Столяренко А.М. Прикладная юридическая психология

Подождите немного. Документ загружается.

заведомо невыполнимое в установленный срок ответственное поручение. У него есть три пути: 1)

отказаться, заявив, что он не может, 2) выполнить, прибегнув к незаконным мерам и средствам, 3)

прибегнуть к очковтирательству: кое-что сделать, но доложить, что все в порядке. Обычно

работники прибегают ко второму и третьему пути.

Мало пользы от увлечения запретами. Не случайно говорят: не было бы запретов - не было бы и

нарушений. Установлено, что один случай недовольства и пререканий военнослужащих

возникает при 15—18 запрещающих предписаниях, но лишь при 40—45 позитивных

. Людям

надоедают запреты на каждом шагу, тем более они им часто непонятны и выглядят ненужными, а

потому и нарушаются. Характерен запрещающий стиль правил дорожного движения, обилие

запрещающих знаков, разметок на дорогах, число которых непрерывно растет, но дисциплина на

дорогах от этого не повышается.

Дозволения в сочетании с предписаниями открывают возможности для инициативы,

самостоятельности сотрудника и вместе с тем повышают его ответственность, из-за чего их

некоторые сотрудники и не любят.

Второе условие — психологически грамотное осуществление контроля. Управление и

требовательность неотделимы от контроля. Психологически обязательна конструктивная

внутренняя установка осуществляющего контроль. Он должен осуществлять его не с целью

подловить, изобличить, дать подчиненному урок, проявить свою власть и прочее, а для того,

чтобы убедиться в состоянии дел, принять своевременные и деловые меры для улучшения

работы, предупредить упущения и ошибки, помочь. Необходимо сочетание текущего контроля с

итоговым. Критикуя практику контроля только по истечении срока какой-то работы, зарубежные

авторы остроумно пишут, что она «...напоминает анатомическое вскрытие для определения

причин смерти, а еще никому не удавалось найти способ избежать того, что имело место в

прошлом»

В ходе контроля следует искать не только недостатки, но и положительные стороны, успехи.

Контроль бесполезен, если в ходе его констатируются только недостатки, а рекомендации по его

результатам становятся лишь поводом для критики или ограничиваются общими указаниями типа

«повысить ответственность».

В интересах этого административный контроль следует сочетать с методическим (проверкой не

только состояния и результатов работы, но и методов и строящихся на этом методических

рекомендациях руководителя проверяемым сотрудникам).

Многое зависит от того, кто контролирует. Привлечение к осуществлению контроля (включение в

группы контроля) малоавторитетного и недостаточно компетентного сотрудника приводит к

тому, что, будучи не в состоянии вникнуть в суть дела, но стремясь оправдать доверие, он

начинает фиксировать третьестепенные факты (качество заполнения журналов, аккуратность

подшивки и почерка, извлечение из протоколов недостатков, которые отмечали сами

проверяемые, и пр.).

При осуществлении контроля психологически важно не только констатировать по бумагам,

документам, но изучать и психологические феномены: морально-психологический климат,

взаимоотношения, морально-психологическую подготовленность, профессионально-

психологическую подготовленность, уровень владения психологическими действиями и

психотехникой, отношение к делу, способности, профессионализм, стиль работы, отношение к

гражданам и др. Следует помнить, что тот, чья работа проверяется только по бумагам, легко

может потерять всякий интерес к способам и аспектам работы, которые не находят

документального отражения, даже если они имеют большое юридическое значение.

Канцелярский, бумажный, бюрократический стиль работы — прямое следствие такой порочной

практики управления.

Контроль должен быть экономным, он дорог, так как требует немалых затрат сил и времени как

контролирующими, так и контролируемыми. Если, например, пять человек работали на контроле

шесть дней (затраты 30 человеко-дней), а внесли предложения, для реализации которых одному

человеку нужно три дня, то такой контроль не бесполезен, но чаще всего мало оправдан. Разумно

организовывать внутренний текущий контроль, самоконтроль, взаимоконтроль, что полезно во

всех отношениях. Четкая организация контроля призвана закрыть лазейки для нерадивых

работников, их надежды, что их нерадивость останется не замеченной.

