

жению сотрудников внутри ор ганизации. Кр итер ии кадровых р ешений могу т помочь, а мо-

гут и помешать у креплению существу ющей в ор ганизации культуры.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в

основе культуры ор ганизации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся

частью организационного фольклора, но также через р азличные ритуалы, обряды, тр адиции

и цер емонии, называемые образцами поведения.

«Обряды – это стандар тные и повторяющиеся мер опр иятия коллектива, проводимые в

у становленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и

понимание р аботниками ор ганизационного окружения». Сила обряда в его эмоционально-

психологическом воздействии на людей. В обряде происходит не только р ациональное

у своение тех или иных нор м, ценностей и идеалов, но и сопер еживание им у частниками

обрядового действия. «Ритуалы пр едставляют собой систему обрядов. Даже определённые

управленческие р ешения могу т становиться организационными обрядами, которые

р аботники интер пр етир уют как часть ор ганизационной культуры. Такие обряды высту пают

как ор ганизованные и спланир ованные действия, имеющие важное “культурное” значение».

Соблюдение ритуалов, обрядов и цер емоний у силивает самоопределение р аботников

(табл. 12.1) [3, c. 437].

Таблица 12.1

Типы организационных обрядов

Тип обряда Пример (обряд по поводу...) Возможные последствия

Обряд

продвижения

...завершения базового обучения,

переподготовки и т. п.

(торжественное вручение дипломов)

Обеспечивает вхождение в новую

роль; минимизирует различия

в выполняемых ролях

Обряд ухода

...увольнения или понижения в должности,

работе (объявление на доске)

Сокращает власть и статус;

подтвер ждает необходимость

требуемого поведения

Обряд усиления

...выявления лучшего поведения (конкурсы,

соревнования)

Усиливает власть и статус,

указывает на ценность

правильного поведения

Обряд

обновления

...развития социальных отношений и

повышения их эффективности (объявление

на заседании о делегировании полномочий)

Изменение стиля работы

и руководства

Обряд

разрешения

конфликта

...достижения договорённости, компромисса,

введение конфликта в законные рамки

(объявление на пресс-конференции о начале

и конце переговоров)

Открытие начала переговоров,

снижение напряжённости в

коллективе

Обряд единения

...признания существующего положения

удовлетворительным (празднование юбилеев

на рабочем месте)

Поддер живает чувство общности,

соединяющее работников вместе

В повседневной жизни пр едприятия ритуалы выполняют двойну ю фу нкцию: они могу т

укреплять структуру пр едприятия, а с другой стороны, за счёт затушевывания истинного

смысла совер шаемых действий – ослаблять. Ритуалы символизир у ют у беждения, игр ающие

существенную роль на пр едпр иятии.

Ритуалы, выражающие пр изнание, напр имер , юбилеи, пр азднования успехов во внеш-

ней слу жбе, пу бличные поощр ения, у частие в поощрительных поездках, – все эти события

должны продемонстрировать, в чём заключаются интересы пр едпр иятия, что вознагражда-

ется, и что торжественно отмечается.

Подобную фу нкцию выполняют и так называемые инициир у ющие ритуалы, которые

пр инято совершать пр и всту плении в коллектив. Они должны чётко продемонстрировать

новому члену, что же ценится на фирме в действительности.

Итак, в рамках культуры пр едпр иятия ритуалы занимают важное место. Вместе с тем

необходимо пр овер ить, действительно ли пр и их помощи пер едаются ценностные ор иента-

ции, являющиеся акту альными и для повседневной деятельности. Помимо этого необходимо

ответить на вопрос, не является ли чрезмерное у влечение р иту алами пр епятствием на пу ти

р еализации целевых установок пр едпр иятия.

Соблюдение ритуалов, обрядов и цер емоний у силивает самоопр еделение р аботников.

Мифология, ритуалы, тр адиции, особый язык – вот ср едства сохр анения ор ганизационной

культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых слу жащих.

13. ВЗАИМОСВЯЗЬ КУЛЬТУРЫ И СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

В 90-х годах в менеджменте начинает утверждаться пр инципиально новый подход к

управлению персоналом: объектом у правленческой деятельности пр изнаются не люди, их

деятельность, процессы, а ор ганизационные культуры р азличного типа.

Некоторые авторы отмечают нер азр ывну ю связь между стр атегией управления

ор ганизацией, стр атегией управления персоналом и эффективной организационной

культурой. Поэтому пр авильнее р ассматривать культуру ор ганизации как важный

стр атегический инстр у мент, позволяющий ор иентир овать все подр азделения на общие цели,

мобилизовать инициативу сотрудников, облегчать общение между ними.

