Стеклова О.Е. Организационная культура

Подождите немного. Документ загружается.

продуктов или гр у ппы потребителей, что помогает выйти за гр аницы фу нкциональных

субкультур и обеспечить более высокий уровень интегр ации. Силы, вызывающие

фор мирование субкультур, теперь начинают действовать на уровне подр азделений. Обычно

для управления интегр ир ованным подр азделением необходим сильный генер альный

менеджер , которому, скорее всего, потребу ется достаточно широкая автономия. По мер е

обр етения подразделением своего опыта оно начинает развивать дивизиональную

субкультуру, отражающую особенности его технологии и рыночных условий, пу сть пр и этом

и сохраняется географическая близость к матер инской компании.

Наличие сильных дивизиональных культур не будет вызывать у матер инской компании

проблем до той пор ы, пока она не попытается внедрить определённые общеор ганизационные

методы и управленческие процедуры [44].

Дифференциация по иерархическим уровням

При у величении численности р аботников в организации коор динация их действий

становится всё более сложной. Один из самых простых и р аспространённых механизмов

р ешения этой пр облемы, которого пр идер живаются все гр у ппы, организации и сообщества,

состоит в создании дополнительных иер ар хических уровней, позволяющих сохр анить за

каждым менеджер ом разумную зону контроля.

Взаимодействие и коллективный опыт представителей данного уровня обеспечивает

возможность для фор мирования общих представлений. Устойчивость подобных

коллективных представлений будет являться фу нкцией относительно уровня взаимодействия

и интенсивности коллективного опыта, хар актер ного именно для представителей данного, а

не любого другого уровня. Так, гр у ппа руководителей высшего уровня, работающих

относительно изолир ованно в штаб-квартире компании, скорее всего, выр аботает

собственную субкультуру. Подобным же образом члены гру ппы руководителей ср еднего

звена кру пного географически изолированного предпр иятия или гр у ппы рабочих,

объединившихся в пр офсоюз, будут общаться пр еимущественно друг с другом и со

временем выработают собственную субкультуру.

Напр имер , все руководители стр емятся к достижению известного баланса пр и работе с

р азличными гр у ппами деловых пар тнёр ов: рынками капиталов, где они должны

осу ществлять заимствования; рынками рабочей силы, на которых они должны набир ать

р аботников; поставщиками и, прежде всего, клиентами. Дефицитные ресурсы должны

распределяться так, чтобы потр ебности каждой гр у ппы находили сбалансированное

удовлетворение.

Старшие менеджер ы исходят из комплексных ментальных уравнений, позволяющих им

пр инимать те или иные р ешения. Дональдсону и Лоршу удалось выявить набор

взаимосвязанных представлений: 1) о сфер е компетенций организации; 2) о допу стимом

уровне финансового риска и 3) о степени финансовой самостоятельности ор ганизации.

Эти пр едставления меняются от отр асли к отр асли и от компании к компании, однако в

каждой из исследовавшихся компаний высшее руководство обладало в тр ёх названных

сферах развитыми представлениями, определявшими ор ганизационные цели, ср едства и

управленческую практику .

Соответственно мы можем говорить о подобии структур р азличных культур высшего

руководства, обу словленном тем, что их базовые пр едставления связаны с одними и теми же

пр облемами и сфер ами. Тем не менее, способ р азр ешения ими этих проблем может меняться

в зависимости от таких факторов, как технология, специфика продуктов и рынков и

у никальность опыта каждой компании.

Дальнейшая экстр аполяция позволяет пр едположить, что субкультура каждого

ор ганизационного уровня со вр еменем начинает структурно отражать основные пр облемы и

задачи данного уровня, способ р ешения которых определяет несходство содер жания культур

р азличных отраслей и компаний. Так руководители отдела сбыта пр иходят к опр еделённым

представлениям о мотивации человеческих действий на основании собственного опыта

руководства торговыми агентами, но то, какой именно будет система поощр ения – оклад

плюс комиссионные, чистые комиссионные, пр емиальная система или система поощр ения

личного или бр игадного труда, – будет определяться спецификой производства и

спецификой компании.

Иными словами, структура культуры любого иерархического уровня будет

обусловливаться главным образом основными целями этого уровня [44].