Третье условие - справедливая оценка действий сотрудников. Ожидание оценки, стремление

заслужить положительную оценку, знание, как и за что оценивает руководитель работу, —

психологически стимулирующие факторы в системе управления. Оперируя оценкой при

предъявлении требовательности, руководителю следует отчетливо представлять, что в его руках

— острый инструмент воздействия на психологию персонала, и уметь им пользоваться. Чтобы

это сделать, он должен:

• ориентироваться на психологический эффект оценки не только применительно к оцениваемому

работнику, но и к коллективу;

• достигать положительного делового и развивающего личность и коллектив эффекта;

• обеспечивать полное соответствие оценки реальным действиям, поведению личности и

состоянию коллектива; оценка всегда должна быть справедливой и восприниматься всеми как

таковая;

• строить оценку на строго достоверной информации;

• учитывать реальные возможности оцениваемого;

• осуществлять оценку строго адресного характера. Обвинение всех и вся восстанавливает

коллектив против руководителя;

• при вынесении оценки учитывать и отмечать не только отрицательные, но и положительные

стороны работы оцениваемого; не преувеличивать роль и возможности только негативных

оценок,

• побуждать сотрудников и коллектив к самооценке.

Четвертое условие — при обнаружении недостатков и указании на них сотрудникам добиваться

их понимания и внутреннего принятия их как справедливых и деловых. Выявляя недостатки и

стремясь их устранить, следует помнить, что критика существует для того, чтобы поставить

человека на ноги, а не на колени. Редко можно найти человека, который любил бы критику;

большинство в лучшем случае ее терпит, но это тоже не очень благоприятное внутреннее условие

ее наилучшего срабатывания. При стремлении устранять недостатки, находить и использовать

резервы для совершенствования работы подчиненных полезно обратить внимание на следующие

психологически значимые моменты:

• не переоценивать роль критики: замечания, по данным научных публикаций, улучшают работу

лишь в 11% случаев, в то время как похвала, одобрение — в 80%. Можно утверждать, что если

человека только критиковать, он вряд ли станет лучше;

• исключить при вынесении замечаний всякие неделовые мотивы (унижение, «постановку на

место», наказание за строптивость, преследование «неугодного» и пр.);

• главное при обнаружении упущений — не перечисление недостатков и обвал упреков, а

конкретные советы как улучшить работу. Дать указания — значит научить работать;

• при указаниях по улучшению работы учитывать не только факт упущения, но и условия,

которые вызвали его;

• прежде чем указывать на недостатки, подумать, а не является ли оно «вкусовым». Сплошь и

рядом имеются основания для того, чтобы подавить свое раздражение и воздержаться от

вмешательства. Замечание, построенное на впечатлении руководителя, что что-то можно делать

еще лучше, скорее всего вызовет у подчиненного недоумение, досаду, чувство незаслуженной

обиды. Надо признать право сотрудников на самостоятельность и помнить, что человек всегда

добивается большего, если пользуется собственными, нравящимися и привычными ему

способами и приемами, чем когда работает навязанными и плохо освоенными. Полезно

признавать право работников на несущественные промахи, ибо никому не дано работать всегда

безукоризненно;

• всегда надо быть справедливым в замечаниях и поучениях. Восточная мудрость гласит: истина

не в устах говорящего, а в ушах слушающего. Строить высказывания так, чтобы без нужды не

затрагивать самолюбие человека. Наука не обижать - самая простая, но порой трудно доступная

для некоторых. Недопустимо «раздувать» факты, приводить сомнительные доводы, опираться на

недостаточно проверенную информацию. Если даже будет высказано десять справедливых

замечаний, а в одном будет таиться ошибка, то это зачеркнет все другие, и у подчиненного

возникнет горькое чувство несправедливости к нему;

• работа сотрудника никогда не состоит из одних недостатков. Если же руководитель в общении с

ним высказывает только недовольство, то у него возникает чувство несправедливости. Всякое

замечание будет восприниматься правильно и повлияет максимально на работу, если

руководитель перед его высказыванием отметит и хорошее в работе;

• практически всегда надо анализировать действия и показывать пути их совершенствования, а не

скатываться на критику личности и ее качеств.

Пятое условие — соблюдать чувство меры в выборе способов реализации требовательности.

Руководителю приходится всегда выбирать путь на извилистой дороге требовательности,

балансируя между крайностями: единоначалием и коллегиальностью, строгостью и добротой,

контролем и доверием, исполнительностью и инициативой и др. Верный путь всегда проходит

между ними, уклоняясь то в ту, то в другую сторону в зависимости от обстоятельств,

индивидуальных особенностей сотрудников и др. Критерий истинности - конечные цели и

результаты. Всякая односторонность, шараханье из стороны в сторону неизбежно приводят к

неудачам и срывам. Чувство меры — это всесторонне взвешенная и эффективная

требовательность.