В тех слу чаях, когда ор ганизация ор иентир ована на долгосрочные цели, предполагает

длительное существование, кадровая политика ор иентир ована на стимулир ование высокой

квалификации и пр офессиональное р азвитие. Инфор мир ованность персонала о планах

р азвития ор ганизации и доверие руководству являются важнейшими условиями реализации

стр атегии пр едпр иятия.

Кадровая политика пр едпр иятия должна соответствовать общей стр атегии

деятельности предпр иятия. Под кадровой политикой ор ганизации подр азумевается свод

ценностей, пр авил и нор м, регулирующих основные вопросы работы с персоналом.

Несоответствие кадровой политики и стр атегии может пр ивести к тому, что через некотор ое

время организация останется без грамотных, пр еданных организации сотрудников.

Недостаточно пр осто довести до персонала эти ценности, нор мы, пр инципы. Необходимо

постоянно поддер живать и подкр еплять их:

• демонстр иру я их актуальность и значимость на личном пр имер е, тем самым,

создавая ролевую модель «пр авильного» поведения;

• постоянно обращаясь к ним в нор мативных и распор ядительных документах

ор ганизации;

• непр еменно санкциониру я в слу чае нар у шений или отклонений от ценностей, норм,

пр авил ор ганизации.

При несовпадении организационной культуры и стратегии развития пр едпр иятия

существуют четыре возможности.

1. Игнорировать культуру.

2. Попытаться действовать в рамках существующей культуры. В тех слу чаях,

когда изменения кажутся слишком радикальными и вряд ли совместимыми с су ществу ющей

культурой, следу ет подумать, как можно заменить тот образ действия, который кажется

пр авильным, на альтер нативный, с учетом су ществу ющих культурных барьеров.

3. Изменить культуру. Для того чтобы р еализовать стр атегию, в ряде случаев

необходимо оказать опр еделенное влияние на ОК и изменить ее, хотя этот процесс будет

длиться достаточно долгое время. Для этого необходимо следу ющее:

• стратегия должна быть ясной

• необходимо пр оанализировать и хор ошо пр едставить себе существовавшую до

этого культуру.

• на основе ср авнения стр атегии и культуры необходимо идентифицир овать

препятствия, обу словленные культурой.

Выявленное р азличие между стар ыми нор мами и новым образом действия следу ет

у стр анить, сделав упор на новое самопонимание, на такие качества, как гибкость и

способность пр испосабливаться, можно произвести желаемые пер емены. Без поддержки и

давления высшего руководства и сознательного выполнения фу нкции ролевой модели

остальным руководящим персоналом достичь этого не удастся. Далее необходимо пр ивести

в соответствие системы и структуры. Прежде всего зримо и недву смысленно должен

вознагр аждаться новый желательный образ действий. В р езультате сложится система

взаимной положительной поддержки.

4. Изменить стратегию.

В экстремальных слу чаях, напр имер пр и слиянии, может быть целесообразно вновь

продумать стр атегию и пр овер ить, возможно ли использовать р асчеты, сделанные до

слияния.

14. МЕТОДЫ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ

Су ществу ет ряд нездоровых культурных хар актер истик, которые способны подор вать

эффективность фу нкционир ования ор ганизации. Одной из таких организационных черт

является политизир ованная внутренняя ср еда, позволяющая влиятельным менеджер ам

сопротивляться необходимым пер еменам. В культурах, где доминир у ет политика, многие

вопросы решаются на основе шу мной поддержки или сопр отивления со стороны

влиятельных должностных лиц, личной поддержки ключевого руководителя или

противоборства между индивидами и отделами, лично заинтер есованными в опр еделенном

исходе. То, что полезно для компании, отходит на второй план, после личного интереса.

Другая нездоровая черта, способная вывести из стр оя компанию, которая внезапно

столкнулась с быстро меняющимися хозяйственными условиями, – это враждебность к

пер еменам и людям, которые на них настаивают. Должностные лица, которые не ценят

менеджер ов и р аботников, проявляющих инициативу и выдвигающих идеи, служат тормозом

на пу ти экспериментир ования и попыток улучшить су ществу ющее положение. Уход от

риска и волнений становится более важным для успешной карьеры, чем пр едпр иимчивость и

новатор ский подход. Эта черта р аспр остранена в компаниях с многоступенчатой

иерархической структурой, которые добились значительных успехов на рынке и вдруг

столкнулись с быстрыми пер еменами (бюрокр атизация ор ганизаций, которые пр отивились

нововведениям, тепер ь они пытаются вернуть культурный подход, который помог им

добиться успеха).