Слияния и поглощения

Проблемы взаимодействия культур и субкультур возникают пр и слиянии компании

или поглощении одной компании другой. В пер вом слу чае, пр и слиянии, руководство

пытается совместить две культуры, пр евр атив их в одну, не считая пр и этом ни одну из них

доминантной. В слу чае поглощения приобретаемая организация автоматически становится

носительницей субкультуры в рамках культуры приобр етающей её компании. В любом

слу чае пр облема смешения или ассимиляции осложняется тем, что новая интегр ированная

структурная единица не имеет собственной истор ии, а то или иное её подразделение

испытывает у нижение, стр ах и ярость и поэтому пытается занять оборонительную позицию.

Если руководство компании р ешает слить свою компанию с другой или поглотить её, оно,

как пр авило, тщательно исследу ет её финансову ю мощь, положение на рынке,

компетентность у правленческого аппар ата и другие конкретные аспекты благосостояния

другой компании. Куда реже исследу ются те аспекты, которые могу т быть названы

культурными: философия и стиль компании, а также история её технологии, которые могу т

быть ключом к основным представлениям и пониманию собственной миссии и будущего.

Тем не менее культурное несоответствие пр и слиянии или поглощении настолько же

рискованно, как и несоответствие финансовое, продуктовое или рыночное.

Совместные предприятия, стратегические альянсы

и другие мультиорганизационные предприятия

Культурные аспекты обретают ещё большую значимость пр и рассмотр ении

хар актер ного для нынешнего времени стр емления многих компаний к сотру дничеству ,

позволяющему им использовать сильные стороны пар тнёр ов, выходить на новые рынки и

выпускать новую проду кцию.

Солк подчёр кивает, что даже в международных совместных пр едпр иятиях основными

факторами, определяющими конечный результат, являются политика компании,

местонахождение пр едпр иятия и карьерные у стр емления менеджер ов [44].

Структурные оппозиционные группы

Рост и р азвитие ор ганизаций пор ой сопровождается формированием групп, изначально

ощущающих себя оппозиционными по отношению к другим гру ппам и формирующих

субкультуры, которые, в известном смысле, являются контркультурными по отношению к

основной культуре. Наиболее типичным пр имер ом этого являются профсоюзы, находящиеся

в оппозиции по отношению к руководству компании и основывающие свою идеологию на

представлении о том, что менеджмент и труд всегда находятся в состоянии конфликта.

Соответственно ор ганизация включает в себя субкультуры, которые не могу т быть

интегрир ованы, в фу нкции же руководства включается создание климата, способству ющего

ведению переговоров и р азр ешению конфликтов, что отвечает ор ганизационным целям.

Когда подобные оппозиционные субкультуры связаны с другими ор ганизациями, такими как

международные союзы или политические пар тии, руководству компании пр иходится вести

переговоры со сторонними организациями и пр авительственными структурами.

Оппозиционные субкультуры также могу т иметь основой управленческую

философию, в которой особый акцент делается на вну тр иор ганизационную конку р енцию

между отдельными индивидами и гр у ппами. Когда зрелые и стареющие организации

становятся излишне жёсткими, в них порой возникают контркультуры, в основе которых

лежат новые пр оизводственные или технологические идеи.

При изу чении любой ор ганизации следует эмпирически определять взаимозависимость

субкультур разных уровней. И, наконец, в американских ор ганизациях р азличные р асовые и

гендер ные гру ппы также образуют субкультуры, отражающие их стремление упрочить своё

положение в ор ганизации.

Расту щие и р азвивающиеся ор ганизации так или иначе сталкиваются с

необходимостью диффер енциации, су щность которой и определяет тип возникающих в них

субкультур. Диффер енциация может быть фу нкциональной, географической

(территориальной), продуктовой, рыночной, технологической, иерархической,

интеграционной, межорганизационной или оппозиционной. Если диффер енциация пр иводит

к созданию достаточно стабильных групп, обладающих собственной историей, такие гр у ппы

вырабатывают набор коллективных представлений, которые могу т сосуществовать с

набором общеор ганизационных представлений.

Содер жание таких субкультур отр ажает основные внешние и вну тр енние задачи,

стоящие пер ед гр у ппой. Несходство задач для р азличных групп пр иводит к появлению в них

неодинаковых культур. Это, в свою очер едь, затрудняет для высших уровней интеграцию

работы разных групп, пр ежде всего, это относится к фу нкциональным субкультурам,

имеющим р азличные представления, определяемые индивиду альными особенностями и

профессиональной пр инадлежностью работников.

