Ушаков К.М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий

Подождите немного. Документ загружается.

N¹ 4, 2004 ã.

171

— каждый член группы осознает, что групповая работа является бо-

лее продуктивной;

— каждому предоставляется возможность высказаться;

— выступающего не перебивают и не прерывают;

— избегайте доминирования в дискуссии;

— постарайтесь иметь непредубежденное восприятие;

— избегайте голосования, силового принятия решения, принимай-

те решение консенсусом;

— не унижайте членов группы;

— не допускайте нападок на других;

— начинайте и завершайте встречу в оговоренное время*.

Навязав такого рода порядок старта групповой работы, вы на са-

мом деле подменяете проблему. Вместо того чтобы решать ту задачу,

ради которой она была создана и к решению которой она еще не гото-

ва, группа решает проблему консолидации будущей команды, закла-

дывается основа самоуправления группы. Но не считайте это время

потерянным, оно при удачном развитии событий многократно оку-

пится, хотя и не сразу.

Стоит, наверное, сказать, что само понятие «команда» сегодня чрез-

вычайно модно и, если говорить откровенно, очень перспективно, но

это не «золотой ключик», который откроет любую дверь

• Командная культура, если использовать типологию С. Ханди, неус-

тойчива. Иначе говоря, даже если вы приучили свою организацию к

командной работе, то придется прикладывать постоянные усилия к

тому, чтобы эту культуру поддерживать.

Есть еще несколько щекотливых проблем, которые могут возникнуть

при попытке создать команду.

Первая проблема — это ответ на вопрос, назначать руководителя

или нет? Если вы приверженец синергетического подхода, т.е. верите,

что люди могут соорганизоваться, то назначать не стоит. Нужно дож-

даться окончания «штормового» этапа, понять, кто занял место пред-

седателя и подтвердить его полномочия.

Если вы не очень верите в возможность быстрой самоорганизации

* При написании статьи были использованы материалы, разработанные «Патисипейшн

ассосиэйтс», Чикаго, США, представленные С. Крейгом на семинаре «Лидер XXI века» в

1994 г.

172

N¹ 4, 2004 ã.

группы, то можно назначить руководителя. Но при этом следует иметь

в виду, что существует опасность ошибки. Представьте себе на секун-

ду, что вы назначаете руководителя из своего ближнего круга, надеж-

ного, ответственного, которому доверяете, но… Его доминирующая

характеристика, например, инициативный исполнитель. С одной сто-

роны, он формальный руководитель. С другой стороны, есть нефор-

мальный лидер — «председатель». В этом случае обязанности руко-

водителя выполнять очень сложно, да и авторитет падает. Назначая

руководителя, важно заранее знать о его основной роли. Было бы же-

лательно, чтобы это был человек с характеристиками «председателя»

или «организатора».

• Стоит иметь в виду, что для некоторых типов организационных

культур появление команд будет иметь разрушительное действие. На-

пример, нужно быть очень осторожным в том случае, если вы имеете

ролевую культуру (которой удовлетворены!) и хотите внедрить команд-

ные методы работы. Опасность заключается в том, что, как вы, навер-

ное, помните, на втором, «штормовом» этапе имеет место процесс

выравнивания статусов. Однако ролевая культура опирается на статус

как на основу своей организации. Выравнивание статусов может при-

вести к разрушению этой культуры.

• Критически важным для существования команды является ее по-

дотчетность. Это цена той свободы, которую вы ей предоставляете.

Процедуры отчетности следует утвердить заранее и довести до сведе-

ния группы. Регулярная отчетность воспринимается командой как вни-

мание и поощрение со стороны руководства.

N¹ 4, 2004 ã.

173

ольшая часть этих инструментов ориентирована на

их использование в группах. Причина этого заклю-

чается в том, что групповая работа, если она пра-

вильно организована, снижает уровень сопротивле-

ния персонала, ускоряя процесс адаптации к ново-

введениям своих членов, а также позволяет исполь-

Инструменты управления

зовать потенциал группового ресурса.