Еще одна нездоровая черта культуры ор ганизации, действующей в условиях

быстр оменяющейся окружающей ср еды, состоит в том, что предпочтение отдается

менеджер ам, которые разбираются в структурах, системах, бюджете и контроле лучше, чем в

стр атегиях, озарениях, вдохновенных идеях и фор мир овании культуры. Хотя такие

менеджер ы способны удачно решать вну тр енние ор ганизационные вопросы, когда их

выдвигают на высокие посты, компания может испытать нехватку пр едпр иимчивых лидеров,

необходимых для р ешения новых стр атегических задач, что, в конечном счете, может

отр ицательно отразиться на долговр еменных резу льтатах.

Ор ганизационная культура может стать источником сопр отивления пер еменам в силу

у стойчивого стр емления членов ор ганизации следовать у своенным нор мам и ценностям,

пр ису щим данной культуре. Так же как отношения между разными ролями приводит к ряду

стабильно действующих ожиданий, формирующихся у людей, так и ценности и нор мы

заставляют людей вести себя предсказу емо. Если ор ганизационные пер емены иду т вразрез с

ценностями и нор мами, которые пр инято считать незыблемыми, и заставляют людей по-

новому делать то, к чему они привыкли, то это вызывает отторжение и сопр отивление.

Кроме формально у становленных в ор ганизации, могу т действовать нефор мальные

нор мы, которые образуются в р езультате длительного фу нкционир ования гр у ппы, и которые

члены данной гр у ппы считают пр авильными для ведения дел в данной ор ганизации и

взаимоотношений между собой. Изменения могу т «сломать» отношения между задачами и

ролями, исполняемыми в гр у ппе, в результате нормативная структура в гру ппе пер естает

работать, и р аботники дезориентируются, им пр иходиться выстр аивать нову ю систему

ожиданий и отношений, что сопровождается непр иятными для них ощу щениями.

На р азвитие организации влияет гр упповая сплочённость, а также напр авленность

гр у пповых норм и ценностей. Некоторый уровень гр у пповой сплочённости способству ет

более высоким гр у пповым показателям, слишком сильная сплочённость в сочетании с

неподходящей для р азвития ор ганизации напр авленностью ценностей и норм фактически

снижает эти показатели, поскольку она подавляет возможности гр у ппы меняться и

пр испосабливаться. Слишком сплочённая гр у ппа может пр отивиться попыткам осу ществить

изменения в организации.

Ор иентация ор ганизации на безусловное следование долгу или на свободу мор ального

выбора определяет ориентацию р аботников на внешние регуляторы или на вну тр енние.

Ор иентация поведения р аботников на внешние регуляторы (пр авила поведения,

Устав ор ганизации и т. п.) позволяет упорядочить деятельность ор ганизации, в то время как

ор иентация на вну тр енние регуляторы (неформальные нормы, ценности и т. п.) является

основой инноваций, р азвития.

Сразу же хочется отметить, что однозначных р ецептов изменения организационной

культуры не су ществу ет. Одни методики могу т давать пр екрасные результаты в одной

компании и пр ивести к плачевному состоянию в другой. Для того чтобы понять, какие

факторы являются определяющими пр и изменении ор ганизационной культуры, обратимся к

опыту кр упнейших кор пор аций, которые инициир овали и успешно провели изменения в

ор ганизационной культуре.

Компетентное лидерство является важнейшим фактором успеха изменения

ор ганизационной культуры. Причем, для того чтобы добиться успеха, мало быть хор ошим

менеджер ом, ну жно обладать лидерскими навыками. Нужно уметь стр атегически мыслить ,

видеть новые пер спективы и возможности для р азвития, уметь вести за собой людей и

достигать необходимых результатов.

Перед тем как проводить изменения в ор ганизационной культуре, ну жно четко

понимать, для чего и что именно вы хотите изменить. Люди не будут меняться или учиться

чему-то новому , если для этого не будет серьезных пр ичин, поэтому изменения в

кор пор ативной культуре не стоит пр едпр инимать, если это не способству ет р ешению каких-

либо серьезных проблем, стоящих пер ед ор ганизацией. Пр еобр азования должны быть

напр авлены на устр анение конкретных проблем.

По опр еделению, складывающаяся в течение многих лет ор ганизационная культура яв-

ляется наиболее стабильным цементир у ющим элементом ор ганизации. Однако она также

претер певает изменения. Во-пер вых, ор ганизационная культура эволюционир ует естествен-

ным пу тём под воздействием изменений, происходящих во внешней ср еде. Во-вторых, орга-

низационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влия-

тельной гру ппой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоём-

ким, тр ебу ющим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, тер пения, стр атегического

мышления от управляющих им людей.

Изменение – это действие, в процессе которого происходят различные пр еобр азования

в нашей жизни. Говоря об изменении культуры ор ганизации, следу ет отдавать себе отчёт в

том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена ор ганизации и ее уни-

кальной общей психологии.

Обычно руководящие гру ппы подр азу мевают, что это коснётся их лично, но в

отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: «пер едавать больше власти

подчинённым», «уделять больше внимания новшествам» и т. п. Эти изменения не

задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то

вмешательство в их собственную уникальну ю психологию.