Важно помнить о том, что в опр еделённых слу чаях задача интегр ации организации

является проблемой интеграции совокупности субкультур. Вследствие этого руководитель

должен отслеживать все эти субкультуры и р азр абатывать методы пр еодоления культурных

гр аниц. Это значит, что для восприятия субкультурных р азличий лидеры должны быть

достаточно отстр анёнными от собственных ор ганизационных и пр офессиональных культур.

Возможно, су ть того, что мы имену ем общим руководством, состоит в способности

обеспечить нормальную совместную работу пр едставителей р азличных субкультур.

Лидеры не должны удивляться тому, что исполнению несходных фу нкций свойственны

р азличные языки, что менеджер ы, работающие в географически изолир ованных

ор ганизациях, могу т интер пр етир овать послания высшего руководства достаточно вольно,

что забота высшего руководства о всемер ном повышении пр ибыли и снижении издер жек

совер шенно не свойственна подчинённым. Постр оение эффективной организации, в

конечном итоге, сводится к соединению р азличных субкультур пу тём разработки общих

целей, общего языка и общих пр оцеду р пр инятия р ешений.

Субкультуры могу т быть полностью конгр у энтными (совпадающими), могу т

поддер живать друг друга, находиться в оппозиции или же не зависеть друг от друга [44].

8. СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ КУЛЬТУРЫ

Сила корпоративной культуры – характеристика, описывающая ее у стойчивость и

эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Организационную культуру можно охарактеризовать:

а) степенью распростр аненности, которая показывает, какая часть сотрудников

пр инимает основные ценности ор ганизации (широта охвата);

б) степенью пр инятия сотру дниками основных ценностей ор ганизации (глу бина

пр оникновения).

Сила культуры ор ганизации опр еделяется тремя моментами:

• «толщина» культуры;

• степень р азделяемости культуры членами ор ганизации;

• ясность пр иор итетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных пр едполо-

жений, разделяемых р аботниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют

сильное влияние на поведение в ор ганизации.

В некотор ых культурах разделяемые верования и ценности чётко р анжир ованы.

Их относительная важность и связь между ними не у меньшают роли каждой из них.

В других культурах относительные пр иор итеты и связи между р азделяемыми ценностями не

так ясны. В пер вом случае достигается больший эффект с точки зр ения влияния на

поведение людей, так как у них формируется у вер енность в том, какая ценность должна

преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работни-

ков и более чётко определяет пр иор итеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние

на поведение в ор ганизации.

Ор ганизации с сильной культурой имеют согласованный набор ценностей и нор м,

тесно связывающих членов друг с другом и способствующих их вовлечённости в процесс

достижения ор ганизационных целей. Слабая культура даёт р асплывчатые р екомендации в

отношении того, как они должны себя вести.

Понимание того, на чём основана сильная культура, важно, поскольку некоторые

автор ы утверждают, что сильная культура способству ет высоким показателям

фу нкционирования организации и позволяет ей полу чить конку рентное преиму щество.

Молодые ор ганизации или ор ганизации, характеризующиеся постоянной р отацией

мнений среди своих членов, имеют слабу ю культуру. Члены таких организаций не имеют

достаточного совместного опыта для фор мирования общепр инятых ценностей. Однако не

все зрелые ор ганизации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной

культурой: поскольку главные ценности ор ганизации должны постоянно поддер живаться.

Эффективность ор ганизации требует, чтобы культура ор ганизации, ее стр атегия,

окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя ср еда) были пр иведены в

соответствие. Стратегия ор ганизации, опир ающаяся на тр ебования рынка и более

подходящая пр и динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на

индивиду альной инициативе, риске, высокой интегр ации, нор мальном восприятии

конфликтов и широком горизонтальном общении.

Стратегия, ор иентир у емая на деятельность организации в стабильном окружении более

успешна, когда культура организации преду сматривает ответственный контроль,

минимизир у ет риск и конфликты. Сильная культура не только создаёт пр еимущества для

ор ганизации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время сер ьёзным

препятствием на пу ти пр оведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале

всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в ор ганизации.

Слабая культура – культура, не имеющая большого количества широко

распростр аненных, четко очер ченных ценностей и базовых пр едположений. Слабая культура

даёт р асплывчатые р екомендации в отношении того, как должны себя вести сотрудники

ор ганизации. В ор ганизациях со слабой культурой для коор динирования организационного

поведения в первую очер едь пр именяются не ценности и нор мы, а фор мальная

ор ганизационная структура.

