месячных зарплат, которые вы отдадите агенту или потратите на внутреннюю службу
кадров, выполняющую ту же функцию. Сотрудник, будучи нанятым, может сразу
приступить к работе над проектом, и в этом случае стоимость его рабочих часов относится в
счёт стоимости проекта – и нет никаких указаний на начальные вложения. Надо заметить,
что это чистой воды бухгалтерская фантастика. Все мы знаем, что новый сотрудник
бесполезен в первый день или даже хуже чем бесполезен, поскольку требуется время других
людей, чтобы ввести его в курс дела.
Через пару месяцев новый человек уже делает некоторую полезную работу, а через
пять месяцев он уже работает в полную силу. Таким образом, разумная оценка начальных
затрат – примерно три потерянных рабочих месяца на каждого нового сотрудника.
(Очевидно, начальные затраты тем выше, чем сложнее выполняемая работа.) Общая
стоимость замены каждого сотрудника – от четырех с половиной до пяти его зарплат или
примерно двадцать процентов стоимости его пребывания на этом месте за два года.
Текучесть кадров варьируется совершенно непредсказуемо от одной организации к
другой. Мы знаем о компаниях с десятипроцентной текучкой и о других, занимающихся тем
же бизнесом, с текучкой в сто и более процентов. Если собрать руководителей
конкурирующих компаний, можно ожидать, что текучка в фирме вашего соседа отличается
от вашей более чем в два раза. Конечно, ни один из вас не имеет понятия, у кого она больше,
и вы никогда это не узнаете, потому что как минимум один из вас, вероятно, работает в
компании, где текучесть кадров не измеряют.
Скрытая стоимость текучки
Стоимость текучести кадров составляет около двадцати процентов всех затрат на
содержание персонала. Но это лишь видимая часть стоимости. Существуют ещё и страшные
невидимые затраты, которые могут быть гораздо выше.
В компаниях с высокой текучестью кадров люди склонны к деструктивным
рассуждениям ближнего прицела, поскольку знают, что не слишком долго ещё задержатся на
своих местах. Так что если вы начнёте кампанию за лучшие рабочие места для своих
сотрудников, не удивляйтесь, что выше по иерархии встретится человек с таким аргументом:
«Минуточку. Речь идёт о немалых деньгах. Если мы дадим нашим инженерам столько
пространства, защиту от шума и даже уединённость, то в результате станем тратить
пятьдесят долларов в месяц на человека. Умножь это на количество инженеров, и ты
получишь десятки тысяч долларов. Мы не можем потратить столько денег. Я ведь тоже
за производительность, как и все мы, но ты видел, какой у нас ужасный третий квартал?»
Разумеется, неопровержимо логичный ответ на это – своевременные вложения в
разумную среду помогут избежать ужасных третьих кварталов в будущем. Но лучше не
напрягайтесь. Вы столкнулись с ближним прицелом, который не собьёт никакая железная
логика. Этот человек скоро покинет компанию. Затраты в краткосрочной перспективе весьма
ощутимы, однако долгосрочные выгоды не имеют вообще никакого значения.
В организации с высокой текучкой никому не интересны долговременные планы. Если
эта организация – банк, она даст деньги в долг Угандийской Корпорации Развития, потому
что двадцать два процента годовых очень неплохо смотрятся в квартальном отчёте.
Разумеется, УКР через пару лет объявит дефолт, но через пару лет нас уже и след простынет,
правда? Если речь идёт о фирме-разработчике, она станет оптимизировать своё
существование, эксплуатируя людей, мошенничая с рабочими местами, не делая ничего,
чтобы сохранить источник собственной энергии – человеческие ресурсы, своё единственное
достояние. Если бы наша сельскохозяйственная отрасль работала по тем же принципам, мы
съели бы все зерно сразу, а на следующий год принялись бы умирать от голода.
Если люди работают в компании лишь год или два, единственный способ сохранить
лучших людей – быстро их повышать. Это означает, что новички будут попадать на