Что касается людей
Теперь поговорим о деньгах, которые компания тратит на людей. В бухгалтерии
принято считать, что зарплаты – это расходы, но не вложение средств. Иногда это имеет
смысл, но не всегда. Когда сотрудник создаёт продукт, который затем продаётся, не имеет
значения, тратитесь вы на труд работника или производите вложение средств в его труд. В
конечном итоге деньги, выплаченные работнику, вычитаются из цены продукта, что
позволяет вычислить прибыль. Вряд ли вы станете приписывать его труд к затратам, точно
так же, как не станете относить к ним обогрев завода. В конце месяца уже не будет ни труда,
ни тепла.
А теперь предположим, что вы отправили этого работника на семинар на неделю. Его
зарплата и деньги за семинар потрачены на нечто, что не «исчезло» в конце месяца. То, что
он узнал, останется в его голове на многие месяцы. Если вы с умом потратили деньги на
обучение, то это вложение, и не исключено, что очень хорошее. Однако по принятой в
бухгалтерии практике и это вложение попадёт в категорию расходов.
Кому какое дело?
Имеет значение не столько то, как счетоводы будут отчитываться о подобных вещах
перед налоговой инспекцией или акционерами, сколько представление руководителей о
реальных вложениях компании в сотрудников. Этот человеческий капитал может быть
существенным, и ошибочное представление о подобных вложениях как о невосполнимых
расходах может приводить руководителей к действиям, разрушающим ценные вложения
организаций.
Разумеется, подобные действия – основной элемент несовершенного руководства.
Компании порой переживают времена, когда руководители среднего и высшего звена
состязаются друг с другом в изощрённости способов повысить производительность в
краткосрочной перспективе (квартальные прибыли), принося в жертву долгосрочную. Это
обычно называют «балансовым сознанием», но мы предпочитаем другое название:
«поедание посевных семян».
Оценка вложений в человеческий капитал
87
Сколько ваша компания вложила в вас и ваших коллег? Простой способ оценить
порядок сумм – представить, что случится, если уйдёт один из вас. Допустим, для примера,
что Луиза, специалист по базам данных, объявляет о своём увольнении в конце этого месяца.
До этого момента вы ощущали разумную уверенность в том, что ваша команда из пяти
человек сможет сдать новую версию системы отслеживания продаж к следующему лету.
Текущие задачи решались достаточно гладко, а сплочённая команда работала очень
эффективно. До тех пор, пока Луиза не озвучила свою неожиданную новость. Кто знает, что
теперь будет? Просто катастрофа. Вы звоните в отдел кадров и делитесь плохой новостью:
«Луиза уходит тридцать первого числа» и спрашиваете с надеждой в голосе: «Можете найти
мне другую Луизу?»
К сожалению, отдел кадров не может быстро найти специалиста, обладающего
нужными познаниями в данной области. «Может быть, подойдёт Ральф?» – предлагает
собеседник. О Ральфе вы никогда не слышали раньше, как и все остальные участники
команды, но, похоже, что иных вариантов не предвидится, и вы соглашаетесь. Дело сделано.
Луиза уходит тридцать первого, а первого числа выходит Ральф.
В каком-то смысле проект не испытал никаких потрясений. Тридцать первого числа в
87 См. также статью ТомаДемарко«Human Capital, Unmasked» (Человеческийкапиталбезмаски) в The
NewYork Times, Vol, CXLV, No. 50,397, Section 3, Money & Business (April 14, 1996),стр. 13.