9. ТИПОЛОГИЯ КУЛЬТУР, ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ТИПОВ

9.1. Виды культур

Разделение на р азличные виды культур отр ажает основные свойства культур,

интересу ющие исследователя, и которые он считает ключевыми для оценки совместимости с

культурами других ор ганизаций или для успешного р азвития и функционир ования

исследу емой ор ганизации.

В зависимости от того, какие аспекты интер есу ют исследователя ор ганизационной

культуры, а они могу т быть связаны между собой, можно выделить следу ющие виды

ор ганизационных культур:

1) по стилю управления (авторитарные и демократические);

2) по типу организационной культуры (бюрократическая, органическая,

пр едпр инимательская и пар тисипативная);

3) по возрасту (молодая или старая);

4) по силе воздействия (сильная или слабая);

5) по направлению воздействия (фу нкциональная или дисфу нкциональная);

6) по степени инновационности (инновационная или тр адиционная).

По стилю управления (авторитарные и демократические)

Ор ганизационные культуры можно определять с точки зр ения степени авторитарности

и демокр атичности управления организацией. Тяготение к определённому стилю

руководства определяет основные пр инципы, тр ебования к поведению и деятельности

сотрудников, характеристики комму никационного пр оцесса, ор иентацию на человека или на

результат, хар актер отношений с сотру дниками и т. п. В качестве показателей для

опр еделения культуры по данному пар аметр у можно использовать следу ющие:

1) степень делегир ования полномочий, чем выше степень делегир ования полномочий,

тем более гибкой будет культура ор ганизации. Можно определить только на основе

опроса руководителей высшего звена;

2) пр еобладание вертикальных или горизонтальных коммуникаций, дир ективно-

отчётной или консу льтативно-согласующей инфор мации, наличие согласу ющих

комиссий, знание специфики работы смежных у частков, а также большое количество

контактов между представителями различных подр азделений будут

свидетельствовать о преобладании горизонтальных коммуникаций;

3) пр еобладающие формы обращения к подчиненным;

4) особенности социального контроля в коллективе, ор иентация на внешний или

вну тр енний контроль, самоконтроль;

5) позиция руководителя в конфликтных ситуациях (отстр анённая – вне конфликта,

руководящая – над конфликтом, участву ющая – внутри конфликта);

6) по типу ор ганизационной структуры (ор ганические или механистические,

центр ализованные или децентр ализованные)

По типу преобладающей организационной культуры

(бюрократическая, ор ганическая, пр едпр инимательская и пар тисипативная)

В литературе пр едставлены четыре типа ор ганизационной культуры, которые

последовательно развиваются в ходе эволюции ор ганизаций. Отнесение организационной

культуры к одному из этих четырех типов позволит, с одной стороны, определить уровень

ор ганизационного р азвития, а с другой – установить соответствие этого уровня общему

состоянию внешней ср еды.

Пр инципы кадрового менеджмента конкретной ор ганизации определяются типом

доминир у ющей на пр едпр иятии ор ганизационной культуры. Пр едложенные типы являются

эволюционными этапами развития организационных культур и как бы вырастают одна из

другой и определяются уровнем р азвития ор ганизации и того общества, в котором

ор ганизация су ществу ет.

Доминирование бюрократической, органической, пр едпр инимательской,

пар тиципативной ор ганизационной культуры можно определить по кр итер иям.

Основные критерии отнесения культур к определённому типу (табл. 9.1):

1) пр едположение о свойствах р аботников (лентяи, общественные су щества, личности,

профессионалы, работяги, ор иентир ованные на сообщество);

2) основные мотивы деятельности р аботника (личные доходы, социальные отношения

в сфере труда, вызов, влекущий самор еализацию, ситу ативные мотивы);

3) организационная структура (р азновидности бюр окр атической структуры,

неопределённая, гибкая, подвижная, ор ганическая, команда);

4) форма контроля (жёсткий контроль, гру пповое давление, конку р енция, мягкий,

корректирующий, самоконтроль);

5) стиль управления (автор итарный, либерально-демократический, демократический)

[41, с. 16–19].