Киряшов Н.И. Педагогика командирской требовательности. - М., 1973. - С. 41.

Кущ Г., С. О'Доннел. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций.

Т. 2. - М., 1981. - С. 375.

5.11. Психология организации взаимодействия служб и подразделений органа правопорядка

Актуальность проблемы взаимодействия служб и подразделений органа правопорядка. Проблема

взаимодействия — предмет изучения всех прикладных научных дисциплин, в том числе

юридической психологии. Организация взаимодействия является по существу инвариантом

управления, ибо речь идет об обеспечении согласованности трудовых процессов, о достижении

единой направленности в деятельности элементов системы и отдельных работников. Для системы

органов правопорядка проблема особенно важна, поскольку это многофункциональная

социальная система, многоструктурное государственное образование. Остроту проблемам

придают особенности функционально-структурного построения этих органов. С одной стороны,

многие службы и подразделения выполняют настолько специфические функции, что могли бы

составить автономную социальную систему (внутренние войска, следственный аппарат и др.).

Многие службы и отдельные должности в органах правопорядка обладают высокой

процессуальной самостоятельностью, ограничивающей управленческое вмешательство

(следственный аппарат, ГИБДД и др.). С другой стороны, различные службы в реализации

правоохранительных функций связаны настолько тесно, что их деятельность и хронологически, и

фактически представляет единый процесс.

Поэтому на любом уровне системы правоохранительного органа — от районного подразделения

до центрального аппарата — необходимость взаимодействия ощущается как естественная

потребность, а необходимость организации взаимодействия — как важнейшее требование к

деятельности руководителя.

Организационно-психологические факторы, отрицательно влияющие на взаимодействие

служб и подразделений органа правопорядка. Рассмотрим эти факторы.

1. Недостатки в организационно-структурном построении аппарата управления органом

правопорядка. Известно, что организационное построение аппарата должно соответствовать

определенным правилам, в том числе четкому распределению функций по управлению

нижестоящими подразделениями, исключению дублирования управленческих воздействий,

необходимости в обмене служебной информацией и взаимопомощи и т.п. Если с этой точки

посмотреть на современный аппарат управления органами правопорядка, то можно обнаружить

ряд несоответствий этим правилам: во-первых, появление подразделений с нечеткими

функциями, что отражается на организации их совместной работы; во-вторых, недостаточно

четкое распределение обязанностей между подразделениями, что ведет к дублированию и

параллелизму в работе; в-третьих, недостаточно четкое взаимодействие между аппаратами

управления областных (республиканских) и районных (городских) органов правопорядка одной

организационной системы.

2. Недостаточная разработанность нормативно-правовой базы взаимодействия служб и

подразделений органа правопорядка. Анализ показывает, что по существу систематическая

нормативная база взаимодействия служб и подразделений многих органов правопорядка

отсутствует. Ряд нормативных актов рассеян во множестве ведомственных приказов, инструкций

и уставов. Вместе с тем необходимость достаточно четкого регулирования взаимодействия служб

и структурных подразделений органа правопорядка все более возрастает. Недостатки

взаимодействия объясняются также низким уровнем разработки должностных инструкций

(функциональных обязанностей) работников органа правопорядка. Вразрез с рекомендациями

науки, как показывают данные анализа, в такого рода документы не включаются разделы,

посвященные содержанию, порядку и периодичности взаимодействия представителей различных

служб и структурных подразделений органа правопорядка, критерии оценки такого

взаимодействия. Более того, отсутствие правильно и с учетом научных рекомендаций

разработанных должностных обязанностей часто приводит сотрудников в состояние уныния и

бесперспективности работы, формирует у них чувство незащищенности от недостаточно

объективных и несправедливых требований руководителя.

3. Отсутствие показателей оценки эффективности взаимодействия служб и структурных

подразделений органа правопорядка. Порой складывается парадоксальная ситуация, когда

руководитель органа правопорядка интуитивно чувствует, что отклонения в деятельности

связаны с неэффективностью взаимодействия структурных звеньев и служб, но выразить,

эксплицировать это чувство в четких суждениях и аргументах не может, так как отсутствует

система надежных оценок этого взаимодействия. Более того, отсутствие критериев, по которым

оценивается взаимодействие работников различных служб, отрицательно влияет на их

мотивацию, не побуждая в должной мере к более тесному и систематическому сотрудничеству.