Как уже отмечалось, мы стараемся избегать неопреде-

ленных ситуаций, люди с высоким уровнем избегания нео-

пределенности охотнее участвуют и более комфортно себя

чувствуют в структурированных ситуациях, а именно в тех,

где ясно определен порядок действий, этапы, цели, вре-

мя работы и прочее.

Именно поэтому мне кажется целесообразным сделать

акцент на структурировании всех ситуаций коллективной

деятельности. Это обеспечивает меньшее сопротивление

коллег, снижая уровень тревожности, возникающий при

участии в незнакомых процедурах.

Сначала о том, как можно подготовить процесс приня-

тия решений. Все начинается с идей.

Поиск идей

Во-первых, все зависит от ситуации, в которой появля-

ются идеи. Вариантов возможно несколько, рассмотрим

лишь наиболее характерные.

1. Вы все придумываете сами или принимаете чье-то

предложение, высказанное вам наедине. Все вроде бы

ясно, но я бы дал здесь несколько советов. Плюсы такого

хода очевидны. Это выигрыш во времени, отсутствие не-

обходимости каких-либо организационных усилий на этом

этапе. Способ более чем приемлемый для решения опе-

ративных проблем. Однако этот способ имеет существен-

174

N¹ 4, 2004 ã.

ные минусы при решении стратегических проблем, которые имеют

долгосрочные последствия для жизни организации. Главное — недо-

статочная мотивация исполнителей при воплощении принятого руко-

водителем решения. Никто, как правило, открыто не возражает, но су-

щественного энтузиазма, мотивации нет. Необходимо создавать сис-

тему контроля (а это уже потеря времени, отвлечение ресурсов и пр.).

То есть, при единоличном решении вы выигрываете время в начале, но

теряете его потом.

Если вы хотите немного поднять уровень мотивации исполнителей и

обеспечить автоматическое развитие процесса (мечта любого руко-

водителя), необходимо сделать так, чтобы они были вовлечены в про-

цесс принятия решения. При этом следует помнить, что взрослые, как

и дети, любят игры, хотя и стесняются это открыто признавать. Ощу-

щение причастности увеличивает приверженность идее, и вы сможете

рассчитывать на больший уровень энтузиазма и его длительность,

отнюдь не беспредельную.

Хотя не стройте иллюзий относительно того, что подчиненные чрез-

вычайно заинтересованы в участии в управлении (помните главу «Орга-

низационное поведение»?). Практика показывает, что это далеко не

всегда так. Для некоторых организаций это может противоречить сло-

жившейся культуре со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Однако выигрыш очевиден.

При этом в начале вы потратите больше усилий на организацию про-

цесса, но сэкономите их потом за счет того, что процесс контроля за

исполнением может быть упрощен и будет носить иной характер.

Каковы технологии организации второго варианта, т. е. коллектив-

ного?

Мозговой штурм очень распространенный способ. Чаще использу-

ется в начальной фазе. Стоит напомнить, однако, некоторые его тон-

кости, которыми часто пренебрегают, существенно снижая эффектив-

ность метода. Мозговой штурм должен происходить по определен-

ной процедуре.

Во-первых, участвующие должны быть разбиты на две группы.

Первая группа — это группа генерации. В нее входит большая часть

участников. Задачи этой группы — выдвигать как можно больше идей,

не «фильтруя» их, т.е. никак не оценивая. Необходимо добиться, чтобы

участники этой группы выдвигали любые идеи. Для этой работы нужен

N¹ 4, 2004 ã.

175

определенный навык, так как нам свойственно, во-первых, самим оце-

нивать и «тормозить» себя, во-вторых, очень трудно удержаться от

оценки чужой идеи, например, в том случае, если она кажется «дикой».

Для успешной работы этой группы самое важное наладить ведение

протокола заседания, т.е. четкую запись всего, что было выдвинуто в

качестве идеи. Записанные в протоколе идеи не должны иметь автор-

ства, что тоже существенно. Есть смысл ограничить эту группу во вре-

мени. Дать ей, в зависимости от сложности проблемы, около пятнад-

цати минут. Недостаток времени делает выдвижение идей более спон-

танным и менее контролируемым.

