Роб Томсет (Rob Thomsett) в своей книге «People and Project Management» (Управление
людьми и проектами) анализирует определённые патологии, препятствующие
формированию команды
64
. Это захватывающее чтение. Некоторые из этих патологий,
впрочем, излечимы. Практически единственное средство – удалить из проекта определённых
его участников, поскольку они плохо влияют на шансы кристаллизации команды. Само по
себе это звучит неплохо, но в каждом конкретном случае вы, вероятно, обнаружите, что
способ просто дурацкий. Тот человек, без которого вы примете решение обходиться в
дальнейшем, вероятно, окажется звездой во многих других отношениях. Многие проекты
работают (и достигают успеха) без кристаллизации команд.
С этой оговоркой мы представим неоспоримый факт: некоторые руководители умеют
помогать кристаллизации команд. Они чаще преуспевают в этой задаче, чем терпят неудачи.
В данной главе мы изучим одно свойство этих руководителей.
Сообщите о здоровье
Вероятно, вам приходилось слышать, как люди по телефону сообщают о своём
невыходе на работу из-за болезни. Возможно, вы и сами когда-то так делали. Но приходило
ли вам в голову позвонить и сообщить, что вы здоровы? Примерно так. Вы позвоните шефу
и скажете: «Послушайте, я был болен все то время, когда работал здесь, но сегодня я
здоров и больше не появлюсь на работе».
Even Cowgirls Get the Blues
65
(Даже девушки-ковбои иногда грустят)
Когда говорят, что только «больной» может работать на ту или иную организацию, то
имеют в виду не физическое недомогание. Подразумевается, что работа в таком месте
потребует отказа от определённых правил, позволяющих защитить свою психику. Наиболее
важное из таких правил связано с заботой о себе и своих интересах. Ситуация, требующая
отказа от этого правила, «нездорова» сама по себе.
Человек, сообщающий по телефону, что он здоров, готов к работе, возвышающей его
собственные интересы. Назначение на такую работу является подтверждением
компетентности в определённых областях, предоставляет в этих областях самостоятельность
и ответственность. Руководители здоровых сотрудников стараются уважать автономию,
единожды предоставив её. Они понимают, что неудача работника будет иметь плохие
последствия для руководителя, но это лишь правила игры. Они готовы время от времени
преодолевать препятствия, прямой результат неудачи одного из сотрудников. Когда такое
происходит, они подозревают, что сами никогда не сделали бы такой ошибки, если бы
выполняли работу, а не занимались руководством. Ну и что? Вы сделали все возможное,
чтобы найти подходящего человека на определённую должность, и теперь нет смысла менять
решение задним числом.
Такое отношение открытого кимоно прямо противоположно оборонительному
руководству. Вы не пытаетесь защититься от людей, которых поставили в доверенное
положение. И в таком доверенном положении находятся все ваши сотрудники. А если вы не
можете доверить человеку какую-то автономную деятельность, он для вас бесполезен.
Одним из моих первых начальников был Джерри Винер, руководивший
командой в General Electric в рамках проекта по внедрению компьютеров. Позднее
он создал небольшую компанию в сфере высоких технологий. Когда я поступил на
работу, компания готовилась заключить контракт такого масштаба, который
превосходил все прежние достижения. Все сотрудники собрались вместе, и наш
корпоративный адвокат вручил Джерри контракт, предлагая прочитать и
64 См. Thomsett, 1980 {50}.
65 ИзкнигиТомаРоббинса.См. Robbins, 1977 {45}, стр. 280.