Таблица 9.1

Тип доминирующей организационной культуры

Критерии

бюрократическая органическая предпринимательская партиципативная

Предполо-

жение

о свойствах

работников

работники –

прирожденные

лентяи, пассивны

и нуждаются в

манипулировании и

контроле

со стороны

организации

работники

озабочены

в основном

социальными

нуждами

работники

интересуются только

своими личными

целями

работяги,

ориентированные

на сообщество

Основные

мотивы

деятельно с

ти

работника

экономический

интерес

социальные

отношения,

которые

складываются в

процессе труда

вызов, влекущий

самореализацию

общие

командные

цели,

ситуативные

мотивы

Организа-

ционная

структура

бюрократическая неопределённая,

скорее

адаптивная

гибкая, подвижная органическая,

команда

Форма

контроля

внешний контроль со

стороны руководства

групповое

давление

конкуренция мягкий,

корректирующий,

самоконтроль

Стиль

управления

авторитарный либерально-

демократический

авторитарный демократический,

лидерство

По возрасту (молодая или старая)

Здесь анализируется длительность су ществования и ситу ация создания ор ганизации.

Срок су ществования мог быть не очень долгим, однако если темпы роста ор ганизации и

р азвития общества были высоки, то ор ганизацию можно считать более зрелой (т. е.

интенсивность пр иобр етения совместного опыта была выше). Тем не менее для

фор мирования, оформления основных качеств и хар актер истик культуры необходимо

достаточно длительное время (организация сначала должна выработать наиболее

эффективное содер жание элементов, а затем необходимо некоторое время на их у своение

всеми членами ор ганизации). Чем дольше существу ет ор ганизация, тем лучше и большим

числом сотрудников усваивается содер жание элементов культуры, при условии, что это

содержание не пр етер певает существенных изменений.

По силе воздействия (сильная или слабая)

Необходимо различать сильную и слабу ю культуру: сильная культура характеризуется

главными (стер жневыми) ценностями ор ганизации, которые интенсивно поддер живаются,

четко определены и широко р аспр остр аняются. Чем больше членов ор ганизации, которые

разделяют эти главные ценности, пр изнают степень их важности и пр ивер жены им, тем

сильнее культура.

1. Показателями слабости организационной культуры может стать срок существования

ор ганизации, чем меньше возр аст, тем больше вероятность, что культура слабая. Чем больше

возраст ор ганизации, тем больше вероятность, что культура сильная, но только вероятность.

К сожалению, сила культуры зависит не только от срока существования организации.

2. Степень пр ивер женности персонала

3. Уровень текучести кадров. Низкий уровень текучести кадров указывает на сильную

ор ганизационну ю культуру, высокий – на слабу ю. Ср едний уровень текучести кадров может

сочетаться как с сильной культурой, так и плохой работой по подбору кадров, или культура

находится в стадии фор мирования, или слабая культура устр аивает сотрудников в силу

сложившегося положения на местном рынке труда. Здесь необходимо сопоставлять с

возрастом ор ганизации и состоянием окружающей среды.

4. Уровень сплоченности трудового коллектива. Высокий уровень сплоченности

свидетельству ет о сильной организационной культуре, соответственно, низкий – о слабой.

По направлению воздействия (фу нкциональная или дисфу нкциональная)

Какое влияние оказывает ор ганизационная культура на эффективность деятельности

ор ганизации – способству ет повышению эффективности, пр епятству ет или никак не влияет и

определяет ее фу нкциональность.

1) основным показателем по данному пар аметр у будет степень выполнения

запланир ованных ор ганизацией целей (по уровню выполнения плана, пр оценту

выполнения заказов в ср ок).

2) количество больничных листов (большое их количество свидетельству ет о скрытом

сопротивлении персонала).

3) количество поломок оборудования говорит об отношении к труду и иму ществу

ор ганизации (напр имер , небр ежное отношение к оборудованию, труду).

4) уровень конфликтности. Даже конфликты, ор иентир ованные на р ешение проблем

ор ганизации, отчасти мешают выполнению поставленных задач (из-за негативных

последствий конфликта). Чем больше конфликтов в организации, тем меньше

времени остается у персонала на работу.

По степени инновационности (консер вативная (тр адиционная) или инновационная)

Оценку организационной культуры по степени инновационности, ор иентации на новое

и р азвитие можно исследовать пр и помощи следу ющих пр изнаков:

1) степень ригидности персонала (данный пр изнак необходимо брать с обратным

значением, т. е. 1 / на значение признака, т. к. у величение значения данного

пр изнака у меньшает значение исследу емого пар аметр а);

2) количество нововведений, р ационализатор ских пр едложений, изобретений и т. п.