Вторая группа — это группа оценки (аналитическая). Она обычно зна-

чительно меньше по количеству, чем первая. Лучше бы она не присут-

ствовала во время работы первой группы. Это избавит ее от давления

авторитета человека, выдвинувшего идею. Группа будет более беспри-

страстна. Ее задача именно оценка. Они разбирают каждую идею, ос-

тавляя одну или несколько наиболее приемлемых. Времени этой груп-

пе дается значительно больше. Она должна доложить результаты своей

работы на общем собрании участников. Хорошо, если только одна идея

признана этой группой продуктивной, перспективной. Тогда у вас не

существует проблемы выбора. Но такой задачи я бы перед группой не

ставил, это слишком ответственно. Я бы поставил задачу выбрать луч-

шие идеи из всех предложенных. В этом случае вы получите несколько

идей, из которых нужно выбирать. Далее возможны варианты.

Вариант первый — вы сами решаете, какую из идей реализовывать.

Тут все достаточно понятно, хотя и можно дать некоторые советы, что

я сделаю ниже.

Оценка и анализ идей

Теперь у вас есть несколько идей, и вы сторонник развития челове-

ческих ресурсов своей организации. Конечно, можно достаточно эф-

фективно обсудить эти идеи в заинтересованной группе. Но мне бы

хотелось предложить некоторый инструмент, который, возможно, раз-

нообразит эту работу. Итак, вы имеете несколько идей, полученных

методом мозгового штурма или любым другим. Попробуем оценить

их качество, имея в виду, что реализовать можно и нужно только луч-

шую. Какова может быть технология выбора, которую мы часто реали-

зуем интуитивно?

176

N¹ 4, 2004 ã.

Вот ситуация, хорошо знакомая каждому руководителю школы. Вам

предстоит решить какую-то насущную проблему, она уже назрела и

необходимо что-то делать. Вы собираете группу наиболее опытных

сотрудников и вместе с ними методом мозгового штурма выбираете

несколько вариантов решения. Как же из этого множества выбрать

самый верный способ? Нередко мы поступаем чисто интуитивно: внут-

ренний голос как бы подсказывает тот или иной выбор. Но интуиция —

инструмент не слишком надежный, и внутренний голос, случается,

ошибается. Как же быть?

Для тех школьных руководителей, которые предпочитают группо-

вые методы работы, мы предлагаем более надежный способ — внут-

реннюю оценку новой идеи с помощью матрицы экранирования

Манджаро, или метода группового выбора лучшей идеи (Manjaro,

1991). В чем суть этого способа?

Все новые идеи (в нашем случае — варианты решения конкретной

проблемы) оцениваются по двум критериям: привлекательность и

обеспеченность ресурсами.

Под привлекательностью имеется в виду все, что обеспечит энтузи-

азм, мотивацию, минимальное сопротивление и поможет создать

хороший психологический климат на начальной стадии реализации.

Ну, а соответствие ресурсам — это то, что делает идею практически

реализуемой. Ресурсы могут включать в себя: необходимую квалифи-

кацию, информацию, время, финансы, партнеров, помещения, обо-

рудование и др.

Причина, по которой выбираются именно эти критерии, очень про-

ста. Если идея решения какой-либо проблемы очень нравится, но ре-

сурсы для ее осуществления отсутствуют, то вся деятельность сойдет

на нет. Таким же будет результат и в том случае, если идея обеспечена

ресурсами, но непривлекательна для коллектива.

Итак, попробуем оценить качество возможных вариантов решения

проблемы, которые, как мы уже говорили, получены методом мозго-

вого штурма. Их много, и это хорошо, так как наличие альтернативы

является страховкой от ошибок. Но выбрать, тем не менее, надо всего

один вариант.

Последовательность работы выглядит следующим образом.

Шаг первый: запишите все выдвинутые идеи (от двух до десяти) в

столбец 2 таблицы А.

N¹ 4, 2004 ã.