Конечно, можно сказать, что истинным, критерием является эффективное выполнение органом

правопорядка задач по борьбе с правонарушительством. Однако руководителю необходимо

определить основные критерии организованности взаимосвязей звеньев управляемой системы,

которые учитывали бы плотность и частоту взаимодействия, степень обособленности различных

структурных подразделений, уровень нормативно-правового регламентирования их совместной

деятельности и т.д.

4. Неравномерность служебной нагрузки на работников различных служб и структурных

подразделений органа правопорядка. Наблюдения показывают, что загруженность работников

различных подразделений органа правопорядка распределяется неравномерно. Например, часть

работников ведущих служб органа правопорядка (следственный аппарат, оперативные службы и

др.) имеют чрезвычайно большую рабочую нагрузку. В то же время работники других

подразделений органа правопорядка загружены меньше (кадровый аппарат, штабные

подразделения и др.). Поэтому неравномерность рабочей нагрузки может служить фактором,

осложняющим взаимодействие.

5. Недостаточная разработанность и продуманность системы взаимного информирования

работников различных служб и подразделений органов правопорядка. Определенным выходом

здесь может быть создание централизованного банка информации (при строгом соблюдении

правил секретности) по результатам деятельности различных служб органа правопорядка.

Практика показывает, что редко проводятся служебные заседания и собрания с участием

представителей различных служб. При планировании и разработке необходимых оперативно-

розыскных и следственных мероприятий не всегда участвуют представители заинтересованных

служб и подразделений.

6. Отсутствие четкой системы материального и морального стимулирования работников

различных служб за эффективное взаимодействие и согласованную совместную работу.

Практика деятельности органов правопорядка более сориентирована на стимулирование

конкретных служб и конкретных работников за выполнение ими собственных функций. Гораздо

реже поощряются сотрудники за то, что они предоставили другой службе надежную

информацию, создали необходимые предпосылки в работе, провели ресурсное обеспечение

деятельности другого подразделения. Видя, что подобная их деятельность руководителем органа

правопорядка практически не оценивается, работники теряют заинтересованность в совместной

деятельности и взаимодействии.

7. Предвзятое отношение руководителя органа правопорядка к отдельным службам и

подразделениям. Эмоционально неодинаковое отношение руководителя к различным службам,

демонстрация симпатий к одним, антипатий или безразличия к другим ведет к тому, что

подчиненные начинают делить службы на перворазрядные и второразрядные, нужные и

ненужные, любимые или нелюбимые начальником и т.п. Подобное состояние дел мгновенно

отражается на взаимодействии. Одни службы и подразделения, чувствуя себя фаворитами,

требуют к себе большего внимания и относятся к другим службам как обеспечивающим их

информацией, выполняющим их мелкие поручения и т.п. Объективно различные службы и

подразделения по своим задачам и важности результатов деятельности неравны (недаром

существует понятие «ведущие службы»). Однако руководитель органа правопорядка должен

следовать тактике подчеркивания равноправности и необходимости всех служб и подразделений.

8. Неверные установки руководителей некоторых служб и подразделений по отношению к

другим структурным звеньям органа правопорядка. Наблюдения показывают, что часто

причиной неудовлетворительного взаимодействия двух служб является отрицательное отношение

руководителя к деятельности другого подразделения. Происходит это в силу неправильного

концептуального понимания функций и места другой службы в системе органа правопорядка (в

организованной структуре органа правопорядка) либо конфликтных отношений между

руководителями этих служб и т.п. В любом случае такая установка воспринимается

подчиненными и формирует соответственно негативные отношения к работникам другой

службы, другого подразделения.

9. Эгоистическое стремление ряда работников получить односторонние выгоды и

преимущества от взаимодействия с представителями других структурных подразделений

органа правопорядка. Деловое взаимодействие — это, образно говоря, дорога с двусторонним

движением. Результаты взаимодействия должны удовлетворять партнеров. Побуждение ряда

сотрудников приобрести какие-то преимущества или переложить выполнение части должностных

обязанностей на других в процессе взаимодействия воспринимается их партнерами отрицательно

и может приводить к межличностным и межгрупповым конфликтам, осложнению социально-

психологического климата в коллективе, снижению эффективности взаимодействия.

10. «Ножницы» в профессиональной и управленческой подготовленности работников различных

служб, их низкая информированность об основных целях и содержании деятельности друг друга.