(значение пр изнака влияет напр яму ю на значение пар аметр а);

3) степень доверия персонала руководству;

4) уровень квалификации р аботников (работники с низким уровнем квалификации

боятся по различным пр ичинам пер емен, связанных с изменениями);

5) уровень (степень) стимулир ования инновационного поведения определяется

количеством стимулирующих инновационное поведение воздействий к общему

количеству стимулирующих воздействий (на основании пр иказов, распор яжений,

системы оплаты, премирования).

Отнести культуру к опр еделённому виду, в соответствии с пер ечисленными

пар аметр ами, можно по р азличным пр изнакам, пер ечень которых опр еделяется либо самим

исследователем, либо гр у ппой экспертов, компетентных в данных вопросах.

Оценка может вестись как по каждому пар аметр у в отдельности, так и по всем

пр едложенным пар аметр ам. В последнем случае можно составить пр офиль ор ганизационной

культуры, который можно будет сравнивать с пр офилями других ор ганизаций или пр офилем

идеальной модели ор ганизационной культуры данной организации. Профиль идеальной

модели полу чится, если одновр еменно с оценкой су ществу ющих показателей оценивать

уровень данных показателей в идеале.

Ор ганизационная культура является резу льтатом многократного взаимодействия

р аботников, их индивиду альных ценностей, у беждений, поиска пр иемлемых нор м

поведения, р аспр еделения ролей, выработки пр иемов и методов взаимодействия

(эффективной комму никации). С одной стороны, ор ганизационная культура является

продуктом человеческих отношений р аботников пр едпр иятия, связанных общей целью.

Культура организации складывается из ценностей, у беждений, норм, ролей, установок

людей, которые работают в данной ор ганизации. С другой стороны, культура находится над

людьми – напр авляет и корректирует поведение людей в соответствии с общепр инятыми

нор мами и ценностями.

Су ществу ет несколько подходов к описанию организационной культуры. Каждый

подход использу ет определенные критер ии для анализа ор ганизационной культуры,

позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности р азличных пр едпр иятий.

9.2. Типология Г. Хофштеда

Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160 000 менеджер ов и сотрудников

ор ганизаций в более чем 60-ти стр анах мир а и выявил высокозначимые р азличия в

поведении менеджер ов и специалистов разных стр ан. Су ммир у я наиболее важные р азличия,

Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджер ов и специалистов и

ор ганизацию в целом: индивиду ализм-коллективизм; дистанцию власти; стр емление к

избежанию неопределенности; мужественность-женственность.

Индивидуализм-коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют

себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих

р одственниках. Коллективизм основывается на том, что каждый человек по р ождению или в

резу льтате деятельности пр инадлежит к более или менее сплочённой гру ппе и не может

считать себя свободным от неё. Гр у ппа заботится об удовлетворении потр ебностей членов

гр у ппы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их пр еданность и безусловное

подчинение.

Дистанция власти. Каждая ор ганизация обладает своим социально одобряемым

нер авенством стату сов сотрудников пр и постановке задач, выборе средств их р еализации и

пр оцеду р согласования, пр и р азр ешении конфликтов и т. д. Параметр – дистанция власти –

измер яет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации

пр инимает неравноправие в р аспределении власти и считает его нор мальным положением

вещей.

Стр емление к избеганию неопр еделённости у казывает на стр емление людей избежать

ситуаций, в которых они чувствуют себя неу вер енно, и отр ажает степень фор мализации

деятельности, опр еделённость среды, в которой действует работник.

Характеристика ор ганизации по пар аметр у мужественность-женственность отражает

систему мотивации персонала организации – насколько системы оценки, вознагр аждения и

пр одвижения сотрудников связаны с конкретными результатами их деятельности.

М у жественные культуры ор иентир ованы на матер иальный успех, карьеру. Женственные

культуры ор иентир ованы на качество жизни, общественную жизнь [16].

Знание ведущего типа культуры стр аны и ор ганизации позволяет оценивать

совместимость культур р азличных стран мир а, пр огнозир овать р азвитие их взаимодействия,

регулировать спорные вопросы.