177

Ôîðìóëèðîâêà èäåè

(âàðèàíòû ðåøåíèÿ ïðîáëåìû)

Ïðèâëåêà-

òåëüíîñòü

Ñîîòâåòñòâèå

ðåñóðñàì

1 2 3 4



Шаг второй: пусть каждый из участников обсуждения оценит каж-

дую идею с точки зрения привлекательности по следующей шкале:

непривлекательно, не нравится — 0 баллов; достаточно привлека-

тельно — 2 балла; очень привлекательно, очень нравится — 4 бал-

ла. Сложите баллы, полученные по каждой идее, и запишите их в

столбец 3.

Шаг третий: участники оценивают каждую идею с точки зрения

соответствия ресурсам организации, используя ту же шкалу (пол-

ностью не соответствует, у нас нет для этого ни сил, ни времени,

ни финансов — 0 баллов; некоторые ресурсы имеются — 2 балла;

полностью соответствует, у нас есть для этого все необходимое —

4 балла). Сложенные по каждой идее баллы записываются в стол-

бец 4.

Шаг четвертый: заполняем приведенную ниже матрицу экраниро-

вания. На ней имеются две оси: горизонтальная — привлекательность

и вертикальная — соответствие ресурсам организации. По вертикаль-

ной оси отметьте цифры из столбца 3 таблицы А. Максимальное зна-

чение может быть таким: высший балл — 4 умножаем на количество

участников.

По вертикальной оси — отметьте цифры из столбца 4. Максималь-

ное значение такое же: оценку в 4 балла умножаем на количество учас-

тников.

Все идеи расположатся на плоскости в виде точек. Рядом с каждой

из них напишите порядковый номер идеи, чтобы было легче ориенти-

роваться.

Идеи (или варианты решения) распределились по квадратам с соот-

ветствующими названиями (рис. 4).

Таблица А

(конкретный пример заполнения см. ниже)

178

N¹ 4, 2004 ã.

Теперь вы легко можете проанализировать предпочтения (позиции,

мнения) вашего коллектива. Но даже если вы все же предпочитаете

принимать решения в одиночку, то эта технология обдумывания столь

же полезна и проста, как силовой анализ, поскольку любое решение

проблемы осмысляется, обсуждается с позиций плюсов и минусов,

угроз и возможностей, силы и слабости.

Рассмотрим конкретный пример. У вашей школы есть серьезная

проблема формирования первых классов — недобор учащихся. Для

поиска вариантов решения вы привлекаете шесть своих сотрудни-

ков. В процессе обсуждения (мозгового штурма) ранее были пред-

ложены несколько вариантов решения — от простых и понятных до

сложных и даже фантастических. Перед вами стоит задача — выб-

рать наиболее подходящий вариант. Напомним, что в рамках дан-

ной технологии подходящим будет тот, что в наибольшей степени

соответствует вашим ресурсам и привлекателен в эмоциональном

отношении.

Рисунок 4. Матрица экранирования

ñèëüíîå

ñðåäíåå

ñëàáîå

Ñîîòâåòñòâèå ðåñóðñàì îðãàíèçàöèè

Ïðèâëåêàòåëüíîñòü

ñèëüíàÿ

ñðåäíÿÿ

ñëàáàÿ

Ñîìíèòåëü-

íàÿ èäåÿ

Ñîìíèòåëü-

íàÿ èäåÿ

1-ÿ ëó÷øàÿ

èäåÿ

2-ÿ ëó÷øàÿ

èäåÿ

2-ÿ ëó÷øàÿ

èäåÿ

Íåóäà÷íàÿ

èäåÿ

Íåóäà÷íàÿ

èäåÿ

Íåóäà÷íàÿ

èäåÿ

Ñîìíèòåëü-

íàÿ èäåÿ

N¹ 4, 2004 ã.