11. Отрицательные личностные качества некоторых работников органа правопорядка:

карьеризм, угодничество, подобострастие, подхалимство, стремление к доминированию,

агрессивность, самоутверждение за счет результатов деятельности партнеров по

взаимодействию и др. Указанные качества, проявляясь в реальном процессе взаимодействия

работника с представителями других служб органа правопорядка, могут вести к антипатиям,

межличностному «отталкиванию», избеганию контактов и т.п. В конечном счете данное

обстоятельство отрицательно влияет на результаты взаимодействия.

12. Функциональный эгоизм (эгоцентризм), проявляемый коллективом службы или подразделения

органа правопорядка. Направленность группы (коллектива) работников можно подразделить на

коллективистскую и узкофункциональную. Коллективистская направленность в отличие от

узкофункциональной предполагает ориентацию подразделения на решение общих задач, стоящих

перед органом правопорядка, в тесной связи с частными задачами данной службы.

Узкофункциональная направленность службы выражается в тенденции замыкания на своих

задачах и непроявления достаточного интереса к совместной работе с другими службами и

структурными подразделениями органа правопорядка.

В числе практических мер по профилактике и преодолению функционального эгоизма можно

назвать следующие:

• постоянное изучение руководителем органа правопорядка явлений и процессов в группах и

коллективах работников структурных подразделений и своевременную диагностику тенденций к

замкнутости, ориентации только на частные групповые цели;

• правильную расстановку кадров (в том числе при создании временных рабочих групп из числа

сотрудников различных служб) с учетом их психологической совместимости и склонности к той

или иной деятельности;

• организацию системы взаимного информирования о деятельности служб, подразделений,

обсуждение результатов взаимодействия на совместных собраниях и совещаниях;

• развитие сотрудничества работников различных служб и подразделений на основе

стимулирования их совместной деятельности;

• создание правильного коллективного мнения в органе правопорядка о деятельности каждого

структурного подразделения;

• повышение профессионального мастерства работников органа правопорядка. Диагностика

руководителем состояния взаимодействия служб и подразделений органа правопорядка позволяет

своевременно обнаружить основные факторы, негативно влияющие на эффективность

совместной работы и прочность взаимосвязей. Однако организация взаимодействия связана не

только с выявлением отклонений в состоянии взаимодействия. В значительной мере последнее

обстоятельство обусловлено концептуальным пониманием руководителем органа правопорядка

сущности и целей взаимодействия всех структурных звеньев организации.



5.12. Психологическое обеспечение нововведений в правоохранительных органах

Понятие нововведения. Существенные изменения в политической и экономической системе

нашего общества, в оперативной обстановке, в характере преступности вынуждают осуществлять

радикальные новации и в деятельности правоохранительных органов. Однако все, что касается

изменения организационной структуры, стиля и методов работы, воспринимается весьма

болезненно, ибо затрагивает интересы и ценностные ориентации людей. Еще известный

политолог эпохи возрождения Макиавелли, отмечая необходимость нововведений при

становлении новой власти, подчеркивал, что «нет дела, коего устройство было бы труднее,

ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни

выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки,

и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед

противником... отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока

оно не закреплено продолжительным опытом». Прошло более 400 лет с момента, когда это было

написано, но актуально и сегодня. Утверждение нового — это всегда конфликт со старым. Там,

где есть новации, там имеют место психологическая борьба, накал человеческих страстей, а

порой и жизненные трагедии.

Анализ литературы показывает, что при всем многообразии определений термина

«нововведения» их можно свести к двум значениям: предметному и процессуальному. В первом

значении к нововведениям относят любую идею, деятельность или вещественный результат,

который является новым в силу своего качественного отличия от существующих. Другими

словами, нововведение — это то, что качественно отличается от предыдущего. В этом значении

используются и такие понятия, как «новшество», «положительный опыт». «Нововведение» как

процесс — это создание, освоение и распространение разного типа новшеств. Как синонимы

данного слова используют термины «инновация», «инновационный процесс». Близки к нему

понятия «изменения», «перестройка», «обновление», «реорганизация», «положительный опыт».

Первые исследования по изучению закономерностей внедрения и распространения новшеств

были выполнены в 40-е годы за рубежом. В теории управления возникла новая отрасль —

инноватика, а впоследствии — инновационный менеджмент. В условиях научно-технического

прогресса нововведения

становятся повседневным явлением, «клеточкой» управляемого развития организации.

Нововведения — это одно из главных средств развития организации

Для правоохранительных органов важно рассмотрение двух психологических проблем, связанных

с обеспечением инноваций:

• изучение факторов, влияющих на отношение сотрудников к инновациям и на повышение их

восприимчивости к ним;

• управление инновационным процессом.