9.3. Типология Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди

Т. Е. Дейл и А. А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпор ативной культуры.

В качестве анализиру емых пар аметр ов они выбрали уровень риска и скорость получения

обратной связи. На основании сочетания этих пар аметр ов были выделены следу ющие типы

ор ганизационной культуры:

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивиду алистов, которые

постоянно рискуют, но полу чают обратную связь быстро независимо от того, пр авильны их

действия или нет (инду стр ия р азвлечений, полиция, армия, стр оительство, у пр авленческий

консалтинг, реклама);

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их

поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском.

Все действия полу чают быструю обратную связь. Клиент пр авит балом и определяет все.

Обслу живание клиента, стр емление ему угодить является су тью этой культуры. Важна

команда, а не отдельный человек (ор ганизации по сбыту , магазины р озничной тор говли,

компании по вычислительной технике, высокие технологии, пр едпр иятия массовой тор говли

потр ебительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по стр ахованию жизни);

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, пр едельно

высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный пр оцесс пр инятия р ешений,

жизнестойкость и долговр еменная пер спектива – хар актер ные черты. Циклы пр инятия

р ешений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «пр еднамер енность» и

«делайте пр авильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные

фирмы, производители товаров пр оизводственного назначения, авиационные компании,

коммунальные слу жбы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная

обратная связь, внимание сотрудников концентр ир у ется на техническом совер шенстве,

расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет слу жащих

соср едотачивать свою энергию на том, как они что-либо делают, а не на том, что они делают.

Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и

техническим у совер шенствованиям. Четко видны символы стату са. Лозунгом такой фирмы

может быть выражение «Стр емитесь к техническому совер шенству в работе» (стр ахование,

банковское дело, финансовые услуги, стр оительные общества, пр авительственные

депар таменты).

9.4. Типология Р. Акоффа

Р. Акофф анализир овал культуру организации как отношения власти в гр у ппе или

ор ганизации. Для исследования он выделял два пар аметр а: степень пр ивлечения р аботников

к у становлению целей в гру ппе (ор ганизации) и степень пр ивлечения р аботников к выбору

средств для достижения поставленных целей. На основании ср авнения этих двух пар аметр ов

было выделено четыре типа ор ганизационной культуры с хар актер ными отношениями

власти.

1. Кор пор ативный тип культуры. Низкая степень пр ивлечения р аботников к

у становлению целей, низкая степень пр ивлечения работников к выбору средств для

достижения поставленных целей. Отношения автокр атии (тр адиционно управляемая

кор пор ация с центр ализированной структурой).

2. Консу льтативный тип культуры. Высокая степень пр ивлечения р аботников к

у становлению целей, низкая степень пр ивлечения работников к выбору средств для

достижения поставленных целей. Отношения «доктор–пациент» (институты социальных и

других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень пр ивлечения р аботников к

у становлению целей, высокая степень пр ивлечения р аботников к выбору ср едств для

достижения поставленных целей. Отношения автономии (коопер ативы, твор ческие союзы,

клубы).

4. Пр едпр инимательский тип культуры. Высокая степень пр ивлечения р аботников к

у становлению целей, высокая степень пр ивлечения р аботников к выбору ср едств для

достижения поставленных целей. Отношения демократии (гру ппы и ор ганизации,

управляемые «по целям» или по «резу льтатам», компании со структурой «перевёрнутой

пир амиды»).

9.5. Типология М. Бурке

Этот учёный выделил восемь типов организационной культуры. Параметры для

анализа: взаимодействие с внешней средой, размер и структура ор ганизации, мотивация

персонала (табл. 9.2).

9.6. Типология С. Ханди

Амер иканский социолог С. Ханди пр едложил свою классификацию типов

ор ганизационной культуры. Для анализа он выбрал процесс р аспределения власти в

ор ганизации, ценностные ор иентации личности, отношения индивида и ор ганизации,

структуру ор ганизации и хар актер её деятельности на р азличных этапах эволюции.

На основе исследования этих пар аметр ов С. Ханди выделил четыре типа организационной

культуры: культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности. По мнению

С. Ханди в одной организации в пр оцессе её эволюции можно пр оследить все типы культур.

Так, на стадии зар ождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на

стадии р азвития может формироваться культура задачи или культура личности, на стадии

распада может быть использован любой из четырёх типов культур (табл. 9.3).