Су ществу ют р азличные точки зр ения на возможность изменить культуру ор ганизации.

Некоторые исследователи считают, что культуры настолько неу ловимы и скрыты, что

требуются сложные методы, редкие навыки и значительное время, чтобы понять культуру, и

также время, чтобы её изменить, если возможно.

Культуры поддер живают людей в периоды тр удностей и слу жат для у меньшения

беспокойства. Одна из пр ичин этого – обеспечение непр ер ывности и стабильности.

Таким образом, люди будут сопр отивляться изменениям культуры.

Однако су ществу ет и другая точка зр ения, что культуры могу т быть изменены, если

компании коллективно подойду т к р ешению этой пр облемы. Всё же даже те, кто считает

изменение культуры возможным, не думают, что это может быть сделано легко и быстро.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претер певать

изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения

культуры ор ганизации созву чны методам поддер жания и фор мир ования культуры. Это:

• изменение объектов и пр едметов внимания со стороны менеджер а;

• изменение стиля управления кр изисом или конфликтом;

• пер епр оектир ование ролей и изменение фокуса в пр огр аммах обу чения;

• изменение кр итер иев стиму лир ования;

• смена акцентов в кадровой политике;

• смена организационной символики и обрядности.

Изменение для менеджер ов пр едставляет чрезвычайную важность. Оно является ос-

новным элементом деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь управлять

изменениями. Эффективный менеджер – это тот человек, который способен осознать, когда

изменения желательны, а когда неизбежны, и который затем способен заставить любого за-

интер есованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения,

если не будет пр отиводействовать ему . Су ществу ет единоду шное мнение о том, что если вы

занимаете активную, а не пассивну ю позицию к изменениям, то полу чите положительную, а

не отр ицательну ю р еакцию.

При пр оведении изменений в культуре возникает ряд тр удностей. В особенности эти

трудности пор ождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно за-

метным, когда изменения начинают затр агивать глу бинное содер жание организационной

культуры (базовые пр едположения, верования и ценности). Отмечено, что пр оведение ради-

кальных и быстрых изменений в содер жании организационной культуры происходит с

большими трудностями и более болезненно, чем пр оведение медленных изменений. Анало-

гичная взаимосвязь обнару живается пр и пр оведении изменений в ор ганизациях с сильной и

слабой ор ганизационной культурой. В целом степень сопр отивления изменениям в культуре

ор ганизации пр опор циональна величине изменений по содер жанию, т. е. степени их ради-

кальности и силе пр еобладающей в организации культуры.

Типы изменений разнообразны:

• обновления (пересмотр ) должностных инстр у кций слу жащих, с точки зр ения подчи-

нённости и контактов;

• введение новой техники и технологии;

• изменение в ор ганизационной структуре;

• увольнение рабочих;

• расшир ение обязанностей;

• новая система оплаты труда;

• пер еход на другой режим работы и т. д.

Следует отметить, что изменения в поведении могу т пр ивести к изменениям в куль-

туре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той

ролью, которую играет в этом процессе «пер едача» культуры и обоснование поведения.

В зависимости от ситу ации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или ину ю

сторону может обнар у житься в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до не-

скольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организа-

ционные изменения и исследовать их одновр еменно.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда су ществу ющая в ор ганиза-

ции культура не способству ет изменению поведения до состояния, необходимого для дости-

жения желательного уровня ор ганизационной эффективности. Говоря другими словами, это

требуется пр и значительных и динамичных корректировках «пр авил игр ы», к которым

можно отнести следу ющие:

• повышение ор ганизационной эффективности и мор али;

• фундаментальное изменение миссии ор ганизации;

• у силение международной конку р енции;

• значительные технологические изменения;

• важные изменения на рынке;

• поглощения, слияния, совместные пр едпр иятия;

• быстрый рост ор ганизации;

• пер еход от «семейного» бизнеса к пр офессиональному управлению;

• всту пление во внешнеэкономическую деятельность.

Руководство компании должно начинать преобр азования с себя – это еще один

«критический фактор успеха преобр азований».

Так как ор ганизационная культура формируется под воздействием множества факторов

и пр оцессов, то и изменение культуры требует пр оведения многочисленных пр еобр азований

в р азличных областях компании: стратегии, персонале, кадровой политике, ор ганизационной

структуре, стиле управления, системе компенсации и т. д.

И, наконец, ну жно запастись тер пением, волей и верой в правильность выбр анного

напр авления изменений. Изменение кор пор ативной культуры – пр оцесс долгий и

болезненный. Однако в резу льтате мы полу чим компанию, соответствующу ю тр ебованиям

рынка, вполне совр еменну ю и конкур ентоспособну ю.