Факторы, влияющие на восприимчивость нововведений в правоохранительных органах. В

зависимости от того, как воспринимаются нововведения сотрудниками правоохранительных

органов, зависит их отношение к ним и участие в реализации. Выделяют следующие реакции

сотрудников на организационные изменения:

• принятие нововведения и активное участие в его реализации;

• пассивное принятие нововведения, в основном под давлением обстоятельств;

• пассивное неприятие нововведения, занятие выжидательной позиции;

• активное неприятие нововведений, оказание противодействия инновациям. Восприимчивость

нововведений зависит как от объективных, так и субъективных факторов (рис. 5.5).



Рис. 5.5. Факторы, влияющие на восприимчивость нововведений в правоохранительных органах

С авторством нововведения связана одна из разновидностей психологических барьеров —

«барьер-шеф». Если автором или инициатором нововведения выступает сотрудник (руководитель

- «шеф»), отрицательно зарекомендовавший себя в глазах коллег или подчиненных, то негативная

установка к личности автоматически переносится, нередко не без оснований, и на само

новшество.

Характеризуя нововведения по признаку субъективной обращенности, имеют в виду

иерархический уровень управления и службу, которой адресовано новшество. Например,

новшества для центрального аппарата министерства, сотрудников регионального

(территориального) уровня, по линии уголовного розыска, следствия, службы по работе с личным

составом и т. п.

Существенный фактор — инновационный потенциал коллектива, под которым понимаются

психологические возможности коллектива к освоению новшеств. Он связан с

удовлетворенностью сотрудников службой, творческой атмосферой в коллективе,

профессиональной компетентностью и опытом службы.

Исследования, проведенные на достаточно большой выборке (1200 сотрудников

правоохранительных органов), показывают, что наиболее высокая готовность к внедрению

новшеств — при частичной удовлетворенности службой (рис. 5.6).



Рис. 5.6. Зависимость готовности к внедрению новшеств от удовлетворенности службой

Отношение к нововведениям можно прогнозировать по общему уровню удовлетворенности

службой в правоохранительных органах.

Показателями творческой атмосферы в коллективе являются: положительное отношение к

инноваторам, поддержка продуктивных идей, постоянное информирование сотрудников о

перспективных новшествах, о положительном отечественном и зарубежном опыте, проведение

ведомственных научно-практических конференций, заключение договоров о научном

сотрудничестве с учебными и научно-исследовательскими заведениями, возможность свободно

обмениваться мнениями о положении дел и коллегиально принимать управленческие решения.

Чем выше профессиональная подготовка сотрудников, тем с большей готовностью они относятся

к нововведениям, и наоборот, профессиональная некомпетентность порождает психологические

барьеры (боязнь новшеств, приписывание инноваторам карьеристских мотивов и др.).

Что касается опыта службы в органах внутренних дел, то бытующее мнение о том, что опытные

сотрудники (имеющие стаж более 15 лет) и зрелый возраст (старше 40 лет) являются

консерваторами, не подтвердилось в исследовании. Консерватизм как личностное качество

детерминирован не столько стажем службы, сколько опытом работы в том или ином коллективе и

личностными свойствами.

Инновационный потенциал руководителя. Это важный психологический фактор,

представляющий собой интегральное свойство личности, определяющее ее отношение к

инновациям. Его составляющие: практичность и креативность мышления, потребность в

самоактуализации и успехе, организаторские способности, уверенность в себе. Анализ

деятельности руководителей-инноваторов показывает, что им свойственны следующие

умственные черты: умение охватывать целое при одновременном внимании к деталям,

способность находить быстрые нестандартные решения, способность предвидеть социальные и

правовые последствия. Благодаря практичной направленности мышления руководитель-

инноватор быстро осознает проблему, оценивает перспективы нововведений и решительно

принимает меры по их реализации.

В структуре мотивации руководителей-инноваторов преобладает возможность воплотить в жизнь

свои планы, идеи, добиться признания своего авторитета. Творческие руководители не стремятся

к высокой должности ради личного престижа, но они и не отказываются от повышения по

службе, осознавая, что чем выше должность, тем больше возможностей для реализации своих

способностей. Руководители-инноваторы не боятся идти на риск. Главный источник их

активности — стремление к успеху, а не опасение избежать неудач.