179

Итак, делаем первый шаг (см. выше), заносим в таблицу все предло-

женные варианты:

• отправить по домам потенциальных первоклассников их будущих

учителей;

• провести в школе «День открытых дверей»;

• дать рекламу в местных СМИ;

• договориться о рекламе с близлежащими детскими садами;

• распустить слух, что наша школа лучше других;

• открыть Школу для дошкольника по подготовке в первый класс;

• создать комплекс «Детский сад — школа»;

• обеспечить транспортом «дальних» детей;

• проанализировать особенности целевой группы.

Записываем их в столбец 2 таблицы А. Список раздается каждому

участнику, и они проставляют баллы 0, 2 или 4 в столбики 3 и 4. Конеч-

ный результат подсчета всех баллов мы указали в таблице Б.

Таблица Б

Заполняем матрицу. Максимальное количество баллов по обеим

осям может быть 24 (6 чел. х 4 = 24). Откладываем цифры из столбика

3 по оси «привлекательность», а из столбика 4 по оси «соответствие

ресурсам» (рис.5).

В результате поиска решения проблемы мы получили два варианта:

первый — договориться о рекламе с близлежащими детскими сада-

¹ Ôîðìóëèðîâêà èäåè

Ïðèâëåêà-

òåëüíîñòü

Ñîîòâåò-

ñòâèå

ðåñóðñàì

1 Îòïðàâèòü ïî äîìàì ïîòåíöèàëüíûõ ïåð-

âîêëàññíèêîâ èõ áóäóùèõ ó÷èòåëåé

14 8

2 Ïðîâåñòè â øêîëå «Äåíü îòêðûòûõ äâåðåé» 20 18

3 Ðåêëàìà â ìåñòíûõ ÑÌÈ 10 4

4 Äîãîâîðèòüñÿ î ðåêëàìå ñ áëèçëåæàùèìè

äåòñêèìè ñàäàìè

24 20

5 Ðàñïóñòèòü ñëóõ, ÷òî íàøà øêîëà ëó÷øå 8 8

6 Îòêðûòü Øêîëó äëÿ äîøêîëüíèêà ïî ïîä-

ãîòîâêå â ïåðâûé êëàññ

12 2

7 Ñîçäàòü êîìïëåêñ «Äåòñêèé ñàä  øêîëà» 4 8

8 Îáåñïå÷èòü òðàíñïîðòîì «äàëüíèõ» äåòåé 12 2

180

N¹ 4, 2004 ã.

ми, и второй — провести в школе «День открытых дверей». Конечно,

было бы лучше, если бы мы получили один вариант. Но это означает,

что оба варианта найдут в вашем коллективе полную поддержку, и вы

можете смело действовать.

Возможно и такое: ни одна из выдвинутых идей так и не попала в

разряд лучшей. Какая-то из них набрала самое большое количество

баллов, но тем не менее оказалась в итоге сомнительной. Но решать

проблему все же надо. Тогда вы можете идти следующими путями: во-

первых, увеличить ресурсы для реализации этой идеи, тогда скорее

всего она станет для ваших сотрудников и более привлекательной. Или,

во-вторых, сначала постараться сделать ее более привлекательной в

глазах сотрудников (укрепление авторитета школы, удовлетворение

личных амбиций, самореализация, нерутинная деятельность и т.п.), а

это и поможет вам найти недостающие ресурсы. Тогда отвергнутая

поначалу идея и перейдет в разряд лучших.

Рисунок 5. Пример матрицы экранирования

ñèëüíîå

ñðåäíåå

ñëàáîå

Ñîîòâåòñòâèå ðåñóðñàì îðãàíèçàöèè

Ïðèâëåêàòåëüíîñòü

ñèëüíàÿ

ñðåäíÿÿ

ñëàáàÿ

Ñîìíèòåëü-

íàÿ èäåÿ

Ñîìíèòåëü-

íàÿ èäåÿ

2-ÿ ëó÷øàÿ

èäåÿ

2-ÿ ëó÷øàÿ

èäåÿ

Íåóäà÷íàÿ

èäåÿ

Íåóäà÷íàÿ

èäåÿ

Íåóäà÷íàÿ

èäåÿ

Ñîìíèòåëü-

íàÿ èäåÿ

2416

1-ÿ ëó÷øàÿ

èäåÿ