Уверенный в себе руководитель — это человек, поведению которого свойственны следующие

признаки: держится независимо; стремится к успеху и не скрывает этого; имеет чувство

собственного достоинства, считает, что к нему, к его идеям должны относиться всерьез и с

уважением; может отвечать отказом на просьбу, не чувствуя себя виновным и эгоистичным;

открыто обращается к окружающим, в том числе вышестоящим руководителям, со своими

просьбами и предложениями; не боится допустить ошибки и нести за них ответственность

. Опыт

показывает, что крупные реорганизации возможны только в том случае, если руководитель умеет

создать свою команду единомышленников, тактично и решительно противодействовать

противникам новшеств.

На практике приходится сталкиваться с разными типами руководителей.

• Консервативный — ориентированный на привычные, многократно проверенные на практике

способы работы. К новому относится с предубеждением, насмешливо, предложения подчиненных

отвергает, а при указании сверху старается переложить работу по внедрению на заместителей или

растянуть сроки. Мышление таких руководителей весьма стереотипно, ригидно, шаблонно.

Мотивация к успеху и потребность в самоактуализации выражены слабо.

• Декларативный — на словах за любое новшество, а на деле внедряет лишь те из них, которые не

требуют больших затрат труда, энергии и риска.

• Колеблющийся — часто меняет свое отношение к нововведению из-за недостаточной

профессиональной компетентности, неуверенности в себе, ориентации на точку зрения

вышестоящего руководителя.

• Прогрессивный — постоянно ищет новые, более экономные пути достижения целей

организации; обладает развитым чувством нового, передового;

глубоко продумывает предложения независимо от того, кто является их инициатором; тщательно

рассчитывает все варианты; идет на разумный риск.

• Разрушитель — разнообразные изменения и перестройка являются манией такого руководителя.

Его мышление носит абстрактный характер, он не утруждает себя глубоким предварительным

расчетом и обоснованием, реализует новшества методом проб и ошибок. Он пытается менять

прежде всего организационную структуру, а когда эта возможность себя исчерпывает, начинает

«перетасовывать» управленческие кадры.

Инновационный потенциал руководителя во многом определяет успешность внедрения новшеств

в правоохранительных органах.

Психологические особенности управления инновационным процессом в

правоохранительных органах. Нововведения носят динамический характер, они развиваются во

времени и имеют определенные стадии (этапы). Управлять инновационным процессом — это

значит оказывать целенаправленное воздействие на субъекты новшества на каждом этапе. В

качестве относительно самостоятельных этапов инновационного процесса выделяют: осознание

проблемной ситуации и принятие решения о необходимости нововведения; разработку

программы нововведения; доведение информации о предстоящем нововведении до личного

состава (исполнителей); профессионально-психологическую подготовку сотрудников к

нововведению; непосредственный процесс внедрения новшества; оценку эффективности

нововведения.

Выявление проблемной ситуации и принятие решения о нововведении. На основе

поступающей информации руководитель нередко начинает ощущать, что в подразделении что-то

не в порядке и если не принять существенных мер, то ситуация еще более осложнится.

Противоречия между поставленными целями, задачами, ожиданиями и реальным положением дел

и составляют сущность проблемной ситуации.

Осознав проблемную ситуацию, зафиксировав ее в своем сознании или на бумаге, руководитель

начинает понимать и причины, препятствующие нормальному функционированию

возглавляемого им коллектива.

Принятие решения о нововведении и подготовка программы его реализации. С целью

дальнейшей проработки проблемы и принятия решения о нововведении создается творческая

(рабочая) группа (команда). Руководитель ставит перед ней ряд задач, главные из которых

следующие:

• ясно, четко и подробно описать суть проблемы и причины, которые привели к ее

возникновению;

• дать прогноз развития ситуации, если проблема не будет решена вовремя;

• описать наиболее перспективные подходы к решению проблемы (альтернативные варианты) с

учетом опыта других подразделений, регионов, государств и рекомендаций науки;

• обратить внимание на изучение достоинств и отрицательных последствий альтернативных

решений.

При подготовке решения «творческая команда» должна использовать современные методы

группового поиска новых идей: мозговой штурм, метод Дельфи и др.

После неоднократного участия руководителя в обсуждении проблемы и возможных вариантов ее

решения со всеми заинтересованными лицами (вышестоящим руководством, местной

администрацией, исполнителями, специалистами) он принимает окончательное решение о

нововведении или добивается соответствующего решения вышестоящих руководителей. Для того

чтобы преодолеть возможное сопротивление вышестоящего руководителя нововведению, можно

использовать различные психологические приемы (исходя из ситуации), например:

• пригласить начальника принять участие в совещании, на котором будет поддержана идея о

нововведении (в коллективе, на научно-практической конференции);

• обратиться к авторитетным ученым, чтобы они дали заключение о перспективности

нововведения и поддержали его;

• предложить руководителю новшество повторно (неоднократно) в измененном виде («в другой

упаковке»);

• представить новшество как вариант решения идей или указаний начальника;

• заручиться поддержкой авторитетных сотрудников;

• попытаться повлиять на руководителя посредством авторитетных для него лиц;

• реализовать нововведение в отсутствие начальника;

• использовать средства массовой информации, как ведомственные, так и иные, для пропаганды

нововведения;

• обратиться за поддержкой к вышестоящему органу управления, минуя непосредственного

начальника;

• изложить свои идеи представителям вышестоящего органа управления при инспектировании

подразделения ;

• включить свое нововведение в уже одобренную программу действий;

• устно или письменно (в виде рапорта) возложить ответственность на начальника за

отрицательные последствия, которые могут возникнуть, если предложение об изменениях

своевременно не будет одобрено, и др.

После официального принятия решения о нововведении рабочей группе поручается разработать

программу его реализации. Она должна предусмотреть комплексную систему мер

(организационных, правовых, материально-технических, психологических); регламент работы в

новых условиях; последовательность внедрения новшества; ответственных за конкретные

мероприятия и т. п.

Информирование о нововведении. Данная стадия предполагает достижение понимания

сотрудниками сущности инновации, последовательности ее осуществления, практической

значимости. Эмоциональное отношение к нововведению зависит не только от его содержания, но

и от психологически грамотного ответа на такие вопросы: кому доводить программу

нововведения? Когда доводить и как?

Отвечая на первый вопрос, необходимо иметь в виду, что чем выше должностной уровень

руководителя и его авторитет среди личного состава, тем более значимым будет восприниматься

новшество, тем более ответственным будет к нему отношение сотрудников. Обычно инициаторы

нововведений и исполнители воспринимают его по-разному. Первые переоценивают

преимущества и недооценивают недостатки новшества, а вторые, наоборот, делают больший упор

на недостатки

. Решая вопрос о сроках, необходимо стремиться к минимальному времени между

принятием решения и его оглаской коллективу, иначе слухи о предстоящем нововведении скорее

всего исказят его суть и породят негативное отношение. При информировании сотрудников

следует:

• объяснить, какова проблема и почему принято решение о новшестве. Уверенность людей в том,

что инновация имеет общественную и профессиональную значимость, даст положительный

эффект в работе — это одна из предпосылок устранения психологических барьеров;

• сообщить, что нужно делать в процессе нововведения, каких результатов и к какому сроку

нужно достичь;

• разъяснить, в каких условиях предстоит выполнять программу, акцентировать внимание на

возможных трудностях и раскрыть пути их преодоления;

• показать, какими силами и средствами будет реализовываться новшество, какая помощь будет

оказана.

Одновременно осуществляется мобилизация персонала, активация мотивов общественной

значимости, материальной заинтересованности, должностной карьеры, возможности

профессионального развития и др.

Целесообразно осуществить профессионально-психологическую подготовку персонала к работе

в новых условиях. Потребность в ней обусловлена необходимостью повышения

профессионального мастерства сотрудников и преодоления психологических барьеров

. При

очередной реорганизации структуры одного из главков МВД России сотрудникам был поставлен

вопрос: «Какие чувства Вы испытываете в связи с изменением структуры главка?». Ответы были

следующие

• досаду, что реорганизация отвлекает от целенаправленной работы и не отвечает интересам

службы (барьер «концептуальный») — 54%;

• апатию, так как уже все надоело (барьер «пессимизма») — 33%;

• безразличие, так как реорганизация на эффективности работы все равно не скажется (барьер

«некомпетентности») — 25%;

• опасение, что может возникнуть соперничество, конкуренция между бывшими работниками

объединяемых служб (барьер «взаимодействия») - 19%;

• опасение потерять занимаемую должность, попасть под сокращение (барьер «неудачи») — 6%;

• нежелание работать под руководством нового начальника и в новом коллективе ( барьер

«социальный уют» ) — 11%;

• опасение, что придется осваивать новые направления работы ( барьер «традиции, привычки» )

— 7%;

• досаду в связи с тем, что рушатся личные планы, деловая карьера (барьер «личных интересов»)

— 5%.

Таким образом, организационные изменения вызывают у большинства сотрудников тревогу, и

следует предпринять специальные меры психологического воздействия